EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN COMO UN PROCESO DE
AJUSTE DINÁMICO AL TRABAJO (Dawis y Lofquist, 1984)
Extracto de la tesis doctoral de Pinazo, D. (1997)
Dawis, R. V. y Lofquist, L.H. (1984). A psychological theory of work adjustment. Mneapolis, MN: University
of Minnesota Press.
La teoría basada en la importancia que posee el
trabajo para los nuevos empleados y la existencia de diferencias individuales
entre ellos, fundamenta sus predicciones en las siguientes premisas:
1.-
Uno de los aspectos característicos del trabajo, es la interacción entre un
nuevo empleado y su ambiente laboral.
2.-
El ambiente laboral exige del empleado la ejecución de ciertas tareas, así como
exige del nuevo empleado la capacidad suficiente para llevar a cabo esa
ejecución con eficacia.
La
capacidad del nuevo empleado para ejecutar las tareas del puesto, en la teoría
esta representada por las 'habilidades' que éste aporta. Estas habilidades se
han de corresponder con los 'requerimientos' de las tareas que ha de ejecutar,
para que se dé el ajuste desde el punto de vista de la organización.
3.-
El nuevo empleado exige una compensación por su trabajo. Esa compensación la
exige a través de su preferencia por ciertas condiciones laborales.
Los
"valores" del nuevo empleado son la expresión de las condiciones
laborales que éste requiere que el ambiente laboral le ofrezca. El ambiente
laboral compensa al nuevo empleado por su trabajo a través de los
"reforzadores". Valores y reforzadores han de corresponder para que
se dé el ajuste, desde el punto de vista del nuevo empleado.
4.-
El ambiente laboral y el nuevo empleado deben encontrar y mantener sus
exigencias mutuas para que se mantenga la interacción. El grado en que las
exigencias mutuas se encuentran, refleja el grado de
"correspondencia" entre ellas.
5.-
El ajuste al trabajo es el proceso por el cual se logra y mantiene un nivel de
correspondencia aceptable para ambas partes.
6.-
El modo básico en que se manifiesta el nivel de ajuste al trabajo para el nuevo
empleado, es su nivel de satisfacción con el ambiente laboral; mientras que
para la organización es su nivel de satisfacción (satisfactoriedad) con el
nuevo empleado.
7.-
El principal indicador de que el nuevo empleado se siente ajustado al ambiente
laboral, es la "satisfacción" del nuevo empleado con el mismo.
8.-
El indicador de que el ambiente laboral está satisfecho con la ejecución del
nuevo empleado, es la "satisfactoriedad". Ésta se define como el
grado en que la organización está satisfecha con el nuevo empleado (Breeden, 1993; Bizot y
Goldman, 1993; Bretz y Judge, 1994). La
satisfactoriedad es un concepto que no corresponde exactamente con el
rendimiento en el trabajo (Dawis, 1991), en este
sentido Dawis y Lofquist (1993) han aclarado que
la satisfactoriedad es un constructo compuesto por varios componentes, de los
cuáles uno de los principales es el rendimiento en el trabajo. La
satisfactoriedad se refiere a la satisfacción de la organización con el
rendimiento y ejecución del nuevo empleado en el trabajo.
9.-
El resultado de la satisfacción y de la satisfactoriedad es la permanencia o no
del nuevo empleado en su puesto de trabajo. Si el nuevo empleado no está suficientemente
satisfecho, puede abandonar voluntariamente el ambiente laboral; si el la
organización no está suficientemente satisfecho con la ejecución del nuevo
empleado, puede despedirlo.
10.-
La permanencia del nuevo empleado en su puesto de trabajo es un indicador
relevante del ajuste al trabajo.
El encuentro entre el trabajo y el nuevo empleado se
expresa a través de las características del ambiente laboral y las
características de la personalidad laboral del nuevo empleado.
La personalidad laboral es definida en la teoría, en
función de las habilidades, valores y dimensiones de estilo más relevantes en
el ambiente laboral.
Las habilidades y valores del nuevo empleado son las
dimensiones más importantes de una de las dos variables de la personalidad
laboral, denominada "estructura de personalidad".
La otra variable es el "estilo de
personalidad", que se refiere al estilo con que el nuevo empleado
interactua o responde al ambiente, en función de su estructura de personalidad.
Por otra parte, los ambientes laborales tienen en común
dos tipos de condiciones estimulares que permiten diferenciarlos:
a)
Señales: son condiciones estimulares que indican al nuevo empleado qué
respuesta es apropiada y cuándo ha de responder. Se asocian con los reforzadores
al indicar qué puede ser esperado y con qué intensidad.
b)
Reforzadores: son condiciones estimulares asociadas con el mantenimiento de la
respuesta y la probabilidad de una respuesta futura. Están asociados con las
necesidades del nuevo empleado.
La estructura del ambiente laboral se describe en función
de las habilidades exigidas para ejecutar las tareas, de los reforzadores
presentes.
La teoría establece la existencia de ajuste cuando las características
del nuevo empleado corresponden con las características del ambiente laboral y
viceversa.
El ajuste al trabajo no es un hecho estático, según la
teoría. Se trata de un proceso dinámico, en el que la correspondencia no se
manifiesta siempre, sobre todo al principio de la relación. Para la teoría,
conseguir la correspondencia, y por lo tanto lograr el ajuste al trabajo, es la
motivación básica de los nuevos empleados en un ambiente laboral. La
permanencia en el puesto de trabajo, por lo tanto, permite al nuevo empleado
alcanzar un grado óptimo de correspondencia y estabilizar la relación.
Lawson (1993a) considera
la teoría del ajuste al trabajo (TWA), en su expresión más simple, como un
modelo de "matching". Este autor afirma que la investigación sobre la
TWA ha evolucionado desde un énfasis sobre el 'matching model' a un énfasis
sobre la interacción dinámica entre los trabajadores y sus ambientes.
Tomando como punto de referencia esta teoría, Wanous
(1980) desarrolló un "Modelo del Ajuste (matching) entre el Nuevo empleado
y la Organización", que revisó posteriormente (Wanous, 1990) replanteando
la "Teoría del Ajuste al Trabajo” (TWA) a un contexto de investigación
sobre socialización organizacional.
El modelo de Wanous (1992) mantiene las premisas básicas
de la teoría del ajuste al trabajo (TWA) de Dawis y Lofquist (1984), aunque
presenta algunas diferencias de carácter teórico que analizamos a continuación.
El “Modelo del Ajuste” distingue, al igual que lo hace la
teoría, entre resultados buscados por el nuevo empleado y resultados buscados
por la organización, sin embargo para describir el encuentro nuevo
empleado-organización no utiliza el término correspondencia (correspondence)
sino el término ajuste (match).
Tanto en la teoría como en el modelo del ajuste se
describen dos tipos de ajuste o correspondencia, pero la descripción de las
variables difiere en una y otra descripción.
La “Teoría del Ajuste” distingue dos tipos de
correspondencias: entre habilidades y requerimientos para ejecutar la tarea,
desde el punto de vista de la organización; entre necesidades y valores, y
reforzadores desde el punto de vista del nuevo empleado.
La teoría de Dawis y Lofquist (1984) establecía la
satisfactoriedad como indicador de la satisfacción de la organización con el
nuevo empleado. La satisfactoriedad se puede caracterizar con el nivel de
rendimiento que la empresa cree que realiza el nuevo empleado, pero también es
una expresión de las consecuencias de la satisfacción de la organización con el
nuevo empleado (p.ej. despedir o promocionar a éste). En el modelo de Wanous
(1992) la consecuencia para la organización del ajuste organización-nuevo
empleado, es el rendimiento laboral. El rendimiento, en el modelo del ajuste,
no es un indicador del ajuste, sino un efecto directo sobre la organización.
Por otra parte, Wanous no considera otros efectos directos del ajuste que
puedan ser considerados como satisfactoriedad, término que no utiliza en su
modelo.
Asimismo, en lo que afecta al nuevo empleado, Wanous
establece que aquel busca el ajuste de sus necesidades y valores con el clima
organizacional. El nivel de ajuste en este ámbito, produce un impacto directo
sobre la satisfacción e indirecto sobre el compromiso organizacional. La
satisfacción, como el rendimiento, es considerada un resultado y no un
indicador. En la teoría del ajuste la satisfacción puede ser considerada tanto
un indicador como un resultado del ajuste.
La diferencia entre el modelo y la teoría del ajuste, al
no considerar el primero el rendimiento ni la satisfacción como indicadores del
ajuste, es importante. Wanous (1992) no plantea, desde este punto de vista, que
rendimiento y satisfacción reflejen el nivel de ajuste sentido por el ambiente
laboral o por el nuevo empleado, sino que aquellos son el resultado del modo en
qué es vivido el nivel de ajuste alcanzado.
Con respecto a la relación entre el nivel de ajuste y la
permanencia del nuevo empleado en el puesto de trabajo, las diferencias del
“Modelo del Ajuste” y la “Teoría del Ajuste”, van en el mismo sentido. Mientras
para la segunda, la permanencia en el puesto de trabajo es tanto el principal
indicador del ajuste como un resultado del mismo, para el “Modelo del Ajuste”
la permanencia en la organización es un resultado indirecto del nivel de ajuste
logrado.
El “Modelo del Ajuste” describe, por su parte, dos tipos
de ajuste (match): ajuste entre habilidades del nuevo empleado y requerimientos
para ejecutar la tarea, desde el punto de vista de la organización; ajuste
entre necesidades específicas del nuevo empleado y clima organizacional, desde
el punto de vista del nuevo empleado. Wanous distingue entre necesidades
específicas y necesidades básicas, así como entre cultura organizacional
(asunciones subconscientes, significados compartidos y sentidos de
interpretación de las cosas) y clima organizacional (percepciones compartidas
de las cosas en un momento y lugar determinado). Son motivo de ajuste, en el
modelo de Wanous, las necesidades específicas del nuevo empleado con el clima
organizacional, así como las necesidades básicas del nuevo empleado con la
cultura organizacional.
Tanto en la “Teoría del Ajuste” como en el “Modelo del
Ajuste”, el nivel de ajuste nuevo empleado-organización, tiene efectos directos
sobre satisfacción y rendimiento-satisfactores, e indirectos sobre la
permanencia del nuevo empleado en el puesto de trabajo o la organización. Desde
un punto de vista del proceso de socialización y en el marco de nuestro
estudio, nos interesa conocer cómo responde el recién llegado mientras
permanece en la organización, a la experiencia del desajuste en los primeros
momentos tras su incorporación laboral.
La “Teoría del Ajuste” (Dawis y Lofquist, 1984) plantea la
existencia de dos modos de ajuste (de adaptación en la terminología del
presente trabajo) que el nuevo empleado o la organización pueden utilizar. Los
modos de adaptación surgen cuando el nuevo empleado o la organización sienten
que el nivel de correspondencia entre sus características y las de la
organización, no es satisfactorio. Estos modos son los siguientes:
1)
Modo de adaptación activo: El nuevo empleado responde a la necesidad de
aumentar el nivel de correspondencia actuando sobre el ambiente laboral,
alterando sus características de forma que correspondan mejor con las propias.
2)
Modo de adaptación reactivo: El nuevo empleado responde cambiando la expresión
o manifestación de sus propias características personales, para lograr un mayor
nivel de correspondencia.
Por otra parte, también la organización puede provocar en
el nuevo empleado uno u otro tipo de respuesta. La organización, si no está
satisfecha con el nuevo empleado, puede responder introduciendo su propio
cambio (modo reactivo) para lograr acercarse al nuevo empleado, o hacer que
cambie el nuevo empleado (modo activo). Esta iniciativa de la organización, se
manifestaría en el nuevo empleado con actividades de cambio de su rol o la
organización (modo activo) o respuestas de cambio de sus características
personales (modo reactivo).
Los modos de adaptación son una consecuencia de la falta
de un nivel aceptable de correspondencia. Por lo tanto, un nivel
insatisfactorio de correspondencia indicado a partir, bien del nivel de
satisfacción del nuevo empleado, bien de la organización (expresado a través de
la satisfactoriedad), será predictor del uso de los modos de adaptación.
La teoría espera que el nuevo empleado no se limitará a
utilizar un solo modo de adaptación, sino que utilizará ambos. Además el uso de
los modos de adaptación, para mejorar el nivel de correspondencia estará
inversamente relacionado con el nivel de correspondencia existente.
Asimismo, la teoría describe cuatro estilos de ajuste
básicos que afectarán al desarrollo de los modos de adaptación:
1)
Flexibilidad: tolerancia a la no correspondencia entre las características del
nuevo empleado y las del ambiente laboral, antes de que el nuevo empleado
considere necesario responder con el objetivo de reducir el grado de no
correspondencia.
2)
Perseverancia: tolerancia a la no correspondencia antes de considerar necesario
abandonar el ambiente laboral. La perseverancia viene indicada por el tiempo de
permanencia.
3)
Reactividad: probabilidad de utilizar el modo reactivo de adaptación para
reducir la no correspondencia.
4)
Actividad: probabilidad de utilizar el modo activo de adaptación para reducir
la no correspondencia.
La flexibilidad determina cuando se utiliza un modo de
adaptación, y la perseverancia el tiempo que el nuevo empleado utilizaría para
lograr el nivel de correspondencia mínimo aceptable. La actividad y la
reactividad pueden ser pensados como modos de adaptación. De esta forma Dawis y
Lofquist (1984) definen los comportamientos relacionados con la adopción de un
modo u otro de ajuste, del siguiente modo: el nuevo empleado reaccionará con un
nivel alto de actividad si organiza grupos y actividades actuando como un
líder, asumiendo la iniciativa en su entorno o desarrollando nuevas formas de
hacer las cosas; actuará con un nivel bajo de actividad cuando carezca de
iniciativa y de conductas de innovación. El nuevo empleado, por otra parte,
reaccionará con un nivel alto de reactividad, cuando muestre aceptación de las
normas y reglas de la organización, y se comporte de acuerdo a los objetivos y
procedimientos de la misma; reaccionará con un nivel bajo de reactividad cuando
tenga dificultades para aceptar los objetivos, reglas, normas y procedimientos
de la organización.
Dawis y Lofquist (1984) creen que en los momentos más
tempranos de la incorporación a la organización, es más probable que el nuevo
empleado utilice el modo de ajuste reactivo, mientras que conforme desarrolle
su experiencia laboral irá aumentando sus respuestas activas en la
organización.
Igualmente, estos cuatro estilos de ajuste, se pueden
aplicar y describir desde el punto de vista de la organización.