"... los psicólogos, matemáticos y economistas que no estén interesados en adoptar una perspectiva organizativa no deberían estar ocupando puestos en las escuelas empresariales." (Mintzberg, 1989, 98)

Índice
 
 
 

3.- El Paradigma "Clásico" en Organización de Empresas

3.1.- Desarrollo del Paradigma Clásico.

Aunque no es nuestro propósito esbozar un resumen de la evolución histórica de nuestra disciplina sí que nos gustaría señalar la inmensa dificultad que tal tarea entraña. Y es difícil no porque sea embarazoso rastrear en el hilo del tiempo, sino porque las aportaciones han venido desde áreas y disciplinas muy dispares. Así, tal resumen puede encontrarse en numerosos libros de texto de Psicología y Sociología de las Organizaciones, de Administración y Dirección, de Management y de Economía de Empresa. La conclusión evidente (y el problema) es que hoy conviven múltiples paradigmas, con sus correspondientes disciplinas afines, que carecen de un cuerpo teórico que las unifique. La misma denominación es confusa, existiendo términos utilizados muchas veces como sinónimos y otras como antónimos: Administración, Gestión, Organización o también Dirección de Empresas. El término inglés "management" parece recogerlos a todos, de modo que ayuda bien poco en su clarificación.

Sin temor a equivocarnos, podríamos afirmar que, a falta una teoría sintética y global que unifique todas las aportaciones, la Organización de Empresas es una Ciencia pre-paradigmática. No existe pues un paradigma "clásico", a lo sumo varios de ellos e inconexos. El término Organización carece del status científico que tiene la Economía, Psicología, Sociología, Antropología, Matemática o la Cibernética. Todas estas ciencias, desde su nicho epistemológico han explicado la Organización como un epifenómeno a su objeto esencial. Sin embargo, a nuestro juicio, podemos distinguir tres fases en cuanto al status reconocido al término:

1.- Ignorancia de su existencia. La Economía (Teoría de la Firma), como una unidad de producción ligada matemáticamente a una función de costes, la Psicología como una "Propensión al Consumo", la Sociología como un modo de interacción social más, etc. Junto a esta etapa coexiste un enfoque tecnocrático, de ingeniería técnica, empapado del enfoque físico de tecnología de procesos y operaciones industriales.

2.- Aplicación instrumental de la ciencia a la Organización. Economía, Psicología, Sociología, Antropología ... de la Empresa (Industrial) u Organización.

3.- Intentos teóricos de construir un cuerpo de conocimiento desde cada una de estas disciplinas para explicar la existencia de la Organización.

Hace más de 3 décadas, en su conocido libro "Organizations" (en Castellano: "Teoría de la Organización"),James A. March y Herbert Simon intentaban acometer tal empresa (March & Simon, 1961). En esta obra, March y Simon, tras citar, en un primer bloque, las pioneras aportaciones de la Dirección Científica de F. Taylor y de la Organización Industrial de Fayol, pasan a enumerar dos bloques más: el que denominan ligado a las "actitudes, creencias y valores" y a fenómenos de poder, burocracia (March & Simon, 1961, 7). Reconocemos aquí, por ejemplo, el movimiento de "Relaciones Humanas" de Elton Mayo y el Instituto Tavistock de Londres entre otros.

Finalmente, destacan un tercer modelo:

"(...) a base de destacar los aspectos racionales e intelectuales del comportamiento en la organización (...) está representado en particular por el trabajo de economistas y otros en el proceso de planificación, y por el trabajo de psicólogos sobre comunicación en la organización y solución de problemas" (March & Simon, 1961, 7).

Este tercer modelo representa, a nuestro juicio, un reflejo bastante aproximado de la realidad actual. Si buscásemos una dicotomía básica en Ciencias Sociales, esta sería aquella que pone en sus polos más básicos a la Racionalidad por un lado (Economía) y a la Emoción o Hábito por otro (Psicosociología).

Como señala Serra Ramoneda, prologando la versión española de la obra citada, las teorías sobre el comportamiento humano van de un extremo a otro en su tratamiento de la racionalidad:

"En un extremo se sitúan los economistas, que atribuyen al hombre el más elevado grado de racionalidad en su comportamiento. En el extremo opuesto, están las teorías de los psicólogos, que se preocupan de las emociones, motivaciones y otros aspectos de los rasgos efectivos del comportamiento humano, y las teorías de los sociólogos y antropólogos que intentan explicar el comportamiento humano a base de la influencia de la cultura en que viven. Los economistas ven al hombre como una máquina, los psicólogos lo conceptúan movido exclusivamente por fuerzas a él internas, y los sociólogos conceden importancia exclusiva a las fuerzas externas que se derivan del ambiente".

Y señalando la insuficiencia de cada una de estas tres visiones aisladas añade:

"Por ello, la teoría de la organización exige un compendio de cada una de estas tres visiones parciales, unilaterales y deformadas del hombre. De ahí la necesidad de conjugar estas disciplinas, perdiendo el respeto a los límites tradicionalmente establecidos." (Serra Ramoneda, 1987, en March & Simon, 1961 XVII).

Siguiendo este último consejo vamos, a continuación, a extendernos en dos disciplinas básicas: la Economía y la Psicología, en cuanto a los puntos comunes que entre ellas pudiéramos encontrar.

3.2.- Economía y Psicología: hacia una síntesis en Organización

En este apartado pretendemos evidenciar cómo, en nuestra opinión, estas dos disciplinas (entendiendo la Psicología en el sentido amplio de Psicología Social) tienen o encuentran su natural convergencia en una eventual Teoría de la Organización.

3.2.1.- La Psicología Económica.

Una "nueva" disciplina está emergiendo desde el necesario e ineludible, desde nuestro punto de vista, diálogo entre la Psicología y la Economía. Sus orígenes podríamos aproximarlo en la Escuela Austríaca influida por Jeremy Bentham y su libro "Introduction to the Principles of Morals and Legislation" (1780), y con unas bases filosóficas centradas en la teoría del utilitarismo, en virtud de la cual lo útil se convierte en el principio regulador de la actividad y de la organización social de los seres humanos. Ello tenía como corolario directo la clásica concepción del "homo economicus" que todos conocemos, cuya motivación quedaba resumida en el conocido "cálculo de la felicidad" de Bentham basado en siete factores (Intensidad del placer y/o dolor, duración, certeza, proximidad etc.) (Ekelund & Hébert, 1992, 137). El utilitarismo, como filosofía, fue sistematizado posteriormente por John Stuart Mill (1836), aunque modificado en cuanto a la posibilidad de tal cálculo. Sin embargo, tal utilitarismo, filosóficamente y expresado en pocas palabras, quedaba reducido a una especie de hedonismo reduccionista: la búsqueda del placer y la huida del dolor.

A este axioma, según estas posturas, podía llegarse por medio de la introspección, método privilegiado para conocer las necesidades humanas, las cuales podían evaluarse con el"sentido común" (Quintanilla, 1991 b, 12).

Otro precursor fue el sociólogo francés Gabriel Tarde quien, en sus obra "Las Leyes de la Imitación" (1890) y "La Lógica Social" (1895), pretendió poner de relieve el aspecto subjetivo de los fenómenos económicos y demostrar que es este su aspecto verdaderamente explicativo. Aunque históricamente ha estado asociado frecuentemente con la criminología, fue un precursor inconfundible de la psicología económica, lo cual queda patente en el título de su obra posterior "Psychologie économique" (1902) (Quintanilla, 1991, b, 13).

Avanzando el concepto que utilizaremos desde esta tesis sobre el valor, subrayó el carácter simbólico de la moneda; esta "no es nada, absolutamente nada" sino una combinación de afluencias subjetivas: creencias, deseos, ideas y voluntades (Tarde, 1890 en Quintanilla, 1991 b, 14):

"Las altas y las bajas de los valores de las bolsas, a diferencia de las oscilaciones de un barómetro, no se podrían explicar, las más de las veces, sin la consideración de sus causas psicológicas; accesos de esperanza o de desilusion del público, propagación de una buena o mala noticia..." (Tarde, 1890 en Quintanilla, 1991 b, 14).

Tarde basa la "Psicología Social", la ciencia que estudiaría el desarrollo social en tres factores, a modo de fases o estadios recurrentes: la imitación, la invención y la oposición, siendo la primera (la imitación):

"el hecho social elemental", la "ley del mundo" basada en la repetición ya que "el estado social, como estado hipnótico, no es más que una forma de sueño, un sueño necesario y un sueño en acción". (Tarde, 1890 en Quintanilla, 1991 b, 14-15).

Pues bien, tal imitación sería la que explicara la producción en serie y el consumo estandarizado como forma de vida. Apuntemos el parecido de esta visión con la metáfora de la "prisión psíquica" a la que aludiremos en próximos capítulos.

Tarde criticó los acercamientos economicistas como basados en una naturaleza humana simplificada, esquemática y mutilada, empleando un 'mínimo psicológico' para sostener la base estadística (matemática) de sus demostraciones. Se hacía necesario pues, una reconceptuación de la economía política que rescate la "vida y lo racional", ambición que pretendía satisfacer la psicología económica (Quintanilla, 1991 b, 14).

Pero la autonomía de esta disciplina aparece con George Katona (1907-1981). Ejerciente simultáneo (durante veinte años: 1952-1972) de las cátedras de Psicología y Economía en la Universidad de Michigan, delimitó un campo y metodología precisas para esta nueva disciplina orientándola hacia un enfoque fuertemente empírico basado en dos líneas: la investigación de la realidad (fact finding) y el control metodológico. Su explicación de la crisis económica es que proviene del enfrentamiento de deseos antagónicos y de conflictos colectivos: psicológicos y culturales, explicando la incapacidad de las teorías meramente económicas y mucho menos la matemática aplicada para dar cuenta de la inflación de la Alemania posterior a la 1ª guerra mundial (Quintanilla, 1991 b, 17-18).

Como ejemplo de conductas más explicables desde el hábito que desde la racionalidad Katona observa que:

"(...) Los detallistas han desarrollado hábitos que determinan la selección de bienes ofrecidos en las ventas, así como en el alcance de las reducciones del precio. Existen también principios contables referentes a cargas de depreciación, y se han desarrollado hábitos concernientes a relación de las cargas de depreciación con los costes de reemplazo. El control de inventarios y las decisiones acerca de los cambios en los inventarios representan un área más en la cual principios, reglas y hábitos gobiernan los procedimientos usados en amplia escala" (Katona, en Koch, 1963 -vol 6-, 639).

En cuanto a la racionalidad económica, Katona afirma:

"¿Es el consumidor racional o irracional? Esta no es la pregunta correcta a hacer. El consumidor es un ser humano, influenciado por su experiencia pasada. Sus normas socioculturales, actitudes y hábitos, así como su pertenencia a grupos, todo ello influencia sus decisiones. Él es capaz de preferir atajos, seguir reglas empíricas y comportarse de manera rutinaria. Pero también es capaz de actuar inteligentemente. Cuando él siente que realmente importa, deliberará y elegirá con lo mejor de su habilidad ..."

Pero la racionalidad del psicólogo no presenta áreas de intersección completas con la del economista:

"... El proceso psicológico de resolución de problemas -desde la emergencia de un problema hasta el efectuar la congruencia de las partes y colocarlas dentro de un total unificado- no es idéntica a la descripción de la racionalidad de los economistas pero sí que se le parece en varios aspectos. La principal alternativa a tal conducta fue encontrar la conducta habitual y no la impulsiva, caprichosa o fantasiosa. Este hallazgo refuerza el caso de racionalidad, porque lo que en un momento dado es habitual y rutinario puede haber emergido mucho antes como el resultado de la deliberación y el sopesamiento de alternativas. Finalmente, la psicología, justo como la teoría económica, rehusa reconocer la existencia de conducta irracional en el sentido de la conducta sea incomprensible" (Katona, 1975, 218-219).

Sin embargo, Katona reconoce la limitación del enfoque racional en gran parte de la conducta humana. Realmente, el objetivo de este trabajo es describir las relaciones humanas como multidimensionales y ligadas por tanto a diversos niveles o estadios simultáneos, por lo que cabría calificar de "reduccionista" al enfoque exclusivamente racional clásico de la economía. Así, existen evidencias de tales límites:

"Por otro lado, pueden ser invocados fuertes argumentos en oposición a la identificación de la conducta económica, como ha emergido en nuestros estudios, con la conducta racional. La conducta de resolución de problemas es un acontecimiento relativamente raro, el cual prevalece bajo el impacto de potentes fuerzas motivacionales. La conducta habitual ocurre con mucha más frecuencia y, sea cual sea el origen de nuestros hábitos, ellos no exhiben las principales características de la conducta racional. La gente actúa como si hubiese actuado así bajo circunstancias similares, sin deliberar ni elegir. Los procedimientos rutinarios y la aplicación de reglas empíricas por los consumidores así como de los empresarios excluyen el sopesar alternativas. El impacto de la pertenencia a grupos -el actuar del el mismo modo como los otros en nuestro grupo", o siguiendo al líder- resulta asimismo en una conducta que puede ser apropiada pero que difiere grandemente de las formas postuladas por la conducta racional." (Katona, 1975, 219).

Otra línea de investigaciones en este ámbito es la de Ernest Dichter (1907-?), bien conocido por los especialistas en Marketing y Publicidad. Partiendo del Psicoanálisis, señala que:

"el comportamiento de compra es una máscara de motivaciones generalmente inconscientes". Nos hacemos"la ilusión de racionalidad" para justificar lo lógico (natural) y la moral, siendo mejor distinguir entre parte consciente e inconsciente de nuestra conducta en vez de racional o irracional (Quintanilla, 1991 b, 21).

Además afirma que "el individuo se proyecta" a sí mismo "en el producto", "es fiel a sí mismo cuando lo es a las marcas de los productos" llegando a afirmar que la motivación no es más que una especie de "antropología cultural aplicada." (Quintanilla, 1991 b, 21).

3.2.2.- La Economía Psicológica.

Rastreando en el tiempo, existen serios indicios de una visión más interdisciplinar en ciertas corrientes de la Economía. Sus orígenes, al igual que en el caso anterior, podemos encontrarlos en la Escuela Austríacay sus tres generaciones de pensamiento económico. Autores como Joseph Schumpeter, Friedrich Hayek, y Ludwig von Mises pertenecen a esta corriente, cuyas líneas fundamentales podrían sintetizarse en cinco puntos (Ekelund & Hébert, 1992, 595):

1.- Subjetivismo radical: la gente es distinta en cuanto a su conocimiento, interpretación, expectativasetc. y el conocimiento y el error forman parte de la toma de decisiones. Asimismo, la utilidad, y la renuncia, subjetiva a ella es todo cuanto explica el valor de las cosas, excluyendo la "cosificación" de los costes de los economistas neoclásicos.

2.- Individualismo metodológico: puesto que la economía es una ciencia de la elección, las magnitudes agregadas sólo tienen sentido en cuanto que son decisiones individuales.

3.- Comportamiento humano teleológico: la acción humana tiene un objeto siempre, aunque no absoluto. Los objetivos pueden cambiar de un individuo a otro y también en uno solo a lo largo del tiempo. En contra de la filosofía de Bentham, que suponía que la gente es pasivamente empujada por el placer y el dolor, el aspecto activo y la preponderancia de la expectativas como elementos integrantes de las acciones planificadas de cada persona cobran protagonismo.

4.- Geneticismo causal: se destaca más las esencias que las relaciones funcionales. El funcionalismo destaca las condiciones que deben darse para que se de un fenómeno determinado. La naturaleza y esencia de las cosas es más importante que su forma. Así, los intentos de matematizar las relaciones económicas son inútiles porque la matemática es funcional y orientada a la forma y por tanto incapaz de aportar ninguna comprensión real de las relaciones económicas básicas.

5.- Esencialismo metodológico: se rechaza el "cientifismo" inherente a utilizar métodos propios de las ciencias naturales al estudio de los seres humanos. Tal metodología no es válida porque implica la aplicación mecánica y no crítica de hábitos de pensamiento a campos distintos para los que fueron creados.

Ampliando esta línea de pensamiento, Joseph Schumpeter, frente a la concepción estática clásica de la Teoría del Equilibrio General, destacó el papel del empresario en la economía y su factor de innovación y cambio como características centrales de las relaciones económicas (es de recordar aquí los modelos homeostáticos propios de las corrientes psicodinámicas y conductistas en Psicología que parten de la pasividad, de una tendencia al "reposo" como condición de equilibrio).

"En la teoría de Schumpeter, la innovación con éxito requiere un acto de la voluntad, no del intelecto. Depende, por tanto, del liderazgo, no de la inteligencia (...)" (Ekelund, 1992, 605).

Sin embargo, el "equilibrio" es ya agua pasada en las ciencias físicas. El ya citado premio Nobel de Química, Ilya Prigogine, afirma:

"Cuando hay una alteración en la materia, ella misma se organiza, se despierta. Se da el caso de que nuestro mundo es un sistema en desequilibrio". (Prigogine en Weber, 1990, 61).

En el mismo sentido se expresa David Bohm:

"La materia es como una pequeña ola en la superficie de este inmenso océano de energía, que tiene una estabilidad relativa y se vuelve manifiesta." (Bohm, en Weber, 1990, 61).

Así vista, el fundamental papel del empresario es el de crear y destruir las estructuras económicas, no el de su mera administración, y es aquella función la que es relevante para el estudio económico.

"Llamó a este proceso «destrucción creadora» y sostuvo que constituye la esencia del desarrollo económico" (Ekelund & Hébert,1992, 604).

Asimismo, es interesante su concepción "transdisciplinaria" de la empresa: "Llamamos «empresa» a la realización de nuevas combinaciones, y «empresarios» a los individuos encargados de dirigir dicha realización" (Schumpeter en Ekelund & Hébert, 1992, 607).

Curiosamente, y en el empeño multidisciplinar que nos ocupa, estas descripciones son sorprendentemente similares al concepto de "genio" creativo del filósofo Arthur Schopenhauer en el arte: "En moral, la buena voluntad lo es todo; nada en el arte. En el arte se necesita poder" (Schopenhauer, 1819 en Marín, 1983, 96).

Sin embargo:

"(...) su planteamiento dinámico y su visión holística de la actividad económica no han conseguido dominar el análisis económico. La economía convencional opera todavía principalmente por medio de la especialización y de la división del trabajo intelectual" (Ekelund & Hébert, 1992, 607).

En otro orden de cosas, y aunque Katona habló tanto de Psicología Económica (en Koch, 1963) como de Economía Psicológica (1975), existen también otros autores cuya perspectiva central es más económica. Tal es el caso de dos premios Nobel en Economía: Herbert A. Simon, y Gary Becker. Mientras que el primero reclama un necesario diálogo entre estas dos ciencias, el segundo extiende únicamente el análisis económico para explicar todo comportamiento humano (e incluso no humano).

Para Simon, de modo similar a como Katona se expresaba,

"La predisposición de los economistas a deducir la conducta desde asunciones de racionalidad y otras asunciones "plausibles" acerca de la conducta ha limitado la interacción de la economía y la psicología en el área de la conducta del consumidor. Las potencialidades más grandes de trabajo de valor mutuo de las dos disciplinas yacen en el presente en (1) testear las asunciones de la teoría de la utilidad y la existencia de un función de utilidad cardinal (2) explorar las implicaciones de la conducta en las situaciones de conflicto para la teoría económica (3) extender el estudio de la conducta de gasto-ahorro de los consumidores y la formación de las expectativas del consumidor, y (4) extender el estudio del mercado de consumidores en relación con productos individuales y técnicas de marketing específicas." (Simon en Koch, 1963, 698).

Como es conocido, y aunque economista de formación, Simon dedicó mucho esfuerzo al fenómeno de la Toma de Decisiones con su aparato psicológico correspondiente, siendo un autor de obligada mención en la Psicología en los temas de Procesos Cognitivos y de Resolución de Problemas.

Sin embargo, el premio Nobel de Economía de 1992, Gary Becker ha operado postulando la racionalidad y, por ende, el comportamiento económico clásico como básico en la naturaleza. Para él, todo comportamiento humano tiene un enfoque económico inevitable y, así, aplica todo el método utilizado por la teoría económica clásica para explicar comportamientos "psicológicos". En su explicación económica de la Familia:

"(...) analizo la institución familiar, utilizando el enfoque económico. Sin embargo, el título no hace referencia a los aspectos económicos de la familia, aunque la mayoría de quienes no son economistas, y muchos economistas, utilizarían el calificativo económico para indicar que el análisis se limita a los aspectos materiales de la vida familiar, a las rentas y a las pautas de gasto. Mi propósito es mucho más ambicioso: intento analizar el matrimonio, los nacimientos, el divorcio, la división del trabajo en los hogares, el prestigio social y otros comportamientos no materiales con los instrumentos analíticos y modelos teóricos elaborados para estudiar el comportamiento económico de los individuos (...) -anteriormente afirmaba que- el enfoque económico proporciona un marco teórico de análisis aplicable al comportamiento humano en su totalidad aplicable a todo tipo de decisiones y a personas de todas condiciones (Becker, 1976)" (Becker, 1987, 9 y 10).

Como muestra ilustrativa valga la explicación del comportamiento "altruista" dentro del modelo clásico como complemento al tradicional "egoísta" (implícitamente omnipresente en el modelo clásico del consumidor). Económicamente hablando, para Becker:

"«Altruista» significa que la función de utilidad de h depende positivamente del bienestar de w (...) y «efectivamente » quiere decir que el comportamiento de h cambia con su altruismo. Formalmente, el altruismo queda definido por U_h = U [Z_1h, . . . ., Z_mh, Y(U_w)] y ¶U_h/¶U_w > 0

donde U_h y U_w son las utilidades del altruista y su beneficiario respectivamente, Y es una función positiva de U_w y Z_jh es la j-ésima mercancía consumida por h. Su altruismo es efectivo si los niveles de equilibrio de Zjh, para cualquier j= 1, ..., m, son diferentes en caso de que U_w no forme parte de su función de utilidad." (Becker, 1981, 227).

Además:

"Dado que un altruista maximiza su propia utilidad (sujeta a su restricción de renta familiar), puede decirse que es egoísta, no altruista, en términos de utilidad. Quizás -aunque adviértase que h también aumenta la utilidad de w mediante sus transferencias a w- estoy definiendo una definición de altruismo relevante para el comportamiento -decisiones de consumo y producción- en vez de ofrecer un análisis filosófico sobre qué motiva verdaderamente a las personas.
La asignación de recursos de un altruista como h viene determinada por la condición de equilibrio ¶U/¶Z_h¾¾¾¾ = 1 ¶U/¶Z_w " (Becker, 1981, 228).

Y más adelante afirma:

"Creo que el altruismo es menos frecuente en las transacciones del mercado y más habitual en las familias debido a que el altruismo es menos «eficiente» en el mercado y más «eficiente» en las familias" (Becker, 1981, 253).

Intentando esquematizar, el análisis de Becker implica que la familia es una forma de organización y división del trabajo de forma eficiente. El trabajo del "ama de casa" es eficiente en la medida que su valor excede el coste de oportunidad relativo al desempeño de un trabajo alternativo en el exterior del núcleo familiar. Asimismo la "adquisición de hijos" es eficiente en sociedades rurales donde suponen "mano de obra barata" respecto a su contratación externa desde el mercado. Sin embargo, en las economías desarrolladas estos parámetros se invierten. Así Becker predice cómo la progresiva incorporación de la mujer al mundo laboral en puestos que, además, producen mayor valor añadido, producirá, inevitablemente, tanto un descenso en la tasa de nupcialidad como un incremento en la de divorcios. Del mismo modo, puesto que los hijos ya no suponen las ventajas competitivas que se desprendían de las condiciones propias de las economías agrícolas, este autor predice el descenso lógico de la tasa de natalidad en proporción a la de crecimiento económico.

Junto a la indiscutible realidad del fenómeno brillantemente descrito por Becker, creemos empero, importante destacar cierta reflexión metodológica que este análisis sugiere respecto a su hipotética modelización matemática de tipo causal. En primer lugar, si el comportamiento altruista en términos de utilidad de un individuo supone ser función de la utilidad de otro individuo nada va a impedir que, en cierto momento, los supuestos de independencia de las variables independientes del modelo (los individuos) se venga abajo. Existe tal correlación entre sujetos decisores que se impone una revisión epistemológica del nivel de las unidades de análisis hacia la familia:

"Sin embargo es muy importante recordar que cuando el economista habla del consumidor o del individuo, se está refiriendo de hecho al grupo de individuos que forman la familia. La conocida frase soberanía del consumidor, por ejemplo, significa realmente soberanía de la economía doméstica. De hecho, no obstante, las dos cosas son completamente diferentes (...) cada familia es una unidad decisora consistente, de modo que en su comportamiento en el mercado actúa como si constara de un solo individuo. El problema conflictual de cómo se toman en la familia esas decisiones consistentes (dictadura paterna o completa democracia) no se considera en nuestra teoría." (Lipsey, 1963, 75).

En primer lugar, tradicionalmente las unidades de decisión en economía han sido las economías domésticas, la empresa y la administración pública (Lipsey, 1963). Sin embargo nada nos impide establecer otras unidades de análisis. Los grupos sociales se forman en virtud de diversos tipos de identificaciones y diferenciaciones culturales a distintos niveles. Todo lo implícito en las teorías del monopolio, oligopolio o competencia monopolística y en el impacto en el marketing de la "marca" ligada al producto, la necesidad de segmentación de mercados, o "¡compra nacional!", por poner algún ejemplo, suponen la existencia de unidades de análisis no homogéneas que sólo son contempladas como distorsiones en el modelo general del equilibrio.

En segundo lugar, cuando Becker supone que, en el fondo, todo altruista es egoísta y que la asignación de recursos cumple que la utilidad marginal propia se iguala a utilidad propia consecuencia del otro individuo está, asimismo, aceptando un tratamiento recíproco por parte del individuo receptor. Si esto es así, la metodología causal determinista usada en el modelo puede quedar convertida en una especie de bucle cerrado "reverberante" donde es imposible distinguir entre variables endógenas y exógenas por su naturaleza temporal dialécticamente intercambiable. Econométricamente se traduciría en insuperables problemas de autocorrelación y multicolinealidad y, en términos parecidos al comentario de Papandreu que veremos en el siguiente apartado, en una tautología empíricamente irrelevante. Ello redunda aún más en la necesidad citada de redefinir el nivel de análisis para que el modelo tuviera sentido. La conducta individual de los espectadores en un campo de fútbol es inabordable metodológicamente suponiéndola independiente.

En tercer lugar, nada impide afirmar que, contrariamente al enfoque clásico y como Katona se expresaba líneas más arriba, pudiera ser precisamente el altruismo grupal, el identificarse con algo más grande que uno mismo lo que explique también la conducta racional y de consumo.

En cuarto lugar las necesidades humanas y los comportamientos son, simultáneamente, muy amplios y complejos. El término "utilidad" o "satisfacción" puede referirse a necesidades humanas variadas cuyo modo de ser satisfechas puede asimismo diferir por las diferentes estructuras del "mercado" implicado en cada una de ellas. Soslayar esta necesaria variedad en la necesidades supone un grave error tanto epistemológico como metodológico. Por ejemplo, nada impide ir más allá para, como también sugiere Becker, considerar el afecto y el sexo humanos como "recursos escasos", los cuales son obtenidos al "menor coste posible" en el matrimonio. Esta interesante extensión será objeto del trabajo posterior que éste pretende introducir.

3.2.3.- La "Nueva" Economía.

En la línea que acabamos de sugerir con Gary Becker extendiendo el ámbito de la explicación económica a áreas tradicionalmente atribuidas a la sociología y la psicología (como la familia), junto con el resurgimiento de ciertas ideas de la Escuela Austríaca, vienen a desarrollarse lo que Ekelund y Hérbert llaman las nuevas Micro y Macroeconomías contemporáneas.

Introduciendo el tiempo y la información como recursos escasos, como factores del fenómeno económico con sus respectivos costes asociados, la microeconomía ha avanzado mucho en la comprensión empírica de la realidad. Así la publicidad, uno de los "huesos" de la teoría clásica puede ser contemplada como "un medio de producir información a bajo coste" (Ekelund & Hébert, 1992, 657).

En otro orden de cosas, la nueva Economía Política aporta nuevos esquemas para, por ejemplo, explicar el comportamiento burocrático:

"Nikasen considera al burócrata como un maximizador endógeno en el sistema que no difiere de los oferentes empresariales de bienes privados del sistema económico" pero mientras en el sistema económico se intenta maximizar el beneficio, aquí más bien se intenta maximizar "(...) variables tales como la renta, el prestigio, el tamaño de la oficina, su presupuesto, las promesas de un puesto para después del retiro (...) los burócratas son maximizadores del presupuesto y modela las oficinas gubernamentales como unidades individuales maximizadoras del presupuesto." (Ekelund & Hébert, 1992, 683).

3.2.4.- La Economía de la Empresa.

Centrándonos en el tratamiento explícito de la Empresa desde la Economía(1), podemos describir su evolución según la síntesis hecha por E. Bueno en 10 etapas que pasamos a exponer:
 
 

Además, y siguiendo la opinión de Bueno, el enfoque de la teoría de la organización (administrativo) sólo queda circunscrito al punto 4 de la tabla (Simon, 1945 y 1957) y al punto final 10 suyo propio (junto a Valero, 1985), frente al resto de aportaciones correspondientes a la teoría microeconómica, de lo cual parece desprenderse que es un enfoque de este tipo (organizativo o administrativo) el que, a su juicio, ha prevalecido (Bueno, 1993, 62). A nuestro juicio, siendo esto así, parecería interpretarse una "conversión", o quizás mejor "inmersión", de la "Economía de la Empresa" en las aguas de la Teoría de la Organización.
Coincidimos también, plenamente, en su visión de que la Teoría de Sistemas representa una alternativa válida de síntesis entre los enfoques contractuales (económicos) y los del comportamiento administrativo (teoría de la organización) existentes. Ello lo muestra este autor en la siguiente figura:
 
 

Además, la introducción de la información, en muchas de estas teorías, como recurso económico apunta en la dirección de nuestro continuo de relaciones sociales donde contemplamos la etapa de "procesamiento de la información" como la siguiente a la "económica".

Siguiendo la anterior visión, en España la denominación "Economía de la Empresa" tiene, modernamente, un fuerte matiz interdisciplinar, un "sistema científico interdisciplinar" como Bueno comenta:

"La Economía de la Empresa es una ciencia social que emplea tanto los fundamentos del análisis económico como los que sustentan el estudio del «comportamiento administrativo» o psicosocial, para explicar la naturaleza, estructura y comportamiento del objeto material de la misma, que no es otro que la empresa y, consecuentemente, el empresario que la personaliza funcionalmente, de manera que se conozca cómo logra su equilibrio económico o su eficiencia en el mercado en que desarrolla sus actividades económicas." (Bueno, 1993, 121).

Abundando en nuestra opinión, y como indica este autor, el enfoque "economicista" ha perdido lugar en beneficio de las ciencias del comportamiento:

"En la actualidad la Economía de la Empresa ha superado la etapa de los enfoques conceptuales vinculados a la «teoría de la firma» gracias a los nuevos enfoques de la teoría de la administración y la organización. Pero este desarrollo científico ha ido enfatizando las diferentes dimensiones de la realidad empresarial (...): funcional, económico-financiera, jurídico-mercantil y social, las cuales terminan configurando un sistema «científico interdisciplinar» (...)". (Bueno, 1993, 121).
 
 
 
 
 

Así, para este autor, la Economía de la Empresa nace de la intersección de 4 grandes áreas temáticas: la teoría de la firma, la teoría de la administración, la teoría de la organización y la teoría matemática de la decisión. Ello queda ilustrado en la figura 3.2:

En cuanto a la evolución conceptual del término "empresa", esta viene recogida por Bueno en la siguiente tabla:
 
 

Iniciándose, como sabemos, con el modelo sociotécnico del instituto de Tavistok, el concepto actual de Empresa ha evolucionado hasta definiciones más ricas en este sentido. Entre ellas tenemos la de este autor que la reconceptúa como organización:

"(...) que es concebida como un sistema o «conjunto de elementos ordenados según las normas de cierta estructura y relacionados para el cumplimiento de un plan común», en este caso integrado por cinco aspectos con que se puede estudiar la empresa o subsistemas principales: sistema técnico (ST), sistema humano (SH), sistema de dirección (SD), sistema cultural (SC) y sistema político o de poder (SP)." (Bueno, 1993, 35).

Compárese esta definición con la ofrecida desde la Psicología de Organizaciones (J.M. Peiró, 1986). Según esta, el concepto de organización reúne tradicionalmente, al menos, 5 características distintivas que podemos sintetizar en la siguiente definición:
 
 

Pero démonos cuenta que, esta consideración, al poner en juego múltiples grupos y niveles con su correspondiente ubicación en un subsistema u otro y con distintos intereses, nos obliga a una clarificación del enfoque que llamamos "económico". Por ejemplo, y más en concreto, revisar los conceptos clásicos y "monistas" en cuanto al agente decisor y los objetivos en la actividad económica.

En la misma línea, los actuales estudios de la recientemente creada Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, que vienen a sustituir los de Ciencias Empresariales (como antigua sección dentro de la de Ciencias Económicas y Empresariales), prescinden aún más del tinte "economicista" en beneficio de otros aspectos sociales, en especial los recursos humanos:

"La formación empresarial con carácter global en la Universidad española se plasmaba en la carrera de Ciencias Económicas y Ciencias Empresariales. Esta carrera constaba de dos secciones -Ciencias Económicas y Ciencias Empresariales- cuyos tres primeros cursos eran comunes a ambas. En ellos, la formación empresarial era enfocada desde el punto de vista económico.

La reciente reforma universitaria ha pretendido terminar con este enfoque (...) Así, actualmente existen de forma independiente las titulaciones de Administración de Empresas y Economía." (Círculo de Progreso Universitario, 1993, 19).

Además:

"El licenciado en Administración y Dirección de Empresas tendrá como especialidad la empresa en todos sus múltiples aspectos. Este profesional es un experto en la dirección de recursos humanos(2)y está científica y técnicamente preparado para la administración y gestión." (Círculo de Progreso Universitario, 1993, 20).

Y nuevamente:

"... La nueva titulación prescinde en cierta medida del claro enfoque económico de la Licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales." (Círculo de Progreso Universitario, 1993, 20)

Ahora bien, si intentáramos sintetizar las aportaciones microeconómicas en cuerpos teóricos más amplios, podríamos, siempre a nuestro juicio y para los propósitos de esta tesis, englobarlas en dos grandes grupos de teorías: la Teoría de la Agencia (que recogería la teoría de los derechos de propiedad, y la contractual) y la de los Costes de Transacción (que englobaría la de los costes de mercado, la jerarquía organizativa y la de los límites de la organización). Vamos a dedicarles unas líneas, aunque subrayemos que las aportaciones más interesantes vienen de la mano de dos teorías adicionales no contempladas aún pero que serán abordadas tras ellas: la Teoría Evolutiva y la de Recursos y Capacidades.

3.2.4.1.- Teoría de la Agencia.

Brevemente, este cuerpo básico de teorías acude al concepto de contrato para explicar las relaciones económicas e incluso sociales. En un contrato existen el titular, que contrata los servicios, y el agente que los provee(3). Con bastante frecuencia se basan en las premisas que también caracterizan a los costes de transacción (racionalidad e información limitada, egoísmo y oportunismo), sus tópicos de estudio son el del Riesgo Moral (riesgo de incumplimiento del contrato o de escaqueo por falta de observabilidad) y de Selección Adversa o desfavorable (a causa de los límites de información y del oportunismo, siempre se llega a contratos no óptimos). Como veremos, esta teoría queda encuadrada en la etapa jurídica de nuestro continuo.

3.2.4.2.- Costes de Transacción.

Como es bien conocido, el término fue acuñado inicialmente por Ronald Coase en 1937, pero ha sido, fundamentalmente, Oliver Williamson quien ha hecho un desarrollo en profundidad del concepto. Ante la concepción clásica de la empresa como una mera función de costes asociada a una tecnología dada, y la justificación de su existencia fundamentada en la imperfección del mercado (monopolio), Williamson afirma:

"Se requiere mayor respeto por los aspectos de la organización (por oposición a la tecnología) y por los propósitos de la eficiencia(por oposición al monopolio)" (Williamson, 1990, 28).

A diferencia de los costes de producción clásicos asociados a la tecnología, los costes de transacción suponen aquellos necesarios para llevar a cabo una transacción determinada, fundamentalmente en términos de información (búsqueda de precio) y de negociación (contrato). Ya Coase los contrapuso a los costes de gestión, aquellos inherentes a la utilización del empresario y de la jerarquía administrativa como mecanismo de asignación de recursos (Salas, 1991, 4).

Así, el origen de la empresa también viene a contemplarse explícitamente. Como Ekelund señala:

"Para explicar por qué existen las empresas, debe distinguirse entre la coordinación del mercado y coordinación de la empresa. La coordinación del mercado existe cuando el sistema de precios suministra directamente señales (a través de la oferta y la demanda) que guían la producción y el consumo. Existe coordinación de la empresa cuando la división del trabajo es establecida y dirigida por los administradores. La coordinación de mercado es por naturaleza descentralizada, mientras que la coordinación de la empresa es por naturaleza centralizada. Por tanto, la coordinación de la empresa no es diferente de la planificación central en una economía socialista (...) los recursos no se compran ni se venden, sino que se transfieren a través de la dirección administrativa." (Ekelund &Hébert, 1992, 661).

Implícita en la cita anterior está la ya clásica contribución teórica del premio Nobel de Economía previo a Becker (en 1991) Ronald H. Coase (1937) el cual, como hemos señalado, argumenta que el mecanismo de empresa se utiliza cuando sus costes son menores al asignar los recursos que los consecuentes de utilizar el mecanismo de mercado (Ekelund & Hébert, 1992, 661). En palabras de este autor:

"el funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y que formando una organización y permitiendo que una autoridad (empresario) dirija los recursos («mano visible») se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El empresario tiene que llevar a cabo su función a un coste aún menor, teniendo en cuenta que puede obtener los factores de producción a un precio inferior al de las transacciones de mercado que él sustituye, porque si no lo consigue siempre es posible recurrir al mercado abierto". (Coase, 1937 en Bueno, 1993 35-6).

Para Kenneth Arrow (1969) los costes de transacción son: "los costos de administración del sistema económico" (Arrow, 1969 en Williamson, 1985, 29). Utilizando el símil físico, Williamson los asimila al fenómeno de la fricción en física. Al igual que esta última ciencia construyó útiles modelos teóricos donde se obviaba esta fricción, la economía clásica hizo lo mismo con los de transacción aunque, a diferencia de aquella, nunca se refirieron explícitamente a ellos (Williamson, 1985, 29).

Rompiendo con la postura clásica, los costes de transacción introducen, aunque sea como un factor de fricción, la naturaleza humana. Los supuestos conductuales respecto a esta pueden resumirse en dos: el primero es cognitivo: la racionalidad limitada, el segundo motivacional: el oportunismo. Junto a estos, existen tres dimensiones básicas que hay que considerar en las transacciones: la especificidad de los activos, laincertidumbre y la frecuenciaaunque es la primera la que distingue mejor esta postura de las demás (Williamson, 1985, 62). Estos han construido uno de los pilares de la actual Economía Industrial.
Para la correcta ubicación epistemológica de los costes de transacción, este autor distingue diversos grados de racionalidad y de oportunismo. La combinación de estas dos dimensiones y de sus grados dan lugar a diferentes corrientes teóricas, las cuales quedan expuestas en la tabla 3.4:
 
 

"toda la justificación de la posición de empleador-empleado, y aún de la existencia de las empresas, se basa [en la especificidad de los activos]; sin ella, no se conoce ninguna razón para que existan las empresas." (Alchian, 1982 en Williamson, 1985, 62-3).
 
 

3.2.4.3.- La Economía Evolutiva.

Sin embargo, desde la economía, los enfoques que más se adaptan a la tesis propuesta en este trabajo, son los de la Economía Evolutiva y la de los Recursos y Capacidades. El primero surge con Nelson y Winter (1982), los cuales introducen la hipótesis de racionalidad "débil" (orgánica y evolutiva). Esta postura formula cuatro críticas básicas a la ortodoxia económica:

1.- Conflicto con el individualismo metodológico. Se supone que la unidad de análisis es el individuo, el consumidor aislado, rechazando toda suposición, más o menos explícita, de que este puede actuar de acuerdo a grupos sociales, organizaciones o instituciones.

Sin embargo, esta contradicción no se detiene ahí. Como Winter señala:

"En el caso de la empresa, sin embargo, se toma la alternativa opuesta y, a menudo, con poca o ninguna disculpa. Los economistas pueden ser bastante cáusticos cuando son presentados con un argumento que habla del «interés público». Ellos saben (o creen que saben) que "público" no es esa clase de cosa que tiene un «interés», excepto quizás por el interés en el ingreso eficiente de Pareto. Son igualmente rápidos para corregir lo que ellos consideran un error obvio cuando los estudiantes reconocen intuitivamente un «interés de la industria» y que, por lo tanto, encuentren difícil de aceptar la noción de que las firmas competitivas se emplean en conductas mutuamente desventajosas al conducir el precio hacia el coste marginal." (Winter en Williamson & Winter, 1993, 181).

2.- Fracaso en la Explicación de la Organización Económica. "Los mercados se muestran como la respuesta a los aspectos intra-firma. La respuesta al aspecto intra-firma no es abordado explícitamente, pero presumiblemente es la autoridad basada contractualmente del "entrepreneur." Además, no se explica por qué los mercados no producen la misma coordinación que las empresas ni por qué una gran organización no podría funcionar como una economía de mercado (Winter en Williamson & Winter, 1993, 182-3). Esta última apreciación nos será muy útil cuando, en el capítulo 6, presentemos la dialéctica entre empresa y mercado.

3.- Falta de Realismo. "La observación de los trabajos internos de las empresas (1) ¿es un área legítima para la investigación económica? (2) ¿una fuente potencial de hipótesis fructíferas acerca de la conducta de la firma? (3) ¿una fuente potencial de datos con los cuales testear hipótesis competentes sobre la conducta de la firma? Los defensores de la ortodoxia son conocidos por reclamar, entre otras cosas, que las respuestas correctas a estas cuestiones son no, no y no. Aquellos que se han quejado de la falta de «realismo» en la teoría ortodoxa han argumentado, entre otras cosas, que las respuestas correctas son sí, sí y sí." (Winter en Williamson & Winter, 1993, 183).

4.- Tratamiento Simplista de su Interés Focal. Un punto fuerte de la ortodoxia de los libros de texto es el rol de las empresas como depósitos de conocimiento productivo. Tal es, según Winter, el origen del aceptado "coste de oportunidad". Sin embargo, junto con el citado individualismo metodológico, esto nos lleva al concepto de que "todo el mundo es un entrepreneur potencial", lo cual no parece ser una aproximación ortodoxa a la teoría de la firma. Además, las empresas trascienden la vida de sus miembros y son algo más que la suma de conocimientos de estos, por lo que no es nada realista postular que "la firma no posee conocimiento".

"Más importante, la ortodoxia de los libros de texto falla en proveer una base para comprender los incentivos y los procesos en las empresas que producen el cambio organizativo y tecnológico. Este fallo está íntimamente relacionado con su inadecuación en dar cuenta de las fronteras de la firma (...)" (Winter en Williamson & Winter, 1993, 185).

Así, Winter presenta su particular visión de los paradigmas actuales en la teoría de la firma. Estos se presentan en la tabla 3.6. La economía de la "ortodoxia de los libros de texto" representa la teoría clásica: aunque reconoce que el interés por la "producción" en todos los manuales es propio de pocos capítulos en su comienzo (para pasar rápidamente a la conducta de los mercados), se caracteriza por poner el énfasis en la proporción de inputs más que en los contratos. Sin embargo la de "working papers" recoge la actual investigación que trabaja en un marco de "optimización" y está interesado en la estructura de relaciones entre los actores involucrados en la firma. Sus tópicos incluyen incentivos, información y control entre propietarios y directivos o entre estos y trabajadores. Su marco es mayoritariamente el de la teoría de la agencia (principal-agente), el equilibrio no cooperativo etc.. aunque también incluye los de organización óptima y la teoría de equipos. La teoría de los costes de transacción coincide con la que ya ha sido comentada, mientras que la Economía Evolutiva nace con el artículo clásico de Alchian "Incertidumbre, Evolución y Teoría Económica":

"Enfatiza la inevitabilidad de las decisiones equivocadas en un mundo incierto y el rol activo y observable del entorno económico en definir "equivocaciones" y en suprimir las equivocaciones que él define." (Winter en Williamson & Winter, 1993, 186-7).
 
 
 
 
 

De este modo, el estado observado actual de las cosas (negocios) refleja el efecto acumulativo de las leyes del cambio operando en las condiciones antecedentes y el esfuerzo principal en la explicación es dinámico. Como la Economía de los costes de transacción, está interesada en la conducta económica observada más que en un hipotético juego de alternativas. Como en la Biología evolutiva, está interesada en cómo se reproducen patrones a través del tiempo sobre el fondo de la continua rotación de la población de individuos que reproducen el patrón. Finalmente, entiende que el problema central a ser confrontado por una teoría de la firma es la comprensión de los procesos de cambio interrelacionados y en marcha de la tecnología y la organización. (Winter en Williamson & Winter, 1993, 187).

Enfatizando la naturaleza de la empresa como un "depósito de conocimientos" (know-how), un aspecto importante que diferencia a la Economía Evolutiva de la de los Costes de Transacción está referida a la de la fijación de las fronteras de la empresa. La primera la ve desde una analogía con la naturaleza, en el mismo sentido en cómo se producen las fronteras de un bosque tropical o de una población de ratones:

"la cosa «sabe» (hablando metafóricamente) cómo reproducirse a sí misma. Debe reproducirse a sí misma a través del tiempo para existir, y los procesos que están envueltos en la reproducción a través del tiempo son las bases del crecimiento en lo espacial u otras dimensiones. Désele el ambiente apropiado y ella crecerá. Asaltémosla por cualquier método; tenderá a crecer de nuevo." (Winter en Williamson & Winter, 1993, 190).

Como señala Juan Ventura Victoria "... las rutinas en general juegan el papel de genes ... y son las que marcan la idiosincrasia de la empresa ..." (Ventura Victoria, 1993, 265).

Para terminar, la Economía Evolutiva enfatiza mucho más el concepto de la especificidad de los activos humanos. Más allá de su contemplación individual, su abordaje desde la posibilidad de formación de grupos y coaliciones arroja resultados muy diferentes. Por ejemplo el "riesgo de oportunismo" en una empresa innovadora analizado individualmente, y sumado después, no evalúa suficientemente la importancia de que un "grupo" de investigadores clave de una empresa la abandonen en bloque. En este caso, la "especificidad" de las inversiones no están relacionadas con la transacción en sí (es decir con la transacción con el innovador original), sino con el contexto que el innovador ha hecho posible. Si parte suficiente de este puede ser movido simultáneamente, el innovador puede ser dejado atrás (Winter en Williamson & Winter, 1993, 192).

3.2.4.4.- La Teoría de Recursos y Capacidades.

La Teoría Evolutiva desemboca naturalmente en la llamada Teoría de los recursos y capacidades. Una síntesis de este enfoque lo tenemos en Robert Grant (1991) que, en el monográfico de la California Management Review, trata de crear un marco práctico, entroncándolo con la Dirección Estratégica y proponiendo un procedimiento de 5 estadios en el clásico proceso de formulación estratégica (Grant, 1991, 115):

1.- Analizar la base de recursos de la empresa.

2.- Evaluar las capacidades de la empresa.

3.- Analizar el potencial de consecución de beneficios de la empresa.

4.- Seleccionar una estrategia.

5.- Ampliar y actualizar el conjunto de recursos y capacidades de la empresa.

Una síntesis más reciente la tenemos en Margaret Peteraf (1993). Esta autora distingue cuatro condiciones para que se de una ventaja competitiva sostenible en la empresa (Peteraf, 1993, 180-186):

1.- Existencia de recursos heterogéneos. Estos son condición indispensable para la obtención de rentas. Estas, a su vez, pueden surgir porque la empresa posee recursos superiores limitados o de propagación lenta hacia los competidores (rentas ricardianas), o por posiciones de monopolio.

2.- Límites a la competencia ex-post. Aquí son críticos factores tales como el régimen de propiedad, en grado que permite "la capacidad del innovador para aprovecharse de los beneficios de la innovación ..." (Teece, 1990 en Ventura, 1993, 268) y son de naturaleza tecnológica y legales. También (y esto supone la principal aportación de esta teoría frente a la Economía Industrial), el desconocimiento real que tienen todas las empresas de la industria de la verdadera base en que se asienta la ventaja competitiva.

3.- Movilidad imperfecta de los recursos. Concepto muy cercano a la especificidad de los activos. Se cita el problema de la retención: i.e. un trabajador cualificado cuyo trabajo en la empresa tiene mayor valor que en un empleo alternativo, viéndose forzado a la permanencia en la empresa.

4.- Límites ex-ante a la competencia.
 
 

Resumiendo, el enfoque de los recursos y capacidades se basa en dos hipótesis:

"1.- Las empresas de un sector pueden ser heterogéneas con respecto a los recursos que controlan.

2.- Estos recursos pueden no ser perfectamente móviles y, de esta forma, la heterogeneidad puede ser de larga duración." (Barney, 1991 en Ventura, 1993, 271).

Tanto la Teoría Evolutiva como la de los Recursos y Capacidades, tiende un importante puente entre las teorías psico-sociológicas y las económicas. De hecho, el hábito, la rutina es un concepto impregnado de una "racionalidad" netamente psico-sociológica frente a la racionalidad atemporal de la Economía tradicional. Un muy reciente artículo, Birger Wernerfelt, revisa la corta historia de este enfoque y su inicial aportación a este modelo (1984) al recibir el premio al mejor "paper" de la Strategic Management Journal de 1994, desatacando su relevancia como posible paradigma de relevo en Dirección Estratégica (Wernerfelt, 1995).

3.2.4.5.- Críticas a las Teorías de la Agencia y Costes de Transacción.

El sociólogo Charles Perrow (1986) critica ampliamente estas teorías. Resumiendo, sus objeciones podrían definirse como sigue:

1.- Las Teorías conforman nuestro mundo. Ellas implican una cosmogonía y modo de afrontar la realidad que van más allá. Las concepciones implícitas sobre el comportamiento humano presentes en estas teorías son peligrosas.

2.- No atienden a los fenómenos Cooperativos.

3.- Ignoran el Poder y la Explotación. Especialmente la Teoría de la Agencia conlleva connotaciones ideológicas muy conservadoras.

4.- La mayoría de la veces, en las organizaciones, lo que se necesita es un rendimiento previsible, más que el máximo que preconizan estas teorías.

Así, en ellas la única conducta posible para el ser humano es la egocéntrica, eliminando la posibilidad de la heterocéntrica. Evidentemente, esto no es siempre así. Los presupuestos implícitos de las teorías se dan, mayoritariamente, en organizaciones de tipo taylorista y burocrático. Perrow sugiere las condiciones que favorecen la conducta egocéntrica:

1.- Se reducen al mínimo las interacciones continuas.

2.- Se premia la acumulación de recompensas y pluses por parte de los individuos.

3.- Se potencia la mediación del esfuerzo o aportación individual.

4.- Se reduce al mínimo el esfuerzo interdependiente a través del diseño del flujo laboral y de los equipos.

5.- Predomina una preferencia por la estabilidad del liderazgo y una autoridad generalizada (heredado de la propiedad privada y el individualismo).

6.- Se favorecen las jerarquías alargadas (se cree que la coordinación es dar órdenes). (Perrow, 1986, 267-315).

Desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, Seth y Thomas (1994) hacen un resumen de todas las teorías económicas de la firma (entre las que destaca este modelo) concluyendo que aquellas que hacen una asunción fuerte de "darwinismo económico" y de la homogeneidad de la firma no son útiles en el campo de la investigación estratégica por dejar de lado los tópicos de interés para esta disciplina. Otras asunciones heurísticas (por ejemplo la racionalidad, oportunismo o aversión al riesgo de los directivos) hechas por muchas de ellas, puede ser fructíferas en la formulación de una teoría de la estrategia (Seth & Thomas, 1994, 184).

Por otro lado, y siguiendo a Donaldson (1990) y Barney (1990), las asunciones de la Teoría de la Agencia y la de los Costes de Transacción que parecen ver a los directivos como "defraudando, mintiendo y haraganeando" son inapropiadas para la construcción de una teoría organizativa, primero porque son irreales y segundo, porque ese cínico punto de vista de la humanidad es "ofensivo". Sin embargo, el "auto-interés" implícito en ellas permitiría dotar de realismo a muchos tópicos sobre cooperación, competitividad y conflicto, siempre desde el ámbito multidisciplinario que debería caracterizar a la Dirección Estratégica (Seth & Thomas, 1994, 185).

Asimismo, a nuestro juicio y en su más amplio sentido, estas teorías están limitadas por imágenes implícitas de gran alcance, a saber:

1.- Ignoran el continuo Ego-Grupo-Sociedad, Identificación-Transacción. Este aspecto se desarrollará más abajo.

2.- Isomorfismo "naive" Racionalidad-(Egoísmo-Oportunismo). La mera instrumentalidad rutinaria del deseo es llamada racionalidad. Ignora la Racionalidad Final(4) de la Cultura o del hombre Z de Maslow (la conciben como "débil").

3.- Eligen arbitrariamente los Costes a considerar o ignorar según convenga. Un ejemplo son los costes de información; tiende a ser considerada relevante aquella que confirme la teoría e ignorada la que no.

4.- Moralismo y Suspicacia trasnochados. Creencia en la "mala fe" heredada del protestantismo anglosajón. Existe una especie de "Delirio de Referencia" ya superado en otras ciencias (Tª de la Organización -incluso la burocracia-, Relaciones Humanas, Recursos Humanos, Psico-Sociología, Pedagogía etc.).

5.- Isomorfismo simple Autoridad-Jerarquía-Organización. Creencia Implícita en la Autoridad Jerárquico-Legal como mecanismo fundamental de Coordinación (supervisión), instrumentalizada en sistemas de Recompensa-Castigo Extrínsecos.

6.- Ignoran el valor lúdico de todo proyecto empresarial y del desempeño laboral, tanto en sus aspectos procesuales como en los de performance. Ignoran, igualmente, la transacción ("ir de compras" p.ej.) lúdica que se da tanto en pequeñas operaciones comerciales como en grandes fusiones y adquisiciones.

7.- Ingenua asimilación de Empresa con Negocio, además de una cierta concepción "bíblica" del trabajo ("sudor de tu frente", mal necesario) y de la transacción como huida de la peor tentación: "el ocio es la madre de todos los vicios", de ahí el estar ocupado (Busy: Business) y negar el ocio (neg - otium): negocio. Sin embargo, la empresa es también ocio.

8.- Preeminencia Ontológica del Mercado frente a la Organización. El mercado es concebido al estilo de un "Deus ex machina" no contingente a la empresa. Ello tiene como corolario la creencia en la superioridad del Comercio y del Mercado frente a la Organización como mecanismo eficiente de asignación de recursos.

9.- Filosofía de Empresa basada más en los Costes que en los Recursos y Capacidades.

10.- Creencia en la endogeneización de lo cualitativo respecto a lo cuantitativo. Todo cuanto no pueda medirse procura soslayarse.

11.- Huida de la complejidad real vía formalización idealista, como herencia escolástica de la dicotomía moral entre lo "que es" y lo que "debería ser".

3.3.- Unidades Decisoras y Objetivos en la Organización: su evolución epistemológica.

Otro de los grandes pilares de la visión tradicional de la empresa (desde casi cualquier enfoque) ha sido el tema de los objetivos. Como sabemos, tradicionalmente, la Economía clásica ha estudiado los orígenes de ésta como ligados inextricablemente al fenómeno paralelo del mercado y a la figura del "homo económicus" infinitamente racional y simple en cuanto a sus "necesidades" de "utilidad". La Teoría de Sistemas, sin embargo y poco a poco, fue mostrando la inevitable naturaleza compleja que permanecía ignorada tras el muro conceptual de la "caja negra". Ahora bien, implícito en todos estos enfoques, palpita una visión "procesual" "input-proceso-output", donde los extremos (input y output) parecen estar bien definidos. Desde una visión física, la teleogicidad del modelo es evidente: el output es el producto o servicio final. Sin embargo este es algo instrumental respecto a objetivos más difusos.

Es casi clásica ya la polémica acerca de los objetivos de la empresa. Siguiendo la síntesis de Henry Mintzberg (1983), cabe hablar de una evolución de 6 etapas que va desde concebir un agente y un objetivo únicos hasta al poder puro. Cada etapa la adscribe al pensamiento de su(s) autor(es) correspondiente(s). Ello se representa en la figuras correspondientes (Mintzberg, 1983, 9).
 
 

Sus características son bien conocidas:

1.- Tan sólo existe una persona que tome las decisiones.

2.- Se puede decir que las organizaciones tienen objetivos, específicamente un objetivo.

3.- Este objetivo es la búsqueda de beneficios.

4.- Es necesario maximizar ese objetivo.

Mintzberg, sin embargo, muestra cómo ninguna de estas 4 características se cumplen en la realidad y cómo cada etapa posterior supone el abandono, una a una de estas (Mintzberg, 1983, 10).

En aras a ser breves nos centraremos solo en los cuatro argumentos fundamentales en contra del último supuesto de maximización de beneficios:

"1.- ¿Los beneficios deben maximizarse a corto o a largo plazo? ¿Debía el empresario aprovechar un mercado dominado por la oferta cargando «todo lo que el mercado pudiera aguantar», o debía tener en cuenta los sentimientos a largo plazo del cliente y mantener unos precios más bajos?. El economista Andreas Papandreu comentó: «En ausencia de conocimiento acerca del horizonte y las expectativas empresariales, toda la construcción de la maximización de beneficios se convierte en una tautología empíricamente irrelevante (1952, 208)".

2.- El problema de cómo tratar la incertidumbre, pues «no existe un criterio generalmente aceptado a usar en estas condiciones (Feldman y Kanter, 1965, 631) (...)

3.- Requisitos sobre el conocimiento humano que simplemente no se dan en la realidad. (...) «Incluso el más grande y rápido de los ordenadores no puede llevar a cabo los cálculos necesarios para diseñar una estrategia maximizadora (íbid). Incluso en el relativamente simple juego del ajedrez, ningún ordenador puede manejar la información necesaria para seleccionar el «mejor movimiento». En el mucho más complejo mundo de los negocios, el cálculo del ingreso marginal requiere un nivel de conocimiento -el futuro comportamiento comprador de los consumidores- que está mucho más allá de las posibilidades de incluso el mejor equipo de investigadores del mercado.

4.- Una unidimensionalidad nada realista: la gente (incluso los empresarios y los economistas) duermen, comen, algunas veces juegan al golf (...) ningún ser humano puede permitir que un sólo objetivo domine todos sus esfuerzos" (Mintzberg, 1983, 12).
 
 

En este enfoque, se admite aún la maximización de los beneficios, aunque se admite a la apertura de la organización a otras influencias aparte de las del empresario (gobierno, accionistas, acreedores, clientes, proveedores, competidores etc.).
 
 

Simon rechaza la maximización: "la organización satisfacía más que maximizaba" y los objetivos ya múltiples se tratan menos como tales y más como variables restrictivas. Sin embargo se mantiene el supuesto de un sólo agente, un sólo centro de poder.

Baste para ilustrar este enfoque el ejemplo apuntado por Salvador Miquel:

" "(...) un stock será siempre juzgado insuficiente por el servicio comercial, que no quiere desatender sus ventas y que no se plantea a sí mismo problemas de autofinanciación; mientras, por otra parte, el mismo stock será siempre demasiado importante para el servicio financiero, quien calculará el coste de la inmovilización de capitales permanentes, necesarios para financiar este elemento importante del fondo de rotación." (Miquel, 1979, 17).
4.- Una autoridad, múltiples objetivos, negociación (Barnard).
 
 

Con la "teoría del equilibrio", Chester Barnard (1934) expuso que "a todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento de la organización se les debían ofrecer incentivos como compensación por sus contribuciones", cuestión reelaborada por March y Simon (1968) en un capítulo titulado: "Restricciones motivacionales: la decisión de participar" y distinguiendo entre cinco tipos básicos de participantes en la organización: empleados, inversores, proveedores, distribuidores y consumidores con expectativas distintas en cuanto a la contraprestación esperada. La toma de decisiones suele llevarse a cabo por un grupo de participantes que, tomando en cuenta esta complejidad, funciona, no obstante, como una autoridad (dirección o administración) única. Aunque aceptando su pluralidad, e incluso heterogeneidad, se mantiene el centro de poder único.

5.- Múltiples agentes, múltiples objetivos (Cyert y March).
 
 

Ahora, los individuos "negocian" entre ellos para determinar los objetivos de la organización, reemplazando pues la autoridad única por múltiples autoridades. Las inconsistencias entre objetivos se resolvían dinámicamente de forma secuencial: "las empresas probablemente resolverán presiones contrapuestas para «suavizar la producción y «satisfacer a los clientes haciendo primero lo uno y después lo otro (Cyert y March, 1968, 118)".

Para estos autores, "el supuesto de racionalidad, tal como lo describen los economistas, no se daba en la práctica" (Mintzberg, 1983, 19).

"¿Hasta qué punto es algo arbitrario que en los procedimientos convencionales de contabilidad nos refiramos a los pagos en concepto de salarios como «costes y a los pagos en concepto de dividendos como «beneficios», y no al revés? ¿Por qué tenemos tendencia a decir, de forma parecida al Génesis, que en un principio existía el director de la empresa, y que él reclutó a los trabajadores y captó el capital? ... En definitiva, tiene poco más sentido decir que las organizaciones empresariales intentan maximizar los beneficios, que decir que intentan maximizar el salario de Sam Smith, asistente del conserje (...) el proceso de negociación se da de forma casi continua, plasmándose en una larga lista de compromisos (...) los individuos en la coalición están fuertemente motivados a aceptar los precedentes como algo a cumplir ... y no tienen en consideración de forma consciente muchos acuerdos, decisiones y compromisos que podrían estar sujetos a renegociación en una organización que adoleciera de memoria" (Cyert y March, en Mintzberg, 1983, 20).

Sin embargo, aún se admitía que, aunque muchos y contrapuestos, las organizaciones tenían objetivos.

6.- Múltiples agentes, ningún objetivo (Georgiou).
 
 

El paso final para destruir este último supuesto lo dio Petro Georgiou, argumentando que, efectivamente, las organizaciones son un ámbito de actividad política, sin que tengan objetivos por ellas mismas. Existen "focos arbitrarios de interés, y mercados, cuyas estructuras y procesos son el resultado de complejas acomodaciones realizadas por agentes sujetos a una variedad de incentivos y persiguiendo una variedad de objetivos".

Las tres ideas básicas de Georgiou (1973) son:

1) Que el concepto de organización debe reconocerse como un foco de interés definido arbitrariamente (304);

2) que el «factor estratégico básico en la organización es el individuo» (305) pudiéndose comprender tan sólo el comportamiento de la organización en términos de las metas que persiguen estos individuos y

3) que la organización es un «mercado en el que se intercambian objetivos (306).

La asombrosa, aunque inevitable, conclusión de Mintzberg es que:

"De este modo, la literatura ha realizado un ciclo completo, desde la teoría clásica que fijaba los objetivos de la organización a partir de unos supuestos rígidos y cerrados, pasando por una serie de cambios que eliminaban sucesivamente todos y cada uno de estos supuestos, para llegar a un lógico punto final en forma de una teoría del poder en las organizaciones que, irónicamente, parece ser tan rígida y cerrada como la misma teoría clásica. La organización se ha transformado gradualmente de un sistema con un agente a un sistema con muchos agentes, de un sistema con un solo objetivo a uno que tiene tantos que en realidad no tiene ninguno, de un ente dedicado a maximizar a un ente dedicado a satisfacer, de un instrumento con fines fijados de antemano y sin presencia de conflicto alguno, aun ámbito arbitrario de actividad de tipo político sin ningún objetivo y consumido por los conflictos" (Mintzberg, 1983, 22).

La concepción de la empresa como un sistema de múltiples agentes y ningún objetivo nos permite fácilmente encontrar relaciones con alguno de los marcos que veremos más adelante, en especial con la "etapa" o imagen política sobre la organización que Gareth Morgan (1986) hace en próximos apartados. En tal modelo político cabe hablar de la búsqueda de la coalición mínima dominante (Cyert y March, 1963), sistemas en continuo conflicto y negociación los unos con los otros (inversores-accionistas-, proveedores, clientes, acreedores etc.). Además, y como parece deducirse de la necesaria evolución histórica hacia la complejidad, el término "Organización" se impone en detrimento del de "Empresa".

Así, la consideración de los objetivos y agentes de la empresa es, desde esta perspectiva, mucho más amplia y compleja. Desde una perspectiva diacrónica, se acepta en ellos la existencia de pluralidades jerárquicas donde, a corto plazo, metas instrumentales pueden constituirse en objetivos finales y viceversa.

Y, desde una perspectiva sincrónica, cabe asimismo hablar de multitud de objetivos y agentes simultáneos, muchas veces dialécticamente enfrentados y fluyendo en armonía otras, que dan como resultante vectorial la elección política de unos comportamientos cuya significación solo se da de forma puntual ligada al contexto.

El concepto "objetivo" unidimensional de la perspectiva económica clásica, queda sustituido pues por complejísimas matrices multivariadas y de múltiples niveles, siempre y cuando no introduzcamos un factor a otros niveles más complejos y ricos. La búsqueda de estos niveles es objeto de los siguientes capítulos.

Ahora bien, la tesis evolutiva que aquí presentaremos interpreta que dar predominancia a los objetivos "económicos" es sólo propio de cierta etapa o estadio en la evolución, tanto de la organización como de las ciencias ligadas a ella. Lo económico, como lo psico-sociológico, lo político o lo funcionalmente técnico (gestión de operaciones) siempre están presentes y no pueden, como el principio de la sinergia sugiere, estudiarse por separado sin que la comprensión global se resienta.

Además, cada estadio "re-eleva" (en el sentido que Bohm -1980- le da al término) un aspecto, enfoca su interés consciente en uno de estos aspectos mientras que los demás quedan desenfocados o desatendidos gracias a, o a la espera de, una correspondiente automatización. Como toda experiencia de aprendizaje, el estudio de algo nuevo o inédito absorbe la atención, sea del niño o de la comunidad científica, hacia aquello que debe ser aprendido. Mientras tal aprendizaje dura, los contenidos y significados propios del nivel ocupan, estadística o históricamente hablando, la mente del discente o del investigador dotándolos de un realismo y relevancia mayores de lo que de una visión más holista pudiera desprenderse. Sin embargo, cuando tales contenidos son aprendidos, pasan a ser inconscientes y su desempeño automático y en cierto modo "dados por sentado". Así, la atención queda desenfocada para estos pasando a enfocarse en un nuevo nivel con sus correspondientes tópicos. Aunque volveremos sobre esto más adelante, nos gustaría destacar la constante relevancia de esta afirmación a lo largo de todo este trabajo.

3.4.- La Administración y Organización de Empresas.

3.4.1.- Evolución de las Teorías de la Administración.

Después de haber dado un repaso a las teorías económicas de la empresa, vamos a hacer lo propio con aquellas más cercanas a la teoría de la administración, organización o dirección, de corte más psicosociológico.

Antes subir al "estrato" epistemológico de las metáforas o representaciones científicas acerca de la empresa, nos centraremos esquemáticamente en los enfoques históricos más concretos. Existen muchas clasificaciones de la transformación que la ciencia administrativa ha tenido. Vamos a seguir la síntesis de J.J. Renau y M. Menguzzato, la cual comienza con la clasificación de Koontz (1980) en once enfoques: (Renau, 1985; Menguzzato, y Renau, 1991):

1.- la empírica, 2.- enfoque del comportamiento interpersonal, 3.- enfoque del comportamiento grupal, 4.- enfoque de los sistemas sociales cooperativos, 5.- enfoque de los sistemas sociotécnicos, 6.- enfoque de la teoría de la decisión, 7.- enfoque de sistemas, 8.- enfoque matemático o management science, 9.- enfoque contingente o situacional, 10.- enfoque de estilos de dirección y 11.- enfoque de la teoría operacional (Koontz, 1980 en Menguzzato, y Renau, 1991, 29 y 62).
 
 

"1.- Su concepción de las organizaciones. Si éstas son consideradas sistemas abiertos, sistemas cerrados, sistemas racionales, sistemas sociales, etc.

2.- Cómo interpretan las relaciones empresa-entorno.

3.- La aceptación o rechazo de la organización informal." (Menguzzato y Renau, 1991, 63).
Con lo cual queda:
 
 

Tal enfoque presenta una aguda analogía con la evolución de la Psicología Social, desde el neoconductismo o cognitivismo de procesamiento de información que asignaba al sujeto un papel pasivo ante el entorno, hasta la introducción de la propositividad activa del constructivismo donde el sujeto o grupo "construye la realidad social". Es también la Psicología Social Constructivista la que más impacto ha tenido en la moderna teoría de la organización y del management.

Siguiendo este hilo, nuestra observación, y aportación, se centra en la evolución semántica de esta idea que, hoy en día, llamamos Organización. Hablando en términos muy globales, organizar fue en un principio hacer eficientes la tareas funcionales propias de la empresa. Después pasó a ser un problema de coordinación racional unificada en función del maximizar y minimizar ciertos objetivos económicos e incluso sociales y políticos planteados "a priori". Mas, hoy en día, la idea está evolucionando junto a la pregunta "¿hacia donde nos encaminamos y cómo?

Aún a riesgo de introducir más confusión que claridad en el ya de por sí hiper-complejo mundo de las ciencias de la empresa y en el profuso abanico de definiciones existentes, a nuestro juicio, la evolución de la filosofía implícita detrás del término Organización podría contemplarse con tres fases: como Administración o Gestión, como Organización propiamente dicha y como Dirección. Las tres siguen la analogía de los tres niveles clásicos en el organigrama jerárquico o en la planificación estratégica de una empresa: operativo, táctico y estratégico. Y cada una ha estado principalmente ligada a una disciplina distinta: como administración funcional (flujogramas, métodos y tiempos etc.) a la Ingeniería Industrial, como administración económica a la Economía de Empresa y como dirección a la Psico-sociología Organizacional.
Nuevamente, la dirección estratégica implica una síntesis en los mismos términos que Menguzzato y Renau proponen para las escuelas en cuanto a áreas de la ciencia: el management como ciencia emergente de carácter fuertemente interdisciplinar que recoja una síntesis de, entre otras, Ingeniería Industrial y de procesos, Economía de Empresa, Marketing, Psicología y Sociología de las Organizaciones, ciencias de la Información y ciencias Políticas. Y ello sin menoscabar su propia identidad y campo propio. En este sentido, es interesante ver la evolución en tres fases vista por Paul Evans y Yves Doz de los paradigmas del Management desde 1950:
 
 

Dicho de modo similar, cabe encontrar tres dimensiones esenciales: organizacionales, económicos y políticos en continua dialéctica temporal que, en la práctica impide hacer grandes distinciones entre ellas. En este camino desarrollan, aplicándolo a la toma de decisiones, Bergadaa, y Thiétart, (1988) con su STRADIN (Strategic and dynamic inter-personal decision making process) (en Menguzzato y Renau, 1991, 123). El próximo apartado veremos cómo, creemos, el marketing y la organización de empresas evolucionan convergentemente hacia el management del futuro.

En la siguiente ilustración (Figura 3.10), y siguiendo la visión de este trabajo, se representan las tres fases históricas que ha seguido la Teoría e Investigación de la Empresa en cuanto al énfasis puesto en cada nivel. Siguiendo la tradicional distinción entre los niveles estratégico, táctico y operativo, se representa en la mayor o menor anchura de las figuras la importancia mayor o menor que cada nivel ha tenido respectivamente.

Pero términos como administración, gestión, organización y dirección se prestan a confusión. En aras de claridad, citemos brevemente las definiciones que Andrea Zerilli nos brinda al respecto:

"Por dirección se entiende: el proceso de guía y constante adaptación de un organización, a través de un preciso esquema lógico de acción, para la consecución en el máximo grado y con la máxima eficiencia de los objetivos de dicha organización." (Zerilli, 1981, 39).

Aunque clásica, teniendo en cuenta su creencia implícita en la racionalidad lógica, la existencia de objetivos claros, la dudosa maximización de factores y el "autismo" propio del término "eficiencia" en detrimento de la "eficacia", la definición enfatiza el hecho de "encaminar" o "coordinar" múltiples factores con algún fin en mente.

"(...) la administración como: el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, sistemas, relaciones, controles) a través de las cuales se desarrolla la actividad de dirección para conseguir los objetivos de la organización." (Zerilli, 1985, 42).

Y "La gestión (...) como: el conjunto de operaciones (técnicas, financieras, comerciales, etc.) desarrolladas para el funcionamiento de una organización (por ejemplo el de una empresa)."

Camisón, Roig y Torcal (1993) buscan también clarificar entre estos términos desde una óptica algo diferente. Concretamente se centran en Administración, Organización, Management, Gerencia, Gobierno, Dirección y Gestión (Camisón, Roig y Torcal, 1993, 251). Nos limitaremos a abordar los de Organización, Administración y Management.

En particular, el término Organización, es uno de los que más confusión arrastra en la literatura existente. Así, para evitar añadir más confusión a la ya existente y siguiendo a Lussato, estos autores proponen entender el término en tres niveles de abstracción distintos, a cada uno de los cuales les corresponde una "lengua" específica (Lussato, 1976, 17-20 en Camisón, Roig y Torcal, 1993, 252-253):

1.- El nivel de la experiencia inmediata. Correspondiente a la "lengua objeto": términos usados en la práctica empresarial para referirse a relaciones con clientes, mercancías, recursos financieros e incluso relaciones humanas. Incluye términos técnicos procedentes de otros niveles y el "argot" típico de la empresa o profesión (factura, vencimiento etc.). Cuando la "lengua objeto" utiliza el término Organización, se está refiriendo a la empresa misma, es decir, al conjunto de elementos ordenados para un fin común.
 
 

2.- El nivel de la reflexión teórica y de la generalización a partir de la experiencia. Corresponde a la "lengua teórica". Abarca, por ejemplo, autoridad, funcional, supervisión o descentralización. Al poseer de alto grado de formalización, describe mediante "palabras clave" los grandes principios de las distintas escuelas que conforman la Teoría de la Organización, los cuales tienen capacidad positiva y normativa para un momento y entorno dado.
 
 

3.- El nivel de la puesta en práctica de esta reflexión. Correspondiente al nivel de "lengua útil", resultante de la confluencia de las otras dos. Es una lengua híbrida o técnica, a medio camino entra las otras dos. Ejemplos podrían ser "ajuste a una parábola" o "memoria de acceso aleatorio". El gran desarrollo de estos instrumentos les ha llevado a una cierta autonomía, desgajándose del tronco común de las doctrinas y utilizando lenguajes y jergas altamente especializados. En este nivel, Organización "alude al conjunto de acciones, basadas en ciertos instrumentos, que se adoptan en la empresa para ordenar sus componentes de cara al fin común".
 
 

Finalmente, siguiendo a Zerilli, la distinción entre organización y dirección podría resumirse en el aspecto estático y dinámico de una empresa: el primer concepto como la búsqueda de la adecuada combinación y conexión de recursos para la consecución de un objetivo y el segundo como el proceso de movilizar estos recursos en el tiempo.

Aunque en el capítulo 5 propondremos una definición mucho más inclusiva y holística para el nuevo paradigma, nosotros proponemos, dentro de este paradigma clásico, una clasificación basada en la tricomía siguiente: Organización, Cultura y Dirección.

Podríamos definir el término Organización como la disposición, fundamentalmente consciente, de ciertos elementos de forma tal que, en el tiempo, reproduzcan iterativamente un patrón reconocible de relaciones entre ellos dotado de cierta estabilidad temporal, el cual, asimismo, se manifiesta en un conjunto de conductas y comportamientos en los individuos y grupos bastante predecible. Cuando esta es, en mayor grado, inconsciente y poco estructurada, podría asimilarse a la Organización Informal, que aquí denominaríamos Cultura. Hace referencia al inventario estático de patrones, normas, símbolos, ritos etc.

El término Dirección, sin embargo, hace más referencia al aspecto dinámico de la organización, al modo de movilizar, coordinar (e improvisar en las circunstancias no previstas) los diferentes tipos de elementos (recursos) con vistas a la consecución de los objetivos que se estimen convenientes, incluyendo la periódica o puntual revisión de la organización para este cometido.

El sistema de Dirección intenta armonizar la organización informal (cultura) con la formal (estructura u organización formal). Ello se consigue con la doble vertiente que, se supone, debe poseer una buen director: autoridad (en virtud del puesto que ocupa en el organigrama formal de la empresa) y el liderazgo, relacionado con su capacidad de influencia informal ligados a la cultura. Como vemos, si aceptamos tal definición, el parecido del término organización está muy próximo al de cultura.

Sin embargo, podemos encontrar dos distinciones fundamentales entre el término cultura y el de organización-dirección. La primera es que la cultura, a diferencia de la organización, es principalmente inconsciente (no se genera como consecuencia de la planificación consciente de un individuo o grupo, sino que surge como resultado de la interacción repetida y espontánea entre individuos y grupos. La segunda es la diferencia en los mitos y símbolos que les inspiran: mientras que la cultura tiene, fundamentalmente, como mitos y símbolos a las necesidades emocionales, sociales, de pertenencia e identidad, la organización tiene a las necesidades de logro, la racionalidad, la eficiencia, los objetivos y el éxito. Esto lo exponemos en la tabla siguiente. Es de señalar que, obviamente, estas diferencias son más de grado que de radical distinción.

Finalmente, a nuestro juicio, la Gestión no es más que una Dirección a Corto Plazo. Ello se muestra en las figuras 3.10 y 3.11.
 
 

Probablemente, el término que englobara a todos estos fuera, coincidiendo con Camisón, Roig y Torcal, el de Administración, el cual recogería toda la constelación de aspectos y disciplinas ligadas a la empresa en una visión única.
 
 

1.- Etapa Funcionalista.

En la etapa inicial la importancia se asignó al nivel inferior táctico, centrado en las operaciones y su optimización (Núcleo de Operaciones de Mintzberg), de modo que podríamos denominarla funcionalista (de gestión y administración). Es una etapa típicamente asimilada a la ingeniería donde el énfasis es puesto en el estudio de tiempos y procesos y la eficiencia es la meta fundamental a conseguir en la empresa: conseguir "el mejor modo" (best way) de hacer las cosas (cosas en sentido de funciones y/o operaciones). La división del trabajo se expande mayormente de forma horizontal como diferenciación de funciones. Se carece, asimismo, tanto de una visión global de la empresa como de su articulación dinámica con el medio ambiente. Caben aquí la llamada Escuela Clásica, siendo el taylorismo de principios de este siglo el ejemplo representativo de esta etapa con sus "Principios de Administración Científica" distinguiendo claramente entre la fuerza de trabajo, manual casi siempre, y la parte pensante que dirige y organiza a aquella. Corresponde a la época industrial de producción masiva de bienes con mercados no saturados ni especializados. Se inscribe asimismo en la etapa jurídica-normativa de nuestro continuo de relaciones (reglas y procedimientos operativos así como reglamentos y manuales de procedimiento administrativo, etc.).

2.- Etapa Organizativa.

En la segunda fase cede la importancia del nivel funcional en favor de la parte intermedia o táctica. El énfasis es ahora puesto en el modo de organizar racionalmente los recursos para la consecución óptima de los resultados. Cobran importancia los mandos intermedios (la Línea Media de Mintzberg) como articulaciones necesarias entre la gerencia superior y los operarios así como la mayor diferenciación vertical en niveles jerárquicos. Sus imágenes relevantes son la optimización (maximización y minimización) de los recursos con una parcial consideración del entorno externo y una visión económica racional (análisis y evaluación de inversiones, balances, etc.). La Economía de la Empresa, es la ciencia más relevante y la organización (reduccionistamente asimilada a la estructura) formal (organigrama) en forma de análisis y diseño de puestos, con su esencia burocrática característica, la dimensión más palpable. Metodológicamente coincide también con la expansión de la investigación operativa.

3.- Etapa Directiva.

La estrategia, ahora, salta al primer plano y subordina la estructura (la estructura sigue a la estrategia). La organización informal cobra relevancia esencial, de modo que la formal sólo es concebida como corolario necesario de la primera. El director es un "administrador selectivo de significados" en vistas a "encaminar" y coordinar unificadamente proyectos (objetivos) temporales de acuerdo a la demanda puntual del mercado (entorno externo). La "adhocracia" de Mintzberg es el modelo que más analogías presenta con esta etapa. Frente a las imágenes de optimización de recursos, destacan las de "eficacia puntual" de adaptación al entorno así como la de movilización y unificación de los recursos humanos. Las técnicas de dinámica de grupos, de toma de decisiones en equipo y, sobre todo, las funciones de liderazgo se añaden ahora a las anteriores con las aportaciones de la teoría de la Información y de la psico-sociología de las organizaciones.

El paso de la segunda a la tercera etapa podría dramatizarse en el escenario de encuentro de lo que, "grosso modo", podríamos llamar la Dirección de Empresas y la Microeconomía. La relación entre ambas tiene, si no una larga, sí una nutrida historia:

"Sin que se pueda hablar de un verdadero "cisma" entre el "management" y la teoría económica, es necesario constatar que, en el campo de análisis definido por economía de la empresa, los dos conjuntos formados por los modelos microeconómicos y las técnicas de gestión, sin ser enteramente disjuntos, no presentan más que una superficie de intersección muy débil" (Miquel, 1979, 14).

Una síntesis evolutiva de la relación entre estos dos campos la encontramos en Luc Boyer y Noël Equilbey, que describen la evolución histórica de las relaciones entre directores y economistas:

"En opinión de ciertos directores, el economista vive de ideas confeccionadas y de «largas cadenas deductivas», sin nutrir su observación de observaciones sistemáticas. Es un doctrinario y no un teórico digno de ese nombre. Asimismo, para los economistas, el director se guía exclusivamente por su «buen sentido» y su experiencia personal, sin referencia a los demás ni a los instrumentos rigurosos de la gestión contemporánea. Por eso, si el sistema económico funciona correctamente, este director está llamado a desaparecer." (Boyer & Equilbey, 1993, 208).

Según estos autores, y dentro de este marco, las etapas en que podría clasificarse su relación son las siguientes (Boyer & Equilbey, 1993, 209):

1.- Ignorancia mutua (entre mediados del siglo XVIII y los años treinta).

2.- Cooperación progresiva (entre el final de los años treinta y el comienzo de los años ochenta).

3.- Divergencias recientes (en este tramo final del presente siglo).

La primera etapa:

"(...) hasta los años treinta, ningún negociante o industrial serio consideraba profesionalmente útil consultar los escritos de los economistas: en el mejor de los casos, era un componente de la cultura general que se hacía bien en exponer en las cenas en ciudad o en las largas estancias en el campo." (Boyer & Equilbey, 1993, 210-1).

En cuanto a la segunda:

"(...) los pertrechos cuantitativos de los economistas, rápidamente perfeccionados (matrices, modelos econométricos...), no tardan en representar para los directivos una fiabilidad científica comparable con las investigaciones de las ciencias exactas (...) Algunos instrumentos de análisis se encuentran por otra parte, entre el análisis económico y la técnica de dirección: las matrices interindustriales desembocan en una sistematización de los estudios de mercado; los ratios financieros de contabilidad nacional ayudan a la comprensión de los análisis de balance de las empresas: los modelos de la demanda son la base para los cálculos de rentabilidad financiera y económica de las inversiones." (Boyer & Equilbey, 1993, 212-3).

Y respecto a la tercera:

"Diverger, más que oponerse, significa separarse. "aparece una divergencia progresiva, una ruptura intelectual con arreglo a dos ejes, debido a una doble desconfianza de los directivos y sus asesores: en los que se refiere a la fiabilidad de las previsiones sobre el entorno mundial y a la racionalidad de las decisiones de la dirección (...)".

En un entorno crecientemente "mundializado", las previsiones "nacionales" de los economistas (PNB, empleo, formación bruta de capital fijo) pertinentes a la programación y control del presupuesto del Estado lo son, en opinión de estos autores, cada vez menos para los directivos. Además, el creciente pesimismo y catastrofismo que impregna casi todos los informes de "Economistas de fama" concuerda muy mal con las expectativas de los directivos:

"Estos veredictos sombríos responden más y mejor a la expectativa de los medios de difusión en busca de sensaciones inmediatas, de noticias exclusivas, que a la de los directivos que perciben en torno a sí múltiples indicios de «otra prosperidad», y que tratan de orientar hacia ella una trayectoria favorable para sus organizaciones. También, dado que la necesidad crea la función, recientemente se ha visto a algunos expertos en gestión experimentados (entre ellos el norteamericano P. Drucker), equipos bancarios (Deutsche Bank, Morgan, Paribas, BNP), periódicos financieros (Wall Street Journal, Financial Times, Herald Tribune, cuyas normas y precio se elevan, mientras la tirada disminuye) ofrecer progresivamente otra consideración sobre el desarrollo mundial: desde el interior de las empresas, en cierto modo." (Boyer & Equilbey, 1993, 215-6).

Y vuelven a un tópico que ya hemos abordado previamente con Mintzberg y las etapas en la concepción de los objetivos y sujetos decisores en Economía:

"Esta fase de reflexión crítica interactiva, analizada entre los expertos de dirección y los economistas en el seno de las grandes escuelas empresariales o universidades occidentales de economía y gestión, desemboca de modo inesperado en una interrogante provocadora y netamente filosófica: la racionalidad de las decisiones (cuyo análisis económico profundiza desde hace un siglo todas las implicaciones teóricas), ¿condiciona de un modo concreto a una organización eficaz?" (Boyer & Equilbey, 1993, 217-8).

Citan, como respuesta inequívocamente negativa, estos autores a Nils Bronson, de la escuela de Economía de Estocolmo basándose en 4 razones (Boyer & Equilbey, 1993, 218):

1.- El análisis económico confunde decisión con la acción de la dirección.

2.- Ésta es fundamentalmente una interacción social relacionada con «motivar» distintos interlocutores hacia resultados colectivamente positivos.

3.- En un entorno incierto, la calidad de las decisiones depende de su necesario y constante examen en cuanto al coste y a la rapidez de su ejecución.

4.- Deseosos de tener más en cuenta las incertidumbres externas, los directores contemporáneos, al retrasar, formalizar y colegiar sus decisiones, pueden suscitar incertidumbres internas en la organización, debilitando la ejecución eficaz.

Y finalmente, las nuevas tecnología de la información asestan un nuevo golpe a esta convergencia de objetivos:

"El empleo ya generalizado de la bases de datos internas entre grandes empresas japonesas y sus múltiples filiales o clientes nacionales contribuye a asegurar la pertinencia de los diagnósticos y a instaurar no sólo una práctica de gestión, sino también una cultura de empresa, bastante distinta de la cultura económica hoy universalmente reconocida. (...) y hacia un análisis del futuro ampliamente cualitativo (...)". (Boyer & Equilbey, 1993, 222).

3.4.2.- La Dirección Estratégica.

Nadie duda de que el término "Dirección Estratégica" configura el "cuasi" paradigma vigente. Quizás, sin embargo, el concepto de estrategia que evolucionó desde el término de "Planificación Estratégica" hasta el de "Dirección Estratégica", deba evolucionar, vía "Información Estratégica" y "Formación Estratégica", hacia el de "Innovación Estratégica" si siguiéramos el Continuo de Relaciones que propondremos. Nótese que hablamos en términos de énfasis, no de sustitución de conceptos. La Organización subordinó la Administración, la Dirección a aquella y la Formación e Innovación deberían hacer lo propio con esta última. El mismo término "estrategia" puede quedar subsumido por otros conceptos ya clásicos pero retomados desde perspectivas más amplias. Citemos, a título meramente ilustrativo, los de Calidad Total, Ética Empresarial o la sinergia social.

Pero ¿Qué es la Estrategia y qué tipos hay de estrategias? Vamos a centrarnos, siguiendo una línea habitual en esta obra, en el análisis de este tópico que hace Henry Mintzberg (Mintzberg & Quinn, 1991). Como comentaremos más adelante, este autor es merecedor, de nuevo, de la mejor síntesis que conocemos, en este caso en lo que a la literatura estratégica se refiere, de modo que, inicialmente, nos basaremos en él para esta síntesis, centrándonos después en el estado actual de esta moderna Ciencia y explorando los posibles modelos que parecen configurar su relevo paradigmático.

Para comenzar, Mintzberg señala cómo podríamos distinguir aquellas estrategias conscientes y premeditadas de aquellas que surgen sin previa consciencia. Tradicionalmente han sido enfatizadas las primeras, mientras que las segundas pueden suponer un importante fenómeno pero poco estudiado. Ello se muestra en la figura 3.13.
 
 

Sin embargo, hasta llegar a tal concepción, el concepto de Estrategia ha evolucionado mucho desde sus orígenes cuando, en la década de los 70, sustituía al concepto académico de Businees Policy (Schendel, 1994, 1) o, en España, al de Política Económica de la Empresa. No podemos siquiera pararnos en una reseña histórica del concepto. En aras de brevedad, nos centraremos en la década de los 80 con el análisis de Mintzberg, mientras que la presente década de los 90 será explorada mucho más ampliamente en la búsqueda de su evolución paradigmática.

3.4.2.1.- El Concepto de Estrategia para Porter.

Quizás el modelo más influyente en Dirección Estratégica se deba a Michael Porter. Aunque Ingeniero Aeronáutico, se doctoró posteriormente en Economía en la Harvard Business School. Porter tendió un valioso puente teórico entre el Management Directivo inicial de Ansoff, Andrews etc. y la Economía y Organización Industrial modernas (Mintzberg, 1991, 60). Como sabemos, en el ya clásico modelo de este autor (1980), la situación de competencia de una empresa en una industria depende de 5 fuerzas básicas (Porter, 1980 61-70):

1.- Amenaza de Nuevas Industrias y Barreras de Entrada (Riesgo de Competencia).

2.- Poder de Negociación de los Proveedores.

3.- Poder de Negociación de los Clientes.

4.- Amenaza de Empresas Existentes (Productos Sustitutos).
 
 

En cuanto a la primera fuerza, la Amenaza de Nuevas Industrias/Barreras de Entrada, Porter distingue 6 tipos de barreras de entrada:

1.- Economías de Escala.

2.- Diferenciación del Producto.

3.- Requerimientos de Capital.

4.- Desventajas en Costos (independiente del tamaño), debido a:

- Curva de Aprendizaje y Experiencia.

- Patentes tecnológicas.

- Mejores fuentes de Materia Prima.

- Activos adquiridos pre-inflación.

- Subvenciones.

- Ubicación favorable.

5.- Acceso a Canales de Distribución.

6.- Política Gubernamental.

- Además la potencial entrante tendrá reservas si:

a).- Las Empresas existentes tienen recursos substanciales para reaccionar:

- Exceso de efectivo.

- Capacidad para endeudarse.

- Capacidad productiva.

- relaciones con Distribuidores y Clientes.

b).- Capacidad de reducir precios.

c).- El crecimiento de la industria es lento y por tanto disminuye el beneficio de todos.

Además, siguiendo a este autor, es esencial atender a la existencia de condiciones cambiantes en un doble sentido:

1.- Cambios en la Estructura. Vencimiento de patentes o salto en automatización.

2.- Decisiones Estratégicas conjuntas.

En cuanto a la segunda fuerza, el Poder de Negociación de los Proveedores, Porter considera que un grupo de proveedores es importante si:

1.- Está dominado por pocas compañías y está más concentrado que la Industria a la que vende.

2.- Su producto es único o al menos diferenciado o si existen costos fluctuantes (costos fijos que enfrenta el cliente al cambiar de Proveedor). Identificamos aquí una clara analogía con los Activos Específicos de Williamson (1975).

3.- No está obligada a competir con otros productos.

4.- Supone una amenaza de Integración hacia Abajo.

5.- La Industria no es un cliente importante del grupo de Proveedores.

La tercera fuerza, el Poder de Negociación de los Clientes, supone que un grupo comprador es importante si:

1.- Está concentrado en compras de gran volumen.

2.- Los productos que compra son stándards o no diferenciados.

3.- Cuando los productos que compra a la industria forman parte de su producto y suponen una parte importante de su costo.

4.- Obtiene bajos beneficios, lo que les fuerza a bajar los precios de sus compras.

5.- El producto adquirido no es importante para la calidad de sus productos.

6.- El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador. La calidad es más importante.

7.- La existencia de amenaza de integración vertical hacia arriba.

La Amenaza de Empresas Existentes (Productos Sustitutos) supone la cuarta fuerza. Los Productos Sustitutos fijan el precio máximo a que se puede cobrar en una industria. En el modelo de Porter, la solución sólo pasa por mejorar la calidad o diferenciarlo. Así, los que más deben ser objeto de atención son:

1.- Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relación precio-prestaciones respecto a la industria.

2.- Son fabricados por industrias con altos márgenes de beneficio.

Finalmente este autor se refiere a la Rivalidad Existente, lo que él denomina "el juego de las posiciones". La Rivalidad intensa se relaciona con diversos factores:

1.- Los competidores son numerosos, del mismo tamaño y de poder similar.

2.- El Crecimiento de la industria es lento.

3.- El producto carece de diferenciación o de costes fluctuantes.

4.- Los costos fijos son altos o el producto perecedero.

5.- La capacidad aumenta significativamente.

6.- Las barreras de salida son altas.

7.- Las estrategias y culturas de los rivales son muy distintas.

En este juego de posiciones, y para acabar este esbozo de su teoría, Porter propone un marco dinámico para la Formulación de la Estrategia, que podría incluir los siguientes planes de acción:

1.- Posicionar la Empresa. Adaptarse a las propias fuerzas. Defendiéndose y/o colocándose donde menos le afecte la competencia.

2.- Influir en el Equilibrio. Pasar a la ofensiva (marketing, etc.). Busca alterar la fuerzas en contienda.

3.- Explotar el Cambio en la Industria.

Más recientemente, Porter (1990; 1994) ha reformulado su marco conceptual contemplando explícitamente la dimensión longitudinal y dinámica a través del tiempo que complementa el énfasis transversal (cros-seccional) del modelo citado. Para introducir esta dimensión, Porter comienza su estudio preguntándose repetida y constantemente sobre las fuentes de la ventaja competitiva y del éxito empresarial en una cadena que remonta hacia atrás en busca de las variables explicativas del éxito y que parte desde la posición en que su modelo de 1985 estaba establecido. En su estudio (1994) intenta evitar que se etiquete su trabajo previo como "estático":
 
 

Esta afirmación sólo la compartimos parcialmente, ya que, obviamente, las escalas temporales de medida en ambas dimensiones son inconmensurables entre sí. En los transversales es el corto plazo y en los longitudinales no sólo el largo plazo, sino incluso la trayectoria histórica de la misma empresa.
 
 

Sin embargo, la estructura básica se mantiene intacta: "la esencia de la estrategia es la elección", la unidad de análisis básica de la ventaja competitiva es la actividad discreta y el énfasis se centra en el entorno externo (Porter, 1994, 434-435).

Porter juzga, además, como prometedoras para la investigación estratégica, tres líneas de investigación (Porter, 1994, 442-449):

1.- Los Modelos de la Teoría de Juegos.

2.- Compromisos e Incertidumbre. Acerca de la importancia de la irreversibilidad en la toma de compromisos hecha bajo incertidumbre (Ghemawat, 1991) y de la "distorsión" producida en el análisis de decisiones por factores conductuales y psicológicos (Teisberg, 1991).

3.- La perspectiva de Recursos y Capacidades.

Sin embargo, y en cuanto a esta última perspectiva, Porter se muestra bastante crítico, afirmando que está, en cierto modo, problematizando y confundiendo innecesariamente el campo teórico en estrategia. Se refiere en estos términos a los estudios de Peteraf (1993) y de Prahalad y Hamel (1990) (Porter, 1994, 445, pie de página).

En esta línea, básicamente, y como puede suponerse, rechaza que la ventaja competitiva resida "dentro" de la empresa y no en el entorno industrial como él siempre ha sugerido. Descarta, asimismo, la posibilidad de interpretar a este paradigma como una alternativa válida a la de la OI en Dirección Estratégica porque:

"No puede ser separada de los determinantes cros-seccionales de la ventaja competitiva o, para esta cuestión, de la concepción de la firma como un conjunto de actividades. El acento en los recursos debe complementar, no reemplazar, el acento en las posiciones de mercado." (Porter, 1994, 446).

Sigue argumentando que los recursos sólo tienen sentido en el contexto de permitir desarrollar ciertas actividades para conseguir ciertas ventajas competitivas. Cambios en el mercado pueden reducir a la nada el valor de estos recursos, por lo que suponen un estadio intermedio entre las actividades y la ventaja competitiva (Porter, 1994, 447). Además, destaca cómo pocos recursos son escasos al principio y que sólo comienzan a serlo como resultado de una elección. Finalmente (y sorprendentemente, a nuestro juicio) opina que este enfoque tendría un mayor significado:

"(...) en entornos donde el cambio es incremental, el número de variables estratégicas y combinaciones es limitado (de modo que unos pocos recursos escasos pueden gobernar los resultados), y el periodo de tiempo es a corto o medio plazo (de modo que las elecciones directivas pueden replicar o compensar stocks de recursos)." (Porter, 1994, 448).

Más adelante, respecto a los aspectos de dentro de la firma que conduzcan a este éxito, se refiere a dos posturas: una que, ante la complejidad del entorno, se muestre flexible, que aprenda y que sea capaz de redefinir consecuentemente su estrategia y otra (la que él propone) que supone hacer buenas elecciones estratégicas estables e implementarlas modificando sólo sus detalles.
En cuanto al origen de la ventaja, Porter vuelve a insistir en que este reside mucho más en el entorno que en la propia firma, ya que en esta última las tendencias "organizativas" valoran más la estabilidad que el cambio. De nuevo, son las fuerzas del mercado las que "vencen" a estas tendencias, obligando al cambio y la innovación. Lo dinámico de su propuesta se centra en los "determinantes ambientales para la innovación y la actualización", los cuales, en número de 4, constituyen el "Diamante", el cual se muestra en la figura 3.17.
 
 

En nuestra opinión, sin embargo, el argumento anterior puede fácilmente invertirse aludiendo a la inercia del mercado a la hora de absorber innovaciones Organizativas de real valor añadido. El mundo de las tecnologías de la información, tanto de hardware como de software, son un ejemplo terminante. Y en el caso de los usuarios finales, es aún más verdad que "navegan" rezagados respecto a las inmensas posibilidades que la oferta existente pone en sus manos.

3.4.2.2.- La Evolución del Concepto de Estrategia.
 
 

1.- Como Plan. (General o Específico). Aquí se distinguen 2 características relevantes: se entiende como un curso de acción conscientemente determinado y que se elaboran antes de la acción. Podemos reconocer en esta primera acepción (como Plan) el paradigma de la Planificación Estratégica, cuyas raíces cabría ubicarlas en el campo militar y en la Teoría de Juegos.

2.- Como Pauta de Acción. Una especie de "astuta" maniobra para obtener ventaja sobre el contrario. En esta reconocemos fácilmente las Estrategias Competitivas de Porter.

3.- Como Patrón (Modelo). Aquí se entiende como consistencia en el comportamiento a través del tiempo, sea este intencional o no. Aquí, Mintzberg se reconoce a sí mismo junto a Waters (1985), de modo que, como ejemplo, cuando Picasso pintaba azul, ese patrón reconocible de conducta era de por sí una estrategia.

4.- Como Posición (Acoplamiento con el Entorno). Es una visión competitiva que, ecológicamente la llamaríamos "Nicho" y, económicamente, un lugar que genera "rentas". En esta alude a la estrategia como "interface" entre la organización y el entorno (Hofer & Schendel, 1978, Bowman, 1974 y Thompson , 1967).

5.- Como Perspectiva. Desde este planteamiento, la estrategia es una Representación, Cultura o Ideología, una "visión del mundo", de modo que "la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo" (Mintzberg, 1991, 17). Esta quinta acepción es la más próxima a nuestro enfoque: el verla como una especie de "representación" (perspectiva). Como Mintzberg sugiere, esta es "un modo de percibir el mundo".

El origen de este modelo puede encontrarse en Selznick (1957) cuando hablaba del "carácter" de una organización y de sus "compromisos hacia ciertos modos de actuar y responder". Los antropólogos le han llamado "cultura", los sociólogos "ideología", los teóricos de la Dirección "teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora", aunque la palabra alemana "weltanschauung" (visión del mundo) es la que captura mejor este concepto, significando una especie de intuición colectiva acerca de cómo funciona el mundo (Mintzberg, 1991, 17).

En cuanto a la tipología de las estrategias, Mintzberg posee de nuevo, y a nuestro juicio, la mayor capacidad de síntesis en el complejo área de la Organización y Dirección de Empresas. Su brillante e incontestable obra: "La Estructuración de las Organizaciones" (1979), creemos va a tener una merecida réplica, en cuanto aceptación, con su reciente obra "El Proceso Estratégico" (1991), editado junto a J.B. Quinn. En esta, sintetiza las principales líneas y conceptos vertidos en este tópico por Igor Ansoff (1965) (penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificación) y Michael Porter (1980) (liderazgo en costes, diferenciación, y foco -alcance escaso-), pero añadiendo una visión más comprehensiva y holística del proceso estratégico.

De este modo, Mintzberg, rememorando sus antiguas cinco estructuras, concibe cinco grupos o familias de estrategias genéricas (Mintzberg en Mintzberg & Quinn, 1991, 70)(5): Ubicación, Distinción, Desarrollo, Ampliación y Reconcepción.
 
 

3.- Desarrollo (Elaborating).

Figura 3.21: Estrategias de Desarrollo de Mintzberg (Fuente: Mintzberg en Mintzberg & Quinn, 1991, 70).
 
 

1.- La Ubicación (Locating) del Negocio Central (Core Business), el cual se ilustra mediante un sólo nódulo, un círculo en una matriz de círculos:

Puede ser de tres clases:

a.- Estrategia "Corriente Arriba":

b.- Estrategia "Enmedio de la Corriente":

c.- Estrategia "Corriente Abajo":

2.- La Distinción (Distinguishing) del Negocio Central, mediante la observación del interior de tal círculo. Siguiendo a Mintzberg, "una vez localizado el círculo que identifica el negocio central, el siguiente paso es abrirlo para distinguir las características que permiten a una organización conseguir una ventaja competitiva y, de este modo, sobrevivir en su propio contexto" (Mintzberg en Mintzberg & Quinn, 1991, 71):

Pueden ser de dos clase fundamentales: Internas o Externas.
 
 

La crítica central de Mintzberg está focalizada en la visión excesivamente "fisicista" de Porter, proponiendo otra alternativa:

"Nuestra figura difiere de la de Porter en cierta medida. Como él atribuye mayor énfasis al flujo de los materiales físicos (por ejemplo al referirse a la "logística interior" como un acompasamiento de "manejo de materiales, almacenaje, control de inventarios, programación de vehículos y pagos a proveedores"), muestra las compras y la dirección de recursos humanos como actividades de apoyo, mientras que, adoptando una visión más general, nuestra figura 2 los considera como inputs entre las estrategias de aprovisionamiento. De igual modo, considera el desarrollo tecnológico como apoyo mientras que la figura 2 la considera parte del proceso ... De hecho, la descripción de Porter relegaría la ingeniería y el diseño de productos (por no mencionar los recursos humanos y las compras) a actividades de staff más que de línea ... " (Minzberg en Mintzberg & Quinn, 1991, 74).
 
 

2.2.- Externas, pudiendo dividirse en dos: Diferenciación y Alcance
 
 

Ahora bien, para Mintzberg, estas estrategias (todo el modelo que Porter sugiere) no son más que estrategias de distinción. Y estas estrategias de distinción tienen dos vertientes: diferenciación y alcance, puesto que el liderazgo en costes no es mas que una de las formas de diferenciarse, una Estrategia, pues, de Diferenciación:

"En otras palabras, es la diferenciación de precio lo que de manera natural nos lleva a la estrategia funcional de reducir costes, del mismo modo a como es la diferenciación del producto la que nos lleva a las estrategias funcionales de mejorar la calidad o de crear innovación. (Para ser consistente con la etiqueta de «liderazgo en costes», Porter tendría que haber llamado a su estrategia de diferenciación «liderazgo de producto»). Una compañía puede, desde luego, recortar costes mientras mantiene precios equivalentes a los competidores. Pero a menudo esto significa menos servicio, calidad más baja, más pocas prestaciones, etc. y así los consumidores serían atraídos por precios más bajos ... " (Mintzberg, en Mintzberg & Quinn, 1991, 75).
De este modo, Mintzberg distingue 6 estrategias de Diferenciación que, por orden de menor a mayor grado de diferenciación son: Precio, Imagen, Servicio, Calidad, Diseño y No Diferenciación. La diferenciación de precio es la forma más básica de diferenciar un producto, la de imagen implica acciones de marketing y cosméticas, la de servicio hace vigente la afirmación de Levitt (1980) de que no existe tal cosa como "un bien de primera necesidad": aún en el caso de estar vendiendo un producto indiferenciado en diseño, siempre cabe la posibilidad de diferenciarlo por medio del servicio. La diferenciación por calidad puede conseguirse de tres modos: por mayor fiabilidad inicial, mayor durabilidad a largo plazo y por mejores prestaciones. En cuanto al diseño, este puede no estar únicamente centrado en los aspectos estéticos o ergonómicos, sino que puede referirse a una ruptura radical en el "diseño dominante": mientras todos hacían cámaras cuyas imágenes podían ser vistas una semana más tarde, Edwin Land crea una cámara que permite verlas un minuto más tarde. Finalmente, la indiferenciación es ya en sí una estrategia: un buen ejemplo pueden representarlo los imitadores de marcas de prestigio.
 
 

3.- El Desarrollo (Elaborating) del Negocio Central, considerando las diversas formas en que el círculo puede ser agrandado o desarrollado. En este caso Mintzberg se basa en los pioneros trabajos de Ansoff (1965) a los que se refiere con muy pocas modificaciones.
 
 

3.1.- Estrategias de Penetración: a partir de mercados y productos existentes, se busca penetrar en el mercado mediante un incremento de la participación que se tiene de él. Esto puede lograrse mediante la expansión directa a través de la incorporación de la competencia existente. La "Estrategia de Cosecha", popularizada por el Boston Consulting Group en los años 70, podría representar la estrategia opuesta a la de penetración. El modo de afrontar con "vacas de caja" negocios con gran participación en el mercado pero con bajo potencial de crecimiento era "cosecharlas", cesando la inversión y explotando todo el potencial restante. Irónicamente, Mintzberg se refiere a la dudosa efectividad de esta estrategia: "puesto que cosechar una vaca es, sin duda, matarla" (Minzberg en Mintzberg & Quinn, 1991, 78)(6)
 
 

Las Estrategias de Desarrollo del Mercado, promocionando productos existentes en nuevos mercados. Un caso particular es la Sustitución de Productos en la que los usos de un producto son promovidos de modo que le capaciten para sustituir a otro producto. Por el contrario, la Estrategia de Consolidación de Mercados supondrían la acción complementaria:

4.- La Ampliación/Extensión (Extending) del Negocio Central, en que las organizaciones van más allá de su núcleo central, dirigiendo el círculo hacia su vinculación con otros círculos (otros negocios). Mintzberg, señala cómo la denominación tradicional de estas estrategias (Integración Vertical) es difícil tanto de explicar como de justificar, más aún en tanto que estas suelen representarse gráficamente en modo horizontal. Su propuesta es referirse a ellas como integración de la cadena. Asimismo, la diversificación horizontal tampoco parece ser más evidente, así que Mintzberg propone el de "diversificación" a secas. En consecuencia, este autor distingue 4 tipos: Integración de la Cadena (aguas arriba o abajo), Diversificación (Concéntrica o Conglomerada), Entrada y Control (Desarrollo Interno o Adquisición), Combinadas de Integración/Diversificación y de Retirada.
 
 

5.- La Reconcepción (Reconceiving) del(los) Negocio(s) Central(es). Después de que un negocio ha sido identificado, distinguido, desarrollado y extendido, además de ser consolidado, probablemente requeriría redefinir su objeto social, reconcebirlo en suma. Ello se representa cambiando o combinando los círculos y pueden distinguirse 3 estrategias de reconcepción:

5.1.- Estrategias de Redefinición del Negocio.
 
 

5.2.- Estrategias de Recombinación del Negocio. Siguiendo a Porter (1985), Mintzberg destaca el rescate que aquél hace del concepto "sinergia", el cual había quedado desacreditado en las década de los 60 y 70. Dentro de este intento, Porter habla del intento de reconcebir varios negocios como uno sólo, lo cual podría hacerse tanto tangible como conceptualmente. En este último caso, y citando a Levitt (1960), pone el ejemplo de cómo la industria de ferrocarriles puede convertirse, "de un plumazo", en la industria de transportes o la de cojinetes en la de reducción de fricciones.
 
 

5.3.- Estrategias de Reubicación Central. El cierre total del círculo lo conseguimos cuando volvemos de nuevo a la ubicación. Parafraseando a Galbraigth (1983), toda empresa tiene una especie de "centro de gravedad", algún lugar conceptual donde se concentran no sólo sus habilidades centrales sino también su corazón cultural. Este concepto nos recuerda al de "fórmula estratégica" de Menguzzato y Renau (1991, 351): "combinación de «oficio» y de normas implícitas de actuación". Este cambio puede ser de cuatro tipos: a lo largo de la cadena de operaciones (arriba o abajo), cambio de una función dominante a otra, un cambio hacia un nuevo negocio o, finalmente, el cambio hacia un tema central nuevo.
 
 

3.4.2.3.- La Evolución Paradigmática de la Dirección Estratégica.

Como ya sabemos, la Dirección Estratégica, para muchos autores, pretende reivindicar un papel propio e idiosincrásicamente distinto del de las áreas de donde surgió (Economía, Teoría de la Organización, etc.). Mayoritariamente, esta corriente propone la investigación en "Estrategia" como una ciencia naciente. Sin embargo, ya desde un principio podemos reconocer dos troncos disciplinarios fundamentales: el económico y el organizativo. Esto lo explica Zulima Fernández en la Tabla 3.15.
 
 

En cuanto a su posible evolución, algunos autores, reconociendo también su naturaleza interdisciplinar, sugieren que esta ciencia se beneficiaría del cuidado de tres aspectos (Montgomery, Wernerfelt & Balakrishnan, 1989, 189):

1.- Un trabajo teórico desarrollado más cuidadosamente.

2.- Más análisis de datos dirigidos a teorías.

3.- Menos énfasis en la aplicabilidad inmediata de los resultados.

Ello se está haciendo concienzudamente recuperando aspectos epistemológicos y metodológicos desde la Filosofía de la Ciencia: aceptando tanto la inducción como la deducción, rechazando el falsacionismo de Popper (1959) como inadecuado frente al verdadero "testeo" de teorías y reconociendo que no sólo los investigadores sino que también los directivos, decisores políticos y prensa popular tienen papeles importantes a desempeñar en el proceso de investigación (Seth & Zinkhan, 1991, 75). Incluso existen estudios de "la utilidad práctica y del rigor" de la investigación en Dirección Estratégica donde estos dos términos pasan a ser variables estadísticas a procesar (Shrivastava, 1987, 77-92).

Volviendo a las líneas de investigación vigentes, es ilustrador el esquema que exhiben, extraído de Martinet, Michel Marchesnay y Joan Mundet respecto al "state of art" de la Dirección Estratégica actual. En la figura 3.40 quedan reflejadas dos dimensiones: la Teleo-lógica---Eco-lógicay la Socio-lógica---Ideo-lógica.

El polo "Teleológico" de la primera dimensión enfatiza los procedimientos formales y normativos frente al énfasis en la adaptación al entorno del "Ecológico". Este último destaca el "componente emergente frente al deliberado (polo Teleo-lógico)" (Marchesnay y Mundet en Hernández, vol. I, 429). En cuanto a la segunda dimensión, el polo "Sociológico" hace referencia a "las denominadas escuelas culturales" con preocupación en las interacciones estrategia-cultura, como opuestas a las tendencias "bastante actuales, sobre trabajos referidos a las puestas en escena (cartas cognitivas, etc.), donde el interés por los aspectos sociológicos es prácticamente nulo, en beneficio de los procesos mentales de los decisores" (Marchesnay y Mundet en Hernández, vol. I, 429) del polo "Ideológico".
 
 

Además de estas y de otras aportaciones, vamos a centrarnos con alguna atención en dos monografías que, a nuestro juicio, representan también el amplio núcleo de este "state of art" en las perspectivas teóricas de Dirección Estratégica. En primer lugar, el Special Issue monográfico de Enero de 1993 de la "Journal of Management Studies" (JMS) fue dedicado a las "Perspectivas en la Construcción de Teorías en Dirección Estratégica" y englobó 8 trabajos de especial relevancia (Spender; Aharoni; Bogner & Thomas; Fiegenbaum & Thomas; Schoemaker; Zajac & Olsen; Singh; Mahoney; 1993). En segundo lugar el también Special Issue monográfico de la "Strategic Management Journal" (SMJ) de verano de 1994 fue dedicado a "Estrategia: la Búsqueda de Nuevos Paradigmas". Este último volumen es especialmente revelador en cuanto a los serios indicios de la necesidad de un cambio paradigmático en la investigación estratégica, y engloba 9 trabajos más una interesantísima introducción al volumen de Prahalad y Hamel (Hosmer; Ito & Rose; von Krogh, Roos & Slocum; Hedlund; Ghoshal & Bartlett; Murtha & Lenway; Black & Boal; Markrides & Williamson; Levy; 1994).

En cuanto al número de la JMS, y siguiendo la síntesis que hacen Thomas y Pruett (1993), Spender (1993) destaca que el verdadero tópico de interés en Dirección Estratégica (DE) debería ser el "entrepreneurship" (7) creativo, mientras que la investigación tradicional se centra en métodos o técnicas. Subraya, en la línea que nosotros ya hemos sugerido, que las fronteras de la investigación están cambiando hacia la evidencia de que detrás de esas abstracciones teóricas que amamantan tales métodos y/o técnicas, subyace siempre la conducta humana. En entrepreneurship existente en la DE actual, es más de tipo "asignador" que creativo. Sin embargo, la incertidumbre de la realidad sólo puede ser afrontada con creatividad. Este entrepreneurship creativo es el verdadero objeto de la organización, y la estrategia trata (debería tratar) acerca de la administración de esta creatividad. No hace falta destacar la fuerte semejanza de estos conceptos con los de destrucción creativa de Schumpeter.

El artículo de Aharoni (1993) amplifica la idea de Spender, aunque enfatiza la idea de la "unicidad", de aquello que distingue verdaderamente a la empresa de las demás. Tal sería el foco de la investigación en DE, no el de la "industria". El concepto de unicidad es una réplica del de "competencias centrales" de Prahalad y Hamel (1990), cercano a la teoría de recursos y capacidades, de modo que, de nuevo, la teoría dinámica de Schumpeter constituiría un marco paradigmático mucho más útil que el de la Organización Industrial.

Por otra parte, Bogner y Thomas (1993) desarrollan un modelo integrado, refiriéndose al papel de los grupos competitivos en la formulación de estrategias, desde la distinción inicial de dos modelos: el "Grupo Estratégico" y el "Grupo Cognitivo". Para estos autores, cada uno de ellos tiene su propio paradigma y representan, nuevamente, explicaciones incompatibles de la estructura intra-industria.

El paradigma del "Grupo Estratégico", basado en la perspectiva económica conceptúa a los grupos competitivos con positivismo, determinismo y realismo, lo que Burrell y Morgan (1979) denominaron "aproximación objetiva a la ciencia social". Por otro lado, el paradigma del "Grupo Cognitivo" busca la realidad percibida por los individuos directivos y describe la naturaleza de la competición en términos de las etiquetas que estos profesionales utilizan, adoptando una postura "nominalista y anti-positivista" (Bogner & Thomas, 1993, 63).

Estos autores intentan aportar un tercer modelo basado en las siguientes proposiciones para investigar y testear:

"1.- Las decisiones sobre la performance y la asignación de recursos de cada firma son influenciadas por los factores económicos capturados en los conceptos del grupo estratégico y las percepciones de aquellos grupos sostenidas por la coalición dominante de cada firma como es capturada por los conceptos del grupo cognitivo.

2.- Las decisiones de asignación de recursos están influenciadas más directamente por las percepciones cognitivas de los grupos estratégicos que por los grupos estratégicos basados en la Economía de la Organización Industrial.

3.- Las decisiones de asignación de recursos afectan directamente a la Organización Industrial en grupos de empresas.

4.- Otros factores, como el cambio tecnológico, impactan tanto el agrupamiento cognitivo como el económico." (Bogner & Thomas, 1993, 63-64).

Fiegenbaum y Thomas (1993), desarrollan un modelo parecido al anterior, orientado a procesos adaptativos que combina los modelos económicos y comportamentales de la estrategia, demostrando la fuerte inercia que rodea a esta y que impide cambiar a las empresas. A partir de un estudio empírico longitudinal de la industria de los seguros (1970-1984), sugiere un modelo cognitivo de la competición y una teoría cuántica de la adaptación estratégica, además ciertos vínculos entre una teoría a nivel del individuo y otra a nivel de grupo.

Un serio intento de consecución de un marco comprehensivo, holista y bastante libre de sesgos en la joven Dirección Estratégica puede atribuirse a Paul Schoemaker (1993). Como este autor afirma, y siguiendo a Shapiro (1989), han existido ya ciertos intentos de crearlo, pero pocos han estado libres del pecado de una mayor o menor "imperialismo intelectual" (Schoemaker, 1993, 108).

Así, en cuanto a las decisiones estratégicas, este autor distingue nítidamente dos corrientes fundamentales: la racional y la comportamental, las cuales son ampliadas en cuatro orientaciones:

1.- Modelos del Actor Racional (Racional Unitario).

2.- Perspectivas Organizacionales.

3.- Perpectivas Políticas.

4.- Perpectivas Contextuales.
 
 

1.- Ajuste de Asunciones. A la hora de elegir un modelo estratégico, lo más simple podría ser examinar cómo se ajustan sus asunciones subyacentes a los hechos. Para Schoemaker, quizás los entornos turbulentos y organizaciones con luchas políticas y poca inversión, se explique mejor con modelos comportamentales, mientras que las empresas emprendedoras o unidades de tipo militar puedan ajustarse más al del actor racional.

2.- Nivel de Análisis. Aquí sería entender cada modelo como diferentes grados de resolución del "microscopio de la investigación". El enfoque racional-unitario buscaría tanto el ángulo amplio de la cuestión como enfatizar el papel de las fuerzas externas en el modelo. Los modelos organizacionales y políticos proveen un enfoque más nítido de los tópicos más intra-organizativos pero, a juicio de este autor, a expensas de la amplitud. Finalmente, el enfoque contextual ofrece el grado más fino de detalle, pero a riesgo de obscurecer el cuadro más amplio.

De este modo, al igual que la Física y la Química, o la Biología Molecular o Celular son ciencias complementarias, los modelos racional y comportamental podrían ser interpretados como que operan en distintos niveles de análisis.

Pero para Schoemaker, sin embargo, y a diferencia de aquellas ciencias, los vínculos entre estas es inexistente. Es más, los modelos no comparten las mismas asunciones subyacentes acerca de la gente, sino que más bien descansan en premisas contradictorias, de modo que la complementariedad es sólo parcial (Schoemaker, 1993, 118).

Permítasenos una personal aportación a favor de esta complementariedad que sigue el hilo de toda la argumentación de esta Tesis. Como expondremos en el capítulo 6, un "metamodelo" dialéctico en el que ambos enfoques puedan verse como los polos de una misma realidad basada en la satisfacción de necesidades podría "revelar" los necesarios vínculos entre ellos. Nosotros los reformularemos como el modelo Cultural y el Económico y estarán basados en distintos mecanismos de asignación de recursos, pero, y esto es lo importante, dentro de un continuo. Básicamente, y puesto que la base de nuestra tesis es una jerarquía de necesidades, podríamos interpretar el lado Cultural-Comportamental como centrado en los contenidos (en este caso: en el qué motiva las decisiones estratégicas), mientras que el enfoque Económico-Racional estaría más centrado en los procesos (en el cómo se articulan las decisiones estratégicas).

3.- Coste de Creación de la Unidad Colectiva. Otro modo de síntesis es reconocer que sería óptimo para las firmas ser perfectamente unitarias. La consecución de unidad colectiva (como para concebir la empresa como una unidad de análisis), puede hacerse independientemente de si sus actores son "hiper-racionales" como si no lo son (i.e. un pelotón de linchamiento). Cierto grado de ineficiencia es óptimo cuando tomamos en cuenta el diseño, planificación, coordinación y supervisión de los costes asociados con la racionalidad colectiva perfecta. Estos han sido explícitamente abordados por la Economía de los Costes de Transacción y la Teoría de la Agencia.

En nuestra opinión, Schoemaker, y sin darse cuenta, da en el blanco cuando habla de "un pelotón de linchamiento". Pero, ¿Por qué se considera más racional la búsqueda egoísta del máximo beneficio que, por ejemplo, la búsqueda de la máxima satisfacción del conjunto de clientes? Como ya hemos expuesto en párrafos anteriores y desarrollaremos en próximos capítulos, la racionalidad instrumental económica no parece representar mucho más que un paradigma cultural cuyos axiomas echaron raíces en una negativa y puritana visión del ser humano. Propondríamos redefinirla como comportamiento instrumental respecto a un objetivo. La naturaleza y contenidos de este objetivo es lo que podría ser evaluado como razonable o estúpido, lo cual sólo tendría sentido de modo contextual.

4.- Límites del Procesamiento de Información en el Diseño Organizativo. Una alternativa que llega a la misma conclusión que la anterior, pero menos racional, es considerar los modelos de diseño organizativo basados en el procesamiento de información. Schoemaker alude a la interesante síntesis cognitiva que Galbraith (1973) hace de elementos racionales y comportamentales. Brevemente, esta postula que a medida que la complejidad e incertidumbre organizativa crece, debe procesarse más información. La planificación, reglas y políticas que guían el curso de acción deben también crecer en complejidad, de modo que debe llegar un momento en que, por mucho que se amplíen, no llegan a cubrir todas las situaciones posibles, además de producir un desbordamiento de información en todos los niveles jerárquicos superiores en busca de lo que las reglas no contemplan. Esto puede evitarse de dos modos:

1.- Reduciendo la necesidad de información verticalmente o bien:

2.- Incrementando su capacidad para hacerlo.

En el modelo económico de la Teoría de la Agencia y de los Costes de Transacción, las firmas son óptimas en establecer el grado de racionalidad colectiva. En este modelo cognitivo, los niveles variables de racionalidad arrancan de un "ascenso a la colina" local, más que de una maximización global (Schoemaker, 1993, 120).

5.- El papel de los Retrasos Adaptativos y el Desequilibrio. Debido al cambio en el entorno, y a pesar de los mejores sistemas de planificación, las organizaciones juegan mayormente a "pescar". Para Schoemaker, tal complejidad perpetúa el estado de desequilibrio y puede impedir que se de alguna vez la adaptación completamente racional (nosotros añadiríamos que obviamente).

Pasando a Zajac y Olsen (1993), estos desarrollan una diferenciación entre Costes de Transacción y Valor de Transacción al analizar las relaciones interorganizacionales. Destacan dos limitaciones fundamentales de la Teoría de los Costes de Transacción: descuidar la interdependencia organizacional y descuidar también el componente procesual de las relaciones de intercambio a la hora de abordar la creación, maximización y distribución del valor en la interacciones entre firmas. El artículo argumenta que las relaciones buscan elevar el valor, no simplemente reducir costes. Y, de nuevo, busca la fusión entre las corrientes comportamental y estructural a la hora de desarrollar un punto de vista más rico de la estrategia interorganizacional.

Singh (1993), revisa ampliamente la investigación sobre reestructuración corporativa destacando la diversidad existente tanto respecto a las cuestiones planteadas como respecto a las teorías empleadas. Basándose en la literatura de organización industrial y financiera sugiere que la investigación sobre reestructuración debería extenderse hacia una consideración más completa de los tópicos procesuales y basados en la investigación de campo. Subraya finalmente la importancia de la incorporación de múltiples teorías y de métodos eclécticos en la investigación.

Finalmente, Mahoney (1993) cuya opinión vamos a desarrollar brevemente, sugiere que la investigación en Estrategia debería interesarse en una continuación de la conversación sobre el tema más que insistir en la creación de un criterio metodológico universal. Para este autor, y alertándonos del peligro del positivismo implícito existente en la investigación estratégica, el lema básico es que "buena ciencia es buena conversación" (Mahoney, 1993, 173).

Mahoney destaca la existencia de dos posturas enfrentadas: por una parte aquellos que, como él, abogan por esta "conversación" y pluridisciplinariedad. Citando a Burgeois (1984) señala que "el reduccionismo elimina mucha de la riqueza que caracteriza al proceso de dirección estratégica ...". Pero, por otra parte, Teece (1990) defiende la necesidad de un programa de investigación dominante a la vez que Camerer (1985) propone un "manifiesto" en favor de una política de investigación deductiva y rigurosa.

Este último autor enuncia 4 críticas básicas a la investigación en Dirección Estratégica:

1.- El campo está plagado de confusión acerca de sus conceptos básicos.

2.- El campo ha fallado en testear adecuadamente sus teorías y modelos.

3.- No está claro si el campo es una ciencia o un arte.

4.- El campo se ha centrado demasiado en la inducción, en detrimento de la deducción como método de investigación científica.

Entre otras réplicas a la primera crítica, Mahoney, destaca que los conceptos de "industria" o "innovación" en Economía o el de "inteligencia" en Psicología también son "borrosos" (fuzzy) conceptualmente, de modo que los conceptos científicos suelen ser "indefinidamente indefinidos" y nada impide que estas ciencias se autodefinan como tales.

En cuanto al segundo punto, Camerer reclama un punto de vista instrumentalista, de modo que ve a las teorías como instrumentos para hacer predicciones, constituyendo esta predictibilidad el test de su madurez como ciencia. Mahoney agrupa en cuatro los argumentos en contra de esta visión:

1.- El campo emergente en dirección Estratégica no debería estar sujeta al escrutinio empírico propio de disciplinas maduras.

2.- La predicción no garantiza la comprensión. La teoría de la evolución de Darwin es un buen ejemplo de ciencia descriptiva y no predictiva. Sin embargo:

"Los estudiantes dan a la manivela de incontables tablas de estadísticos-t a partir de regresiones de cubo de basura, donde lo único discernible racionalmente parece ser la maximización del R-cuadrado ajustado." (Mahoney, 1993, 171).

3.- ¿Por qué tomar en serio un modelo cuando el autor usa falsos supuestos (i.e. racionalidad perfecta de los economistas)?

4.- El falsacionisno es imposible.

En cuanto a los tres primeros argumentos, Mahoney reconoce que tienen cierta justificación. Por ejemplo, el tercero tiene el clásico argumento de que "un mapa a escala 1 no tiene ninguna utilidad", reiteradamente usado por los economistas. Sin embargo, el cuarto le parece menos refutable, en el sentido de que, en Economía y en Dirección Estratégica (en toda ciencia social añadiríamos nosotros), la falsación es imposible.

Y lo es porque "todos los hechos están sesgados por la teoría y todas las teorías están sesgadas por valores". Así que el pretender separar proposiciones normativas de las positivas es auto-decepción (Mahoney, 1993, 177). En nuestras palabras, la "representación" de la realidad "crea" esa realidad: esta es "construida socialmente".

Un ejemplo es el concepto de equilibrio. Siguiendo a Camerer, este supone un estado en el que "todo el mundo es feliz y nadie quiere mejorar su parte". Nuevamente, en el estado de equilibrio óptimo, "todo el mundo es feliz", de modo que el equilibrio del mercado podría semejarse también a un estado de negación donde no hay ni felicidad ni justicia (Mahoney, 1993, 177).

A nuestro juicio, ya hemos sugerido en otro lado que el concepto de equilibrio económico está importado de la Física Teórica de Sólidos o Líquidos. Pero, aún en tales lugares disciplinarios, el estado Gaseoso carece "per se" de dicha cualidad, involucrando fenómenos aún por explicar en Física, como el perpetuo, e impredecible, movimiento browniano de las partículas suspendidas en cualquier gas. Cabría interrogar a científicos sociales acerca de la pretendida superioridad conceptual de utilizar metáforas "sólido-hidraulicas" frente a, valga como ejemplo, las "gaseosas". En Psicología Básica existe un enfoque parecido al interpretar la motivación como un estado de desequilibrio interno (hambre, sed etc.) que mueve al sujeto a actuar de modo que se restablezca el estado de equilibrio o reposo. Y también hemos señalado que es realmente sorprendente que representaciones tan obsoletas sigan en pie en Ciencias Sociales, incluso cuando su valor predictivo es prácticamente nulo.

Pero, en la misma línea argumental que encauza toda la última obra de Mintzberg ("El Amanecer y la Caída de la Planificación Estratégica", 1994), y a la que Morgan (1986) se refiere con la metáfora de la organización como una cárcel psíquica, Mahoney se refiere a cómo esta búsqueda de rigor y normatividad metodológicas podría ser el síntoma de cierta "inmadurez y ansiedad escondidas", parafraseando a Fromm (1941): "un escape de la libertad", "la pregunta ubicua para la reducción de la incertidumbre" (Dewey, 1929), una necesidad de seguridad psicológica, más que a una necesidad científica.

A nuestro juicio, esta búsqueda de uniformidad podría explicarse tanto como respondiendo a ciertos corporativismos culturales enfrentados (por ejemplo la Escuela Racional-Económica contra la Comportamental-Sociológica) en busca de la hegemonía metodológica, como por la verdadera ausencia de un paradigma de síntesis. Desgraciadamente, las ciencias emergentes no pueden reducirse a ninguna de las ciencias puras que auspiciaron su nacimiento. Es parte de este trabajo sugerir que "Organización y Dirección de Empresas" es una Ciencia Interdisciplinar y "mixta", mientras que la Economía, Psicología, Sociología y Matemáticas son Ciencias Puras cuya utilidad en Organización y Dirección depende, en última instancia, de su fecundo cruce en una nueva disciplina. Junto a Mintzberg (1989) opinamos que Organización y Dirección no son Economía, Psicología o Sociología de la Empresa, sino algo distinto con epistemología propia. Tal parece ser la opinión casi unánime de los autores revisados y de los introductores al tópico de la JMS:

"Las teorías de un grupo de disciplinas (i.e. Economía, Conducta Organizacional, Psicología) han sido utilizadas para entender los fenómenos en la investigación de Dirección Estratégica. (...) [sin embargo] es improbable que sean desarrolladas teorías interdisciplinares en campos que están relativamente definidos de modo más estrecho. La investigación interdisciplinar debería ser una de las competencias distintivas primarias de la Dirección Estratégica como campo (...)" (Thomas & Pruett, 1993, 8).

Volveremos enseguida a este concepto de equilibrio desde nuevos enfoques.

Algo más recientemente, una síntesis histórica de la Dirección Estratégica está representado por la obra, ya citada al comienzo de este apartado, de Richard Rumelt, Dan Schendel y David Teece (1994). En esta, reconocen como ciencias "aliadas" de la Dirección Estratégica a la Economía, la Sociología, las Ciencias Políticas y la Psicología (Rumelt, Schendel & Teece, 1994, 38). Sin embargo, al reivindicar su propio área, presentan 4 preguntas fundamentales que, a su juicio, deberán corresponder mayormente a la Dirección Estratégica (Rumelt, Schendel & Teece, 1994, 41-47):

1.- ¿Cómo se comportan las empresas? Por ejemplo: ¿De modo racional, racionalmente limitadas o de modo irracional?

2.- ¿Por qué son las empresas diferentes?: ¿qué mantiene la heterogeneidad en recursos y en rendimientos entre estrechos competidores a pesar de la competición y de los intentos imitativos?

3.- ¿Cual es la función o el valor añadido del departamento de los directivos en una empresa diversificada? ó ¿Qué limita el ámbito o extensión (8)de la empresa?

4.- ¿Qué determina el éxito o el fracaso en la competición internacional? ó ¿cuáles son los orígenes del éxito y cuáles son sus manifestaciones particulares es escenarios internacionales o competición global?

Es uno de estos autores (Schendel, 1994) quien abre el monográfico de la SMJ de 1994 citado parafraseando la obra anterior de la que es coeditor. Reconociéndo la insuficiencia del mismo paradigma de Recursos y Capacidades como alternativa, enfatiza la patente complejidad de las organizaciones y de su entorno y destaca que, si llegase un paradigma de relevo, "este vendrá de la síntesis del mucho trabajo que por sí mismo contribuye a establecer, pero que por sí mismo no se establecería como, un paradigma" (Schendel, 1994, 2).
 
 

El nuevo replanteamiento supone la trascendencia de ciertos presupuestos implícitos que han subyacido en el análisis estratégico tradicional, los cuales pueden resumirse en 5 (Prahalad & Hamel, 10-11):

1.- La Estrategia es acerca de posicionar un negocio en una estructura de la industria dada (Porter, 1980, 1985). Esto sólo es válido si tal industria es estable y definible, cosa casi imposible en el panorama descrito anteriormente.

2.- El foco de las herramientas y del análisis en Estrategia son las industrias existentes. Al igual que antes ¿donde están las que están apareciendo fruto de la desaparición o redefinición dinámica de otras? Por ejemplo ¿Qué industria es la Multimedia?

3.- El foco primario del análisis estratégico es la unidad de negocio. Sin embargo ¿Compite Sony con Phillips, o Canon con Hewlett Packard? Sabemos que tienen complejos (y fructíferos) vínculos cruzados que inutilizan este nivel de análisis, porque la competición se extiende más allá del campo inter-corporativo (recordemos la coalición VHS frente a la Betamax).

4.- Los resultados estratégicos pueden ser explicados sobre la base del análisis económico. Pero factores como la política pública son cruciales (Doz, 1979), tanto o más que los económicos.

5.- La Estrategia es el resultado de la ejecución de un proceso analítico o la Estrategia es un proceso organizacional. A pesar de la abrumadora evidencia de esto último (que la gente y su comportamiento influyen directamente en la estrategia), los académicos la han soslayado en la búsqueda de una explicación económica.

Después de aclarar que este monográfico especial evita conscientemente los enfoques tradicionales (tanto en materia como en aproximación metodológica) en Estrategia, Prahalad y Hamel, clasifican los nueve artículos de este en cuatro grupos según su temática: el cluster uno incluye dos artículos que delinean un tópico crítico en la Estrategia y desarrollan una aproximación intelectual que es nueva en la literatura estratégica: el de Hosmer (1994) que amonesta a este campo por no haber considerado explícitamente a la ética en la planificación estratégica, recordando que en los "viejos tiempos" sí se hizo con Simon, Andrews, Barnard etc. En este artículo, la ética se metamorfosea como responsabilidad social de la organización.

El segundo artículo de este primer grupo, es de Ito y Rose (1994) en el cual se explica la genealogía estructural de las compañías japonesas en contraste con las occidentales, alentándonos de la futilidad de entender la estrategia como desligada del contexto y de su biografía histórica. Destaca también su concepto de "mutación organizacional" y dos tópicos de interés: la genealogía como herramienta de análisis de las firmas diversificadas por un lado y, lo que Prahalad y Hamel consideran más importante, la aplicación de un razonamiento antropológico y sociológico junto al tradicional económico para entender el fenómeno de la diversificación.

El segundo grupo engloba tres artículos que enfatizan la importancia de los "activos intangibles". El conocimiento es uno de ellos; y el aprendizaje implica otro tanto de olvido del aprendizaje anterior que no ha sido contemplado en la investigación. El primer artículo, de Krogh, Roos y Slocum (1994), es, a nuestro juicio, un impresionante estudio sobre la "Epistemología Organizativa", centrado en el Aprendizaje Organizativo y que, también a nuestro parecer, debería estar en el próximo capítulo porque sí es representativo de un verdadero "Nuevo Paradigma". De hecho está basado en el concepto de autopoiesis de los neurobiólogos Maturana y Varela que vamos a contemplar en el capítulo citado, explican cómo está estructurado este conocimiento organizativo, cómo las organizaciones "saben" y cómo se desarrollan estas estructuras cognitivas, y será allí donde abordemos un desarrollo más pormenorizado de este modelo.

El artículo de Hedlund (1994), se centra en la "gestión (management) del conocimiento" a cuatro niveles: individual, de grupo pequeño, de organización y del grupo de organizaciones de que la organización puede formar parte. Esta gestión (la creación y uso del conocimiento) es un componente crítico para gestionar los "activos invisibles" de la firma y está emergiendo como un papel importante de la cúpula directiva. Hedlund sugiere una estructura no jerárquica, en efecto heterárquica (en cuanto a modelo y concepción) para una gestión efectiva del conocimiento.

El tercer artículo en este segundo grupo, debido a Ghoshal y Bartlett (1994), y usando un caso práctico, describen el proceso de crear el contexto que permita performances más altas, mejores capacidades para crear, compartir y usar el conocimiento para la acción, trazando las dimensiones que vinculen el contexto organizativo con la acción directiva por medio del Quality Management.

En el grupo tres consiste en artículos que "construyen en un edificio existente" (Prahalad & Hamel, 1994, 13), pero provistos de matices que son nuevos. El primero, de Murtha y Lenway (1994), discuten la interacción entre la política pública y la privada, destacando especialmente cómo muchos países cuya economía está transitando hacia el libre mercado, establecen atractivas políticas para atraer la inversión de las multinacionales hacia ellas.

El paradigma de recursos y capacidades es desarrollado por Black y Boal (1994) con el ánimo de ir más allá de la descripción de rasgos y prestar atención al proceso dinámico por el cual estos recursos son creados y usados. Estos autores sugieren un modelo conceptual que enfatiza las relaciones entre redes de factores. Y sería la naturaleza de estas relaciones las que insinuarían el camino a seguir para conseguir altos niveles de ventaja competitiva sostenible.

Markides y Williamson -Peter- (1994) sugieren que una visión desde las competencias puede arrojar nueva luz sobre un viejo problema de la literatura estratégica: ¿Por qué los diversificadores relacionados son más rentables? Para ello, y después de destacar que la postura tradicional está basada en una visión estática de la relación en términos estáticos, señalan que el beneficio real a largo plazo (la visión dinámica) se refiere a una continua reconstrucción y expansión del stock de activos estratégicos (competencias), de modo que puedan crear continuamente fuentes nuevas e innovadoras de ventaja competitiva (así como nuevas oportunidades de negocio). Para ello se fijan en dos tópicos críticos: qué es un recurso y si son todos los recursos igualmente valiosos, por un lado, y qué es la relación y cómo ayuda esta a la empresa para diversificar usando sus competencias centrales.

El grupo cuatro nos introduce en una nueva metodología. Como Prahalad y Hamel señalan, todos nosotros estamos ya convencidos de que, el campo estratégico, si no todo otro campo, está caracterizado por la complejidad (Prahalad & Hamel, 1994, 13). El artículo de Levy (1994) nos introduce en la Teoría del Caos y de la Complejidad aplicada al ámbito estratégico, sugiriendo que deberíamos explorar el uso de una nueva metodología importada de la exploración del "flujo turbulento de fluidos".

Tras una breve introducción a la Teoría de la Complejidad, Levy utiliza esta para generar una simulación aplicada a un caso de logística internacional. Independientemente de la posible generalidad de la simulación (desde la logística a materias estratégicas), nosotros vamos a desarrollar este modelo en el próximo capítulo porque también lo ubicamos de lleno en lo que estamos denominando "Nuevo Paradigma". Y esta opinión no es sólo nuestra; Prahalad y Hamel son también tajantes:

"Creemos que el estudio de la complejidad es la mayor oportunidad en el campo de la estrategia" (Prahalad & Hamel, 1994, 14).

Prahalad y Hamel terminan destacando ciertos tópicos nuevos que estos artículos, y las diversas discusiones suscitadas en la Conferencia a ellos asociada, señalan para la investigación futura:

1.- La emergencia de micro-multinacionales. Frente a las cifras tradicionalmente asociadas con las grandes firmas, están emergiendo nuevas multinacionales mucho más pequeñas. Aunque con estrategias de gran alcance, suelen estar asociadas a nuevas tecnologías y altamente especializadas (software, biotecnología y servicios profesionales). Conocer cómo adquieren y sirven una estructura global, qué costes tienen asociados a la expansión geográfica e incluso preguntarse si es el tamaño o la singularidad las precondiciones de la multinacionalidad, son preguntas legítimas para la investigación futura.

2.- La protección de la propiedad intelectual. El software, las rutinas analíticas, los controles de procesos y el conocimiento de consumidores y proveedores (la propiedad intelectual acumulada de la empresa), están llegando a ser más importantes que los activos físicos. La investigación en este campo cruza, obviamente, por el Derecho, la Dirección de Recursos Humanos, Tecnología y la Estrategia. Este fenómeno será desarrollado por nosotros, como parte de esta tesis, en nuestro Continuo de Relacionesen cuanto a las Ciencias de la Empresa del capítulo 5 donde afirmamos que la etapa Económica está siendo sustituida por la etapa de la Información, ligada a leyes bastante distintas de las del mercado tradicional económico.

3.- La competición premercado. La mayoría de la investigación sobre la dinámica de la competición asume que esta se da en un mercado ya existente para ciertos productos y/o servicios y que esta batalla es por beneficios y por participación en el mercado. Sin embargo, en cada vez más industrias emergentes, la competición comienza años antes de que exista un mercado y de que el producto o servicio real sea ofrecido a los consumidores. La competición por la construcción de competencias, por los estándares o por el liderazgo tecnológico puede preceder al "mercado tradicional" basado en productos y servicios. Un ejemplo podría ser la batalla por los estándares de la Televisión de Alta Definición entre Japón, Estados Unidos y Europa.

Quisiéramos remarcar que este fenómeno tiene un calado más hondo de lo que en un principio pudiera parecer. En esta tesis, y como ya hemos adelantado, supone un cambio paradigmático en el modo de satisfacer las Necesidades Humanas (representado en el paso de la etapa económica a la informativa) donde los modelos basados en el equilibrio económico carecen de especial relevencia en beneficio de la pugna por los estándares en significados compartidos.

4.- Competición intercorporativa e intragrupo. La competición se extiende más allá del nivel de competición del negocio, dentro del terreno de las competencias y los estándares. Y mientras compiten, suelen ser, al mismo tiempo, colaboradores en consorcios y alianzas de diversos tipos. De modo que Prahalad y Hamel se preguntan ¿Cual es la lógica de la competencia y de la colaboración? ¿Y sus costes? ¿Se necesitan disciplinas para entender estas relaciones complejas?

En nuestra opinión, e intentando aventurar ciertas respuestas, seguir hablando de competencia y de cooperación como fenómenos inconmensurables (en términos de Kuhn) podría ser visto cada día más como un error metodológico. El mismo concepto de "competencias distintivas" propuesto por el paradigma de Recursos y Capacidades lleva implícito el término cooperación al implicar la aceptación creciente tanto en cantidad como en complejidad de ciertas "reglas del juego" pertinentes para tal competencia distintiva. Tales reglas de juego, antaño de naturaleza mayoritariamente jurídica y hoy, además, de naturaleza crecientemente cognoscitiva (9)  e inseparablemente ligadas al cerebro del ser o grupo Humano (recurso humano si se quiere) que lo elicita, han sido repetidamente ignoradas por la literatura estratégica clásica.

De este modo, nuestro modelo planteará una interacción dialéctica entre la competencia y la cooperación donde la una hunde sus raíces en la otra y considerando, por tanto, erróneos y reduccionistas los modelos que pretendieran explicar el comportamiento estratégico de la empresa desde uno sólo de estos términos.De este modo, hablar de "ventaja competitiva" sería, en el modelo por nosotros propuesto, otro modo de contemplar la "ventaja cooperativa".

El mismo concepto de "costes" revela nuevamente viejas insuficiencias del modelo importado de la Economía (por ejemplo los Costes de Transacción). Como vimos más arriba en el artículo de Zajac y Olsen (1993), la empresa busca maximizar el valor, de transacción si se quiere, más no reducir los costes como una perspectiva "monocromática" pudiera sugerir.

Finalmente, y aún a riesgo de parecer arriesgados, no nos cabe duda alguna de que la disciplina que aborde estos problemas debe trascender tanto el concepto de competencia como el mismo concepto de estrategia en cuanto a su centralidad en la explicación del comportamiento empresarial. Pero esto será ampliado más adelante porque a ello dedicaremos los capítulos 5 y 6.

5.- La construcción de las competencias. Hay que reconocer la creciente importancia no sólo de las competencias existentes en una empresa, sino de la rápida adquisición de las nuevas. Es especialmente importante descartar ciertas competencias antiguas para capacitarse en unas nuevas más acordes con la realidad. En el campo teórico ello implica estudiar nuevas aproximaciones, entre las cuales Prahalad y Hamel destacan la Teoría de Juegos (Rumelt, 1994), la Teoría del Caos para los fenómenos complejos, Teorías sobre la Guerra y la Diplomacia para la competición y la colaboración (Kissinger, 1994), los conceptos de balance de poder, comprensión implícita de la estabilidad de patrones de intercambio, señalización, provisión de amenazas creíbles, etc. También destacan la cognición humana y la naturaleza de los procesos de inferencia a la hora de abordar el cambio organizacional y los marcos legales respecto a la propiedad intelectual.

Prahalad y Hamel concluyen su introducción con las siguientes afirmaciones:

"Durante la pasada década el paradigma de la Organización Industrial parece haberse mantenido balanceado y haber emergido como el paradigma dominante en la literatura, apiñando fuera otras aproximaciones. (...) El paisaje competitivo emergente y la lógica del éxito en el entorno complejo competitivo, sin embargo, trasciende el alcance de la lente teórica provista por la OI (...) ¿Descansará bajo la Economía de la OI, de la Teoría de Juegos, de la Sociología o de la Ciencia del Comportamiento? (...) [aún] parece ser una cuestión prematura" (Prahalad & Hamel, 1994, 15).

Una posible convergencia hacia la respuesta a estas preguntas la hace uno de estos autores tan sólo año y pico después en la misma SMJ (Bettis & Prahalad, 1995) con el modelo de la Lógica Dominante que nosotros interpretamos en el próximo apartado como un modelo de transición de marcado carácter sociocognitivo.

Ahora bien, complementando las anteriores aportaciones, desde un enfoque organizativo y negando su existencia como una disciplina autónoma, Rouleau y Sèguin (1995, 101-118) intentan establecer una clasificación taxonómica del conocimiento en el área de la Estrategia, identificando 4 tipos de orientaciones en el discurso estratégico: el Clásico, el Contingente, el Socio-Político y el Socio-Cognitivo. Abundando en nuestra línea, atribuyen a Mintzberg el mayor esfuerzo en la síntesis de las orientaciones en Dirección Estratégica:

"No cabe ninguna duda de que Mintzberg (1990) puede ser acreditado con el intento de clasificación más comprehensivo en el área de la formulación de estrategias" (Rouleau & Sèguin, 1995, 104).
 
 

1.- Atendiendo a sus fases: según se refiera a la construcción de teorías o a su comprobación.

2-. Según el propósito de la teoría: descripción, explicación o predicción.
 
 

Las primeras "buscan explicar los modos «apropiados» de hacer las estrategias" (Mintzberg, 1994, 2). La escuela del Diseño considera la estrategia como un proceso de concepción informal, iniciado presumiblemente por un líder. También conocida como SWOT (Strengths: fuerzas, Weaknesses: debilidades, Oportunities: oportunidades y Threats: amenazas) y coincide en casi todo con la de la Planificación excepto en que esta última no acepta la informalidad del proceso ni el protagonismo del ejecutivo jefe. La del Posicionamiento se centra en el contenido de las estrategias (diferenciación, diversificación, etc.) más que en los procesos por los cuales está prescrito que deben hacerse.
Las segundas, más concordantes con la visión (y el propósito de su obra(10)) de Mintzberg, se basan en que "... debe haber otros modos, además de la planificación, de hacer la estrategia" (Mintzberg, 1994, 3). La escuela Cognitiva considera lo que sucede en la "cabeza humana" que trata de enfrentarse con la estrategia. La Entrepreneurial (11)  describe la formación de la estrategia como un proceso visionario de un líder fuerte. La del Aprendizaje encuentra que la estrategia emerge dentro de un proceso de aprendizaje colectivo. La Política se centra en el conflicto y la explotación en el proceso. La Cultural considera la dimensión colectiva y cooperativa del proceso. La Ambiental ve la creación de estrategias como una respuesta pasiva a fuerzas externas. Finalmente la escuela Configuracional busca poner a todas las otras escuelas dentro de los contextos de episodios específicos del proceso (Mintzberg, 1994, 3-4).
 
 

Es más, el énfasis en lo humano de este polo o escuela es patente. Pero, desde la tesis implícita en este trabajo, el omnipresente énfasis en los Recursos Humanos no ha hecho sino empezar. El así conceptuado "recurso humano", es quien "representa" en su mundo interior y valida ("cristaliza"), por consensuación recíproca con los demás en su relación diaria, la representación vigente (imagen de Morgan).

La postura Ideológica implica pues, tanto cuestionar la forma de interpretar la realidad (interpretar es, en términos de información, reducir la complejidad a niveles manejables) por parte de los responsables de la toma de decisiones estratégicas, como atender explícitamente (comprender) a la propia naturaleza y a los procesos internos de formación de tales representaciones mentales.

Una acertada descripción de la evolución seguida en Dirección de Empresas hasta este cambio la hace Mintzberg cuando establece una jerarquía evolutiva de lo que, a su juicio, han supuesto cinco etapas (y sus 5 lemas e imágenes) en la interpretación de la "efectividad" o éxito organizacional. Presenta una clara analogía con la tabla 4.14 que exponemos en el próximo capítulo donde sintetizamos la aportación de Morgan:

1.- Convergencia: Lema: "El Mejor Modo" (One Best Way) hacia los objetivos propuestos. Su imagen: la lente única.

2.- Congruencia: Lema: "Todo Depende" (It All Depends). Tipo "portafolio" o cartera de inversiones. Su imagen: la mesa del bufete.

3.- Configuración: Lema: "Ponerlo Todo Junto" (Getting It All Together). A modo de un puzzle (su imagen) donde todo debe encajar.

4.- Contradicción: Lema: "A Cada Uno lo Suyo" (To Each his Own), como medio de gestión del conflicto. Su imagen: el juego de la cuerda.

5.- Creación: Lema: "Conozca su Naturaleza Interna" (Understand Your Inner Nature). Imagen: el LEGO organizativo. "La organización verdaderamente importante trasciende la convergencia, la congruencia, la configuración y la contradicción, apoyándose en ellas para llegar a algo más". La creatividad es su fundamental activo, viviendo "(...) en las fronteras y lejos de la lógica de las organizaciones convencionales (...)". (Mintzberg, 1991a, 330-1, 1991b, 778).

Como puede verse, el "comprender su naturaleza interna" es exactamente lo que hemos querido expresar tres párrafos más arriba al interpretar el "polo" ideológico de Martinet. Creemos también que es el paso lógico para la etapa innovadora de nuestro continuo (posterior a la de información) así como para la eventual "Innovación Estratégica" propuesta anteriormente. A nuestro juicio, guarda una estrecha analogía con la imagen de la Cárcel Psíquica de Morgan, cuya mayor significancia vendría a ser el resaltar la necesidad de conocer "nuestra naturaleza interna".

Es más, en la última síntesis acerca del concepto "estrategia", que hemos citado en apartados anteriores, Mintzberg se acerca mucho (13)  al polo ideológico descrito por Martinet al delinear las cinco etapas en la concepción o imagen que de la estrategia se ha tenido, cristalizado en sus Cinco P's de la Estrategia (Mintzberg, 1991, 15-22):

Si recordamos esta taxonomía (expuesta páginas más arriba) lo fundamental para Mintzberg de esta última definición es el carácter compartido de la perspectiva y que se entra en la mente colectiva de la organización. Huelga señalar la casi absoluta correspondencia con el modelo de Morgan que exponemos en el próximo capítulo. Curiosamente, no hemos encontrado referencia alguna, ni siquiera en su bibliografía, en todas las obras consultadas de Mintzberg a Morgan (14).

Cambiando de tema, y sin prejuicio de que abordemos de nuevo la Dirección Estratégica en el próximo capítulo con las aportaciones más próximas al Nuevo Paradigma, examinaremos un modelo que, en cierto sentido, podría representar una lógica de transición entre estos modelos clásicos (aunque evolucionados) y los próximos: el de la Lógica Dominante.

3.4.2.4- Un Modelo de Transición: la Lógica Dominante.

Finalmente, y para introducir el "Nuevo Paradigma" que vamos a abordar en el próximo capítulo en cuanto a Dirección Estratégica, vamos a citar un modelo que podríamos considerar de transición entre el "antiguo" paradigma y el nuevo.

Nos referimos al reciente modelo holístico de Richard A. Bettis y C.K. Prahalad (1995), los cuales reciben el premio al mejor "paper" en la Strategic Managenet Journal del año 1993 con el concepto de "Lógica Dominante". En su revisión para el año 1995, estos autores justifican la aparición del artículo seminal en 1981 con tres factores (Bettis & Prahalad, 1995, 5-6):

1.- Sentir que la investigación en Dirección Estratégica ignoraba a menudo las explicaciones directivas en favor de aquellas basadas en fuerzas puramente económicas.

2.- La continua observación de los problemas que tenían los directivos al afrontar los principales movimientos de diversificación.

3.- Sentir que la investigación en Diversificación y Performance estaba estableciéndose dentro de un patrón repetitivo basado en regresar un conjunto de variables económicas y/o contables y en una medida de la diversificación basada en medidas de los beneficios.

Estas aproximaciones, si bien útiles en su momento (Rumelt, 1974; Wrigley, 1970), y siempre a juicio de Bettis y Prahalad, vieron declinar pronto su valor marginal, auspiciando la necesidad de buscar en otras direcciones (Bettis & Prahalad, 1995, 6).

Respecto al modelo inicial de 1981, el nuevo modelo reorienta su centro de gravedad desde los tópicos iniciales encaminados al estudio del cambio organizacional alrededor de la diversificación, hasta el actual cambio organizacional orientado al entorno.

De un modo curiosamente similar a la revolución de la Psicología Cognitiva citada más arriba (Miller, Galanter & Pribram, 1960), el modelo de Lógica Dominante ha evolucionado a la par de la inmensa revolución acontecida en la tecnologías de la información en las últimas décadas, las cuales han proveído de también inmensas cantidades de información a los directivos.

Sin embargo, estos "Ricos Sistemas de Información" vienen acompañados de "Sistemas de Interpretación Pobres". En otras palabras:

"... sistemas que parecen confundir información cruda o datos con conocimiento procesable apropiado. Las instituciones parecen carecer de la inteligencia para interpretar y actuar sobre el flujo de información." (Bettis & Prahalad, 1995, 7).

Desde esta base, el modelo pretende explicar:

1.- Por qué muchas instituciones parecen tan difíciles de cambiar.
2.- Por qué muchas instituciones ven el cambio en el entorno pero son incapaces de actuar.
 
 

De acuerdo con la figura 3.42, la Lógica Dominante (LD) puede interpretarse como una especie de filtro de información, mostrado como un embudo (a diferencia del modelo original, hoy se refieren a menudo a estructuras de creencias y marcos de referencia como aspectos íntimos de la Lógica Dominante). La atención organizacional es focalizada sólo en los datos juzgados como relevantes por la lógica dominante (15) , mientras que el resto de los datos son grandemente ignorados.

Esta LD puede ser vista como un aspecto fundamental de la Inteligencia Organizacional, mientras que el Aprendizaje Organizacional podría interpretarse como aconteciendo al nivel de la Estrategia, Sistemas, Valores, Expectativas y Conductas Reforzadas, los cuales, a su vez, modelan la LD por medio de la retroinformación (feedback). Vemos pues que existe un "lazo" de interacción entre las variables tradicionales, en vez de una causalidad unívoca.

Como señalan Bettis y Prahalad, aunque tanto el Conocimiento como el Aprendizaje Organizacional han sido objeto de atención creciente en años recientes, el concepto de Inteligencia Organizacional permanece elusivo. Sin embargo, no cabe duda de que esta ejerce constricciones sobre la habilidad de la organización para aprender. En palabras que muy pronto serán tema nuestra tesis en el capítulo 6, este fenómeno podría explicarse del siguiente modo:

"El problema que enfrentan a menudo las organizaciones puede ser conceptualizado como incrementando el ancho de banda o sintonizando (moviendo) el filtro a una banda diferente (localización)." (Bettis & Prahalad, 1995, 8).

Digamos que el concepto de "sintonización", es uno de los pilares de nuestra tesis. La Sintonía, creemos, está en la base de todo fenómeno, sea este social o natural, guardando, como ya hemos sugerido, gran parecido con el concepto de Rupert Sheldrake (1985) de "Resonancia Mórfica". Volveremos más adelante sobre ello.
 
 

Por otro lado, y como veremos en el próximo capítulo, la Ciencia de la Complejidad es, creemos, una seria alternativa a la visión estratégica vigente. Además, hemos nombrado también la distinción de Mintzberg y Quinn (1991) sobre Estrategias Deliberadas y Emergentes. Pues bien, Bettis y Prahalad proponen la LD como una propiedad emergente de las organizaciones adaptativas complejas.

Además de conocimiento (en el sentido que ya citamos de Polyani, 1958, y el que el paradigma de Recursos y Capacidades señala), las propiedades emergentes incluyen también coaliciones políticas, valores, estructura informal y suboptimización. Pero, como vamos a exponer en la Ciencia de la Complejidad, los sistemas complejos poseen una "dependencia sensitiva de las condiciones iniciales", propia de los sistemas no lineales, en virtud de la cual, pequeñas perturbaciones en el sistema pueden tener dramáticas consecuencias.

Y, también como expondremos, los sistemas complejos funcionan muy lejos del equilibrio adaptativo supuesto tanto por la Física clásica de sólidos y fluidos como por la Economía Neoclásica, porque las condiciones de inequilibrio facilitan el desaprendizaje y la innovación. Los sistemas adaptativos complejos han recibido una creciente atención interdisciplinar por parte de los científicos. Bettis y Prahalad citan, entre otros, al propio Nobel de Química ya citado por nosotros, Ilya Prigogine (1989) y a la obra conjunta de tres autores, los dos primeros premios Nobel de Física y Economía respectivamente: Anderson, Arrow y Pines, 1988, en la que abordan la Economía como un Sistema Evolutivo Complejo.

Como conclusión, y siguiendo a Holland (1992), es de remarcar que:

"La mejora es normalmente mucho más importante que la optimización. Cuando partes del sistema se asientan en un óptimo local, es normalmente temporal, y esas partes están casi siempre «muertas» o nada interesantes si permanecen es ese equilibrio por un periodo extenso." (Holland, 1992, 184-5 en Bettis & Prahalad, 1995, 12-13).

3.5.- Organización y Marketing: ¿hacia una síntesis?.

Brevemente esbozaremos cómo intuimos que las áreas temáticas de la organización y el marketing podrían confluir en lo que ya se denomina Marketing del Management. La base de esta opinión se sustenta en la existencia de dos tendencias básicas en toda relación social: la identificación y la transacción, las cuales se desarrollan en el capítulo 6.

La primera viene ligada a la ciencia de la Organización de Empresas en el sentido de coordinar, bajo una identidad única (jurídica, económica y social) a un conjunto de grupos e identidades individuales.

La segunda, ligada al Marketing, al mercado, plantea la relación que se da entre identidades distintas con sus "cuentas contables" correspondientes de signo inverso. Dicho de otro modo, la identidad de un grupo se rompe cuando las cuentas individuales o subgrupales no son consolidables (identificación) y actúan "negociando" o, más estandarizadamente, de acuerdo a leyes económicas de mercado (transacción).

Quizás, en el primer caso, identificación, implica cooperación pero también falta de competitividad e iniciativa. El segundo, transacción, implica competitividad e iniciativa, pero también destrucción e incertidumbre.

La introducción en las ciencias de la empresa de una disciplina híbrida entre ambas posturas puede conseguir lo mejor de ambas. La evolución intuida en ambas ciencias hasta esta última se representa en la figura 3.43.
 
 

3.6.- La Revolución de los Recursos Humanos.

Si aceptamos las etapas citadas en la evolución de la Teoría de la Administración-Organización-Dirección y Dirección Estratégica, los Recursos Humanos aparecen como el final lógico donde el énfasis se posa. Como señala Besseyre des Horts (1988) (y desde una óptica estratégica), el año 1980 separa, aproximadamente, dos épocas bien diferenciadas en cuanto a la consideración de los RRHH:

"Una concepción tradicional en la que lo social y lo económico se declaran incompatibles; al personal se le percibe entonces como un coste que hay que reducir al mínimo.

Una concepción renovada, en la que se asienta y afirma una verdadera sinergia entre lo social y lo económico; al personal se le percibe como un recurso que hay que optimizar." (Besseyre, 1988, 49).

Siguiendo a este mismo autor, los RRHH ya no son más una limitación, sino una oportunidad estratégica para la empresa.
 
 

La etapas son explicadas por Besseyre como sigue:

"1.- Dirección de administración del personal: visión muy tradicional de la función social, insistencia en el cumplimiento de las reglas internas y de la legislación.

2.- Dirección de las relaciones sociales o industriales: insistencia en las relaciones con los interlocutores sociales, los elementos de gestión del personal se negocian a menudo contractualmente.

3.- Dirección de relaciones humanas: insistencia en los aspectos de motivación y satisfacción del personal; son prioritarias las consideraciones ligadas al salario y la promoción a través de la formación.

4.- Dirección de personal: visión generalizada de la visión de personal, integración de técnicas de gestión del personal para aumentar la productividad global de la empresa, preocupación por pasar de una lógica de costes a una lógica de recursos.

5.- Dirección de desarrollo social: visión generalista y, especialmente, modernista de la función social; la gestión del personal ha de organizarse para desarrollar a los individuos, que, motivados, contribuirán al avance de la empresa. La formación y la participación son prácticas clave, pero siguen siendo esencialmente reactivas.

6.- Dirección de recursos humanos: visión contemporánea de la función social, las mujeres y los hombres de la empresa son recursos que hay que movilizar, desarrollar, en los que hay que invertir. Estos recursos son los primeros recursos estratégicos de la empresa, la propia función social pasa a ser capital y adquiere el rango de gran función estratégica." (Besseyre, 1988, 50).
 
 

El tema de los RRHH enlaza, además, con el tan debatido tema del liderazgo en la administración. El verdadero liderazgo, en nuestro sentir, es aquél ligado al fenómeno carismático. Y en este sentido, nos encontramos con un curioso fenómeno: la oposición, dentro de un continuo del empresario (entrepreneur) con el administrador racional. Existen múltiples evidencias de esta suposición, pero la más acertada la tenemos en la investigación de Jay Conger (1991) que expondremos más adelante.

Pero, además de recurso, el ser humano es el autor de todo: la Organización, la Ciencia y la Metodología. Para ello utiliza el recurso mental de la "Representación", por medio de la cual crea una "imagen" de la realidad desde la que interpreta todo. Esta verdad, realmente axiomática, es el "pensamiento semilla" que nos introduce en el próximo capítulo.

Y, como hemos señalado, en el capítulo 6 volveremos sobre estos aspectos al proponer un continuo de "mentes" (la estratégica es una de ellas) y su relación con nuestro continuo, las estructuras de Mintzberg y las necesidades de Maslow.

Pero si el directivo es un ser, o recurso, humano, permítasenos recordar que, aunque hace ya casi tres décadas, fue también Mintzberg quien investigó cuales eran los papeles reales desempeñados por los directivos. Recordemos brevemente su conocidísimo trabajo para destacar un tópico que, creemos, debería ser "resucitado" en la investigación organizativa.

3.6.1.- El Directivo como "Recurso Humano".

En un estudio ya clásico, Mintzberg (1973, 1991) encuentra que el trabajo de Dirección real distaba mucho de lo que los libros sobre planificación estratégica de aquella época sugerían. En este trabajo distinguió 10 papeles o funciones (roles) propios del directivo, los cuales, a su vez, podían agruparse en tres conjuntos: Interpersonales, Informativos y Decisorios. El origen de todos ellos era la autoridad formal, de la cual emanaba el status. Este último conducía a varias relaciones interpersonales, las cuales permiten el acceso a la información, permitiendo esta última la toma de decisiones y definir estrategias:

1.- Papeles Interpersonales. Surgen directamente de la autoridad formal y pueden dividirse en tres:

1.1.- Cabeza Visible (Figurehead). De naturaleza ceremonial y de representación de la entidad o unidad. Por ejemplo el presidente que recibe a autoridades y dignatarios que están de visita o el capataz que asiste a la boda de un operario. Según este estudio, suponían el 12% del tiempo y el 17% del correo atendido por parte del directivo.

1.2.- Líder (Leader). Al responsabilizarse del trabajo de las personas de su unidad, el directivo tiene que contratar y preparar sus propios asesores (staff), además de motivar y animar a sus empleados reconciliando en lo posible sus necesidades individuales con los objetivos de la organización. La autoridad formal es fuente de gran parte del poder que el directivo tiene, pero esta sólo será operativa si junto a ella se da el liderazgo.

1.3.- Enlace (Liaison). El directivo mantiene contacto comunicativo con empleados fuera de su cadena vertical de mando, pasando más tiempo con sus semejantes y subordinados que con sus superiores. Estos contactos son necesarios porque le permiten obtener información, la cual forma parte de los siguientes papeles: los informativos.

2.- Papeles Informativos. La información es un factor clave en el desarrollo del trabajo directivo. Al tener acceso privilegiado a numerosas fuentes de información privilegiada, tanto de dentro como de fuera de la organización (directivos de otras organizaciones), la cual es transmitida normalmente de forma oral e informal, el directivo llega a tener un "cuadro" global de la organización mucho más completo que sus subordinados, llegando a tener una poderosa base de datos de información que mayoritariamente sólo está registrada en su mente. En cierto modo, la comunicación es el trabajo clave del directivo. Así, pasaba el 40% de su tiempo en tareas de transmisión de información y el 70% de su correo era informal. Estos papeles pueden dividirse en tres:

2.1.- Monitor (Monitor). "El directivo "barre" continuamente su entorno buscando información, interroga a los contactos de enlace y subordinados, y recibe información que no ha solicitado, gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que haya desarrollado." Como dijimos, esta información es "blanda" y privilegiada: en gran parte oral y en forma de murmuraciones, rumores y especulaciones, con lo cual su valor es mayor.

2.2.- Difusor (Disseminator). El directivo comparte y distribuye gran parte de la información tanto externa como interna entre sus subordinados. Además, cuando el contactos entre estos es difícil, son los directivos los que pasan la información de unos a otros.

2.3.- Portavoz (Spokesman). Al igual que difunde la información desde fuera hasta dentro de la organización, también transmite la información desde dentro de esta hasta fuera de ella. Por ejemplo un presidente que da una conferencia, un capataz que sugiere al proveedor la modificación de un producto etc. Además, tiene que informar y satisfacer a las persona influyentes que controlan su unidad organizativa.

3.- Papeles Decisorios. La información no es un fin en sí misma, sino que es un input básico para tomar decisiones. Estas son otro factor clave en su trabajo. Estos papeles pueden dividirse en cuatro:

3.1.- Empresario (Entrepreneur). El directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Estando al acecho de nuevas ideas, incorpora las que encuentra a proyectos de desarrollo. Estos proyectos tienen dos características interesantes:

1.- No implican decisiones únicas ni siquiera un grupo unificado de decisiones. Más bien emergen como una serie de pequeñas decisiones y acciones en secuencia temporal.

2.- Se supervisan gran número de proyectos simultáneamente (Mintzberg encontró hasta 50). Sin demasiada planificación, mantenían muchos en el aire hasta que, cada cierto tiempo, se les daba un empuje poniendo en marcha nuevos proyectos y desechando otros viejos.

3.2.- Gestor de Anomalías (Disturbance Handler). Además de iniciar voluntariamente cambios (como empresario), inversamente el directivo tiene que responder involuntariamente a las presiones y exigencias imprevistas del entorno (una huelga, la quiebra de un cliente importante etc.). Como un director de orquesta, su tarea implica crear un todo verdadero que es más que la suma de sus partes (Drucker, P.F), y esto implica no sólo la dirección ordenada de secuencias ya previstas, sino que también supone una continua improvisación capeando lo imprevisto.

3.3.- Asignador de Recursos (Resource Allocator). El directivo decide quién tendrá qué en la unidad organizativa. Un recurso clave que asigna es su propio tiempo. Otros recursos que asigna son la estructura de su unidad, las responsabilidades a cada persona y autoriza las decisiones importantes antes de que se pongan en práctica. Con esto último garantiza que las decisiones estén interrelacionadas al pasar todas por su persona, a la vez que fomenta la toma de decisiones discontinuas y una estrategia desarticulada propia de elecciones más complejas de lo que pudiera parecer a primera vista.

3.4.- Negociador (Negotiator). La negociación es una "forma de vida" del directivo (Sayles, L.). En ella consumen gran parte de su tiempo (el capataz en una negociación sindical, el presidente visitando a una estrella de fútbol que duda en firmar un contrato etc.).

Evidentemente, todos estos papeles forman una gestalt (forma o imagen cuyas propiedades no pueden aplicarse a sus partes) integrada. No pueden darse unos en ausencia de los otros.

De esta investigación Mintzberg deduce ciertos consejos para mejorar el desempeño de la tarea directiva. Sin embargo cree que esta descripción es más importante que cualquier receta que se pretendiera extraer de ella: "la eficacia de los directivos está influida significativamente por la idea que tienen de su propio trabajo". Los consejos los resume en tres retos:

1.- El de encontrar formas sistemáticas para compartir su información privilegiada.

2.- El de tratar conscientemente las presiones para ser superficial, prestando atención seriamente a los asuntos que lo requieran, alejándose de los fragmentos de información con objeto de ver un cuadro más amplio y haciendo uso de los inputs analíticos.
 
 

3.7.- Conclusión.

Desde nuestra pretensión epistemológica, el término Dirección Estratégica, a modo de resumen personal de lo expuesto, carece de la visión holista y sistémica que requeriría una verdadera Ciencia de Síntesis. Recordemos el origen militar de la palabra "estrategia". Ella implica dicotomías demasiado reduccionistas: la victoria (éxito empresarial) o la derrota (fracaso empresarial), un "enemigo" (cuando la realidad es que se compite tanto como se coopera) y la preeminencia de la empresa diversificada o divisional como recurso teórico conceptual esencial. Esta última característica, como expondremos, es propia del Nivel Económico (de nuestro continuo de relaciones) donde la Normalización de Outputs (valorados cuantitativamente en términos monetarios) toma las riendas de la explicación científica, y cuyo origen, en términos de necesidades, es la Necesidad de Logro.

Refiriéndonos al marco conceptual más extendido, en todo caso, y nuevamente a nuestro parecer, la cosmogonía de Porter representa el paroxismo de un modelo cultural basado en la lucha, la rivalidad y la astucia en aras de un interés que, más que individual, podríamos calificar de "naive". En el modelo que sugeriremos más adelante, supone el estar inmerso dentro de cierta etapa bien definida en nuestro Continuo de Relaciones: la Etapa Económica, la cual equipara las Necesidades de Logro de Maslow, la Normalización de Outputs de Mintzberg y la Razón Hegemónica (aportación nuestra) cuya génesis conceptual arranca de una dualidad primigenia: los ganadores y los perdedores.
Como delineamos en la introducción, nuestro modelo planteará una interacción dialéctica entre la competencia y la cooperación, donde la una hunde sus raíces en la otra y considerando, por tanto, poco acertados y reduccionistas los modelos que pretendieran explicar el comportamiento (estratégico o de otro tipo) de la empresa desde uno sólo de estos términos. De este modo, hablar de "ventaja competitiva" sería, en el modelo por nosotros propuesto, otro modo de contemplar la "ventaja cooperativa".

Índice
 
 

(1) El concepto "Economía de la Empresa" ha tenido gran difusión en nuestro país y en países centroeuropeos (i.e. Alemania), más no en el resto de literatura anglosajona donde acusa un fuerte tinte administrativo y organizativo.

(2) La negrita es nuestra.

(3) Un representante conspicuo de este enfoque en nuestro país es Benito Arruñada, de la Universidad de Oviedo (Arruñada, 1990).

(4) Los conceptos de Racionalidad Instrumental y Final se desarrollan en el capítulo 6.

(5) En este apartado seguiremos el original inglés de estos autores. La traducción castellana, a nuestro juicio, deja mucho que desear. Ante una eventual redefinición ofrecemos, junto a la traducción propuesta por nosotros, la original inglesa.

(6) En la traducción castellana este gráfico está equivocado.

(7) No hemos encontrado una traducción adecuada al castellano de este término. Quizás "emprendeduría" podría casar parcialmente.

(8) "Scope" en el original.

(9) Llamémoslas si se quiere "tecnologías y habilidades del conocimiento" de difícil transmisibilidad por estar adscritas al "conocimiento personal".

(10) Y la nuestra.

(11) Aunque lo hemos visto en diversas traducciones, no traducimos el término por "empresarial" por prestarse, en castellano, a confusión.

(12) Estas imágenes se abordan en el próximo capítulo.

(13) En realidad concluye en él.

(14) Sin embargo, Mintzberg, junto a Danny Miller, firma un capítulo de la obra de la que Gareth Morgan es editor (Morgan, 1983).

(15) Recordamos aquí el conocido fenómeno de la "Percepción Selectiva" de la Psicología Cognitiva y de la Comunicación.
 

Índice
 
 

AHARONI, YAIR; 1993; In Search for the Unique: Can Firm-Specific Advantages be Evaluated?; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

ALONSO, VICENTE & BLANCO, ADOLFO; 1990; Dirigir con Calidad Total: su incidencia en los objetivos de la empresa; ESIC MADRID

AMIT, RAPHAEL & SCHOEMAKER, PAUL J.H.; 1993; Strategic Assets and Organizational Rent; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 33-46, 1993

ARGYRIS, CHRIS; 1976; La Dirección y el Desarrollo Organizacional (El camino de XA a YB); EL ATENEO BUENOS AIRES

ARNAU GRAS, JAIME; 1978; 1978; Psicología Experimental (un enfoque Metodológico); TRILLAS. México,

ARROW, KENNETH J. (EN Koch, S. Psychology, a study of a science Vol 6: Investigations of man as socius: their place in Psychology); 1963; Utility and Expectation in Economic Behavior; Mc. GRAW HILL

ARRUÑADA, BENITO; 1990; 1990; Economía de la Empresa: un enfoque contractual; ARIEL BARCELONA

BANNER, DAVID K. & GAGNÉ. T. ELAINE; 1995; Designing Effective Organizations: Traditional & Transformational Views; SAGE PUBLICATIONS THOUSAND OAKS

BARNEY, JAY B. & HANSEN, MARK H.; 1994; Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 175-190, 1994

BARR, PAMELA S., STIMPERT, J. L. & HUFF, ANNE S.; 1992; Cognitive Change, Strategic Action, and Organization Renewal; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 15-36, 1992

BARTLETT, CHRISTOPHER A. & GHOSHAL, SUMANTRA; 1993; Beyond The M-Form: Toward a Managerial Theory of the Firm; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 23-46, 1993

BAUERSCHIMIDT, ALAN; 1993; A Comment on Gilbert's The Twilight of Corporate Strategy; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 397-399, 1993

BECKER, GARY; 1987; 1981; Tratado sobre la Familia; ALIANZA UNIVERSIDAD MADRID

BECKER, GARY S.; 1983; 1975; El Capital Humano; ALIANZA EDITORIAL MADRID

BESSEYRE DES HORTS, C.H.; 1990; Gestión Estratégica de los Recursos Humanos; DEUSTO

BETTIS, RICHARD A. & PRAHALAD, C.K.; 1995; The Dominant Logic: Retrospective and Extension; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 5-14, 1995

BLACK, JANICE A. & KIMBERLY, B. BOAL; 1994; Strategic Resources: Traits, Configurations, and Paths to Sustainable Competitive Advantage; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 131-148, 1994

BLANCO, ADOLFO & SENLLE, ANDRES; 1988; Desarrollo de Directivos y Calidad Total en la Organización; ESIC MADRID

BOGNER, WILLIAM C. & THOMAS, HOWARD; 1993; The Role of Competitive Groups in Strategy Formulation: a Dynamic Integration of Two Competing Models; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

BOYER, LUC & EQUILBEY, NOEL; 1993; Historia del Management; DEUSTO BILBAO

BUENO CAMPOS, EDUARDO; 1993; 1993; Curso Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización; PIRAMIDE MADRID

BUENO, E. & MORCILLO, P.; 1990; 1990; La Dirección Eficiente; PIRAMIDE MADRID

BURACK, E.H.; 1990; Planificación y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Una Orientación Estratégica; DIAZ DE SANTOS

BURGOYNE, JOHN, PEDLER, MIKE & BOYDELL, TOM; ; 1994; Towards the Learning Company: Concepts and Practices; McGRAW-HILL LONDON

BURILLO, P. Y SOLER, J.; 1985; 1985; Introducción a la Teoría de Conjuntos Difusos y Aplicaciones a la Economía; CATEDRA DE MATEMATICA DE LAS OP. FINANCIERAS FAC. Cc. EC. Y EMP. U.VALENCIA

BURRELL, GIBSON & MORGAN, GARETH; 1979; Sociological Paradigms and Organizational Analysis; HEINEMANN LONDON

CAMISÓN ZORNOZA, CÉSAR; 1993; Dirección de Empresas con Entronos Globales y Abiertos: hacia la Estrategia de Alianzas; REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA, VOL. 2, Nº 3

CAMISÓN ZORNOZA, CÉSAR (EN HERNÁNDEZ MOGOLLÓN, RICARDO, Mª, VOL I, 559-576); 1994; Gestión de la Calidad Total y Cambio Cultural: un Modelo de Desarrollo Organizativo; VIII CONGRESO NACIONAL, IV HISPANO-FRANCÉS DE A.E.D.E.M. CÁCERES 1994

CAMISÓN ZORNOZA, CÉSAR, ROIG DOBÓN, SALVADOR & TORCAL TOMÁS, RAMÓN; 1993; ; Introducción a la Dirección y Organización de Empresas; AC MADRID

CARROLL, GLENN R.; 1993; A Sociological View on Why Firms Differ; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 237-249, 1993

CHAKRAVARTHY, BALAJI S.; 1992; Stategy Process Research: Focusing on Corporate Self-Renewal; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 5-14, 1992

CHANDLER, A.; 1962; Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise; MIT PRESS CAMBRIDGE

CHANDLER, A.; 1987; 1977; La Mano Visible; CENTRO DE PUBLICACIONES DEL MIN. TRAB. Y SEG. SOCIAL

CHEN, MING-JER & MILLER, DANNY; 1994; Competitive Attack, Retaliation and Performance: an Expectancy-Valence Framework; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 85-102, 1994

CHIAVENATO, IDALBERTO; 1990; Introducción a la Teoría General de la Administración; McGRAW-HILL

CHIAVENATO, IDALBERTO; 1990; 1988; Administración de Recursos Humanos; McGRAW-HILL

CIRCULO DE PROGRESO UNIVERSITARIO; 1993; 1993; Guía Universitaria: estudios y salidas universitarias: Administración y Dirección de Empresas.; CIRCULO DE PROGRESO UNIVERSITARIO (Ed. Esp. Cinco Días) MADRID

COLLIS, DAVID J.; 1994; Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities?; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 143-152, 1994

CONGER, J.A.; 1991; 1989; El Líder Carismático; McGRAW-HILL

COVIN, JEFFREY G., SLEVIN, DENNIS P. & SCHULTZ, RANDALL L.; 1994; Implementing Strategic Missions: Effective Strategic, Structural and Tactical Choices; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:4 JULY 1994

CYERT, RICHARD M. & WILLIAMS, JEFFREY R.; 1993; Organizations, Decision Making and Strategy: Overview and Comment; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 5-10, 1993

DAVIS, FLORA; 1976; 1971; La Comunicación No Verbal; ALIANZA

DAVIS, JAMES A.; 1985; The Logic of Causal Order; SAGE UNIVERSITY PAPERS

DAY, DAVID V. & LORD, ROBERT G.; ; 727198; Expertise and Problem Categorization: the role of Expert Processing in Organizational Sense-Making; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES

DE MIGUEL FERNANDEZ, ENRIQUE; 1993; 1993; Introducción a la Gestión (Management) vol I; UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

DE MIGUEL FERNANDEZ, ENRIQUE; 1993; 1993; Introducción a la Gestión (Management) vol II; UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

DEAL, TERENCE E. & KENNEDY, ALLEN A.; 1982; Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life; ADDISON WESLEY PUBLISHING

DENTON, K.KEITH; 1991; 1989; Calidad en el Servicio a los Clientes; DIAZ DE SANTOS MADRID

DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L. & IVANCEVICH, JOHN M.; 1994; 1992; Dirección y Administración de Empresas; ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA DELAWARE

EKELUND, J.R. & HÉBERT, ROBERT F.; 1992; Historia de la Teoría Económica y de su Método; McGRAWHILL MADRID

FERGUSON, C.E.; 1971; 1969; Teoría Microeconómica; FONDE DE CULTURA ECONÓMICA MADRID

FERNÁNDEZ, ZULIMA; ; ; Seminario de Dirección de Empresas; APUNTES UNIVERSITAT JAUME I 1995

FIEGENBAUM, AVI & THOMAS, HOWARD; 1993; Industry and Strategic Group Dinamics: Competitive Strategy in the Insurance Industry, 1970-84; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

FIEGENBAUM, AVI & THOMAS, HOWARD; 1995; Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 16, 461-476 1995

FINCHMAN, ROBIN; 1992; Perspectives on Power: Processual, Institutional and 'Internal' forms of Organizational Power; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 29:6 NOVIEMBRE 1992 (741-759)

GALBRAITH, JAY R. & NATHANSON, DANIEL A.; 1978; Strategy Implementation: The Role of Structure and Process; WEST PUBLISHING COMPANY ST. PAUL

GALBRAITH, JAY R. & SCHOEMAKER, PAUL J.H.; ; ; Tecnología y Proyectos de Organización: valoración directiva;

GARMENDIA, JOSE A.; 1990; Desarrollo de la Organización y Cultura de la Empresa; ESIC MADRID

GARUD, RAGHU & KUMARASWAMY, ARUN; ; 1993; Changing Competitive Dynamics in Network Industries: an Exploration of Sun Microsystems' Open Systems Strategy; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 351-369, 1993

GHOSHAL, SUMANTRA & BARTLETT, CHRISTOPHER A.; 1994; Linking Organizational Context and Managerial Action: the Dimensions of Quality of Management; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 91-112 1994

GHOSHAL, SUMATRA & MINTZBERG, HENRY; 1994; Diversifiction and Diversifact; CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, FALL 1994 VOL 37 Nº 1

GILLIGAN, COLIN & HIRD, MARTIN; 1986; International Marketing: Strategy and Management; CROOM HELM

GINSBERG, ARI; 1994; Minding the Competition: from Mapping to Mastery; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 153-174, 1994

GODFREY, PAUL C. & HILL, CHARLES W.; 1995; The Problem of Unobservables in Strategic Management Research; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 16, 516-533 1995

GRANT, ROBERT, M.; 1991; The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation; CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, SPRING 1991

HALL, RICHARD; 1992; The Strategic Analysis of Intangible Resources; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 135-144, 1992

HALL, RICHARD; 1993; A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 607-618, 1993

HART, STUART & BANBURY, CATHERINE; 1994; How Strategy-Making Processes Can Make a Difference; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 251-269, 1994

HEDLUND, GUNNAR; 1994; A Model of Knowledge Management and the N-form Corporation; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 73-90, 1994

HENNART, JEAN-FRANÇOIS; 1994; The Comparative Institutional' Theory of the Firm: Some Implications for Corporate Strategy; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:2 MARCH 1994

HILL, CHARLES, W.L. & JONES, THOMAS M.; 1992; Stakeholder-Agency Theory; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 29:2 MARCH 1992

HIRSCHMAN, ALBERT O.; 1992; Rivals Views of Market Society and other recent essays; HARVARD UNIVERSITY PRESS CAMBRIDGE

HOFSTEDE, GEERT; 1994; The Business of International Business is Culture; INTERNATIONAL BUSINESS REVIEW VOL 3 Nº 1 P. 1-14 1994

HOPFL, HEATHER; ; 727198; The Making of the Corporate Acolyte: some Thougts on Charismatic Leadership and the Reality of Organizational Commitment; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES

HUXLEY, ALDOUS; 1985; 1932; Un Mundo Feliz; EDITORES MEXICANOS UNIDOS MEJICO

INKPEN, ANDREW & CHOUDHURY, NANDAN; 1995; The Seeking of Strategy where it is not: Towards a Theory of Strategy Absence; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 313-323, 1995

JAMES W. DEAN, JR. & SHARFMAN, MARK P.; 1993; Procedural Rationality in the Strategic Decision-Making Process; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:4 JULY 1993

JEFFCUTT, PAUL; 1994; The Interpretation of Organization: a Contemporary Analysis and Critique; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:2 MARCH 1994

JERMIER, JOHN, KNIGHTS, DAVID & NORD, WALTER R.; 1994; Resistance & Power in Organizations; ROUTLEDGE, LONDON

JUNG, CARL G.; -1969; Los Complejos y el Inconsciente; ALIANZA EDITORIAL

KAST, FREMONT E. & ROSENZWEIG, JAMES E.; 1988; 1985; Administración en las Organizaciones: enfoque de sistemas y contingencias; McGRAW-HILL MEXICO

KATONA, GEORGE; 1975; Psychological Economics; ELSEVIER SCIENTIFIC PUBLISHING NEW YORK

KATONA, GEORGE (EN KOCH, Psychology, a study of a science vol 6

investigations as socius, their place in psychology); ; 1963; The Relationship Between Psychology and Economics;

KAUFMANN, ALICIA E.; 1993; 1993; El Poder de las Organizaciones; ESIC/UNIV. ALCALA DE HENARES

KAUFMANN, ARNOLD Y GIL ALUJA, JAIME; 1986; 1986; Introducción de la Teoría de los Conjuntos Borrosos a la Gestión de Empresas; MILLADOIRO, SANTIAGO DE COMPOSTELA

KELLERMAN, BARBARA & BURNS, JAMES M.; 1984; Leadership: multidisciplinary perspectives; PRENTICE HALL NEW JERSEY

KELLEY, ROBERT; 1993; 1992; Líderes y Seguidores: Cooperación mutua en beneficio de la empresa; MCGRAW-HILL MADRID

KETS DE VRIES, MANFRED F.R. & MILLER, DANNY; 1984; The Neurotic Organization; JOSSEY-BASS SAN FRANCISCO

KIYOHITO, ITO & ROSE, ELISABETH L.; 1994; The Genealogical Structure of Japanese Firms: Parent-Subsidiary Relationships; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 35-51, 1994

KOONTZ, HAROLD & WEIHRICH, HEINZ; 1990; 1988; Administración; McGRAW-HILL MEXICO

KOTTER, JOHN P.; 1990; 1988; El Factor Liderazgo; DÍAZ DE SANTOS MADRID

KRAVETZ, D.; 1990; La Revolución de los Recursos Humanos; DEUSTO

KREPS, DAVID; 1986; Corporate Culture and Economic Theory PERSPECTIVES ON POSITIVE POLITICAL ECONOMY;

KUHN, THOMAS S.; 1962; The Structure of Scientific Revolutions; UNIVERSITY OF CHICAGO PRESS

KUHN, THOMAS S.; 1989; 1987; ¿Qué son la Revoluciones Científicas? y otros ensayos; PAIDOS BARCELONA

LAMBIN, JEAN-JACQUES; 1987; Márketing Estratégico; Mc.GRAW-HILL

LAWRENCE, P. R. & LORSCH, J. W.; 1976; 1967; Organización y Ambiente; LABOR BARCELONA

LAZEAR, EDWARD; 1988; Pay equality and industrial politics; JOURNAL OF POLITICAL ECONOMY

LEVY, DAVID; 1994; Chaos Theory and Strategy: Theory Application, and Managerial Implications; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 167-178, 1994

LINDHOLM, CHARLES; 1992; 1990; Carisma (Análisis del fenómeno carismático y su relación con la conducta humana y los cambios sociales); GEDISA

LIPSEY, RICHARD G.; 1967; 1963; Introducción a la Economía Positiva; VICENS-VIVES BARCELONA

LUKES, STEVEN; 1974,1991; Power, a Radical View; MACMILLAN EDUCATIONAL LTD.

LYLES, MARJORIE & SCHWENK, CHARLES R.; 1992; Top Management, Strategy and Organizational Knowledge Structures; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 29:2 MARCH 1992

MACMILLAN, IAN C. & KATZ, JEROME A.; 1992; Idiosincratic Milieus of Entrepreneurial Research: the Need for Comprehensive Theories; JOURNAL OF BUSINESS VENTURING 7, 1-8 1992

MAHONEY, JOSEPH T.; 1993; Strategic Management and Determinism: Sustaining the Conversation; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

MAHONEY, JOSEPH T. & PANDIAN, RAJENDRAN J.; 1992; The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 363-380, 1992

MANSO CORONADO, FRANCISCO J.; 1993; El Papel de la Intuición en los Modelos Actuales de Dirección Estratégica; ESIC MARKET OCTUBRE-DICIEMBRE 1993

MARCH, JAMES G. & SIMON, HERBERT A.; 1987; 1961; Teoría de la Organización; ARIEL ECONOMIA

MARKIDES, CONSTANTINOS C. & WILLIAMSON, PETER J.; 1994; Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 149-165, 1994

MARR, RAINER & GARCIA ECHEVARRIA, SANTIAGO; 1984; Política de Personal en la Empresa; ESIC

MARRAMAO, GIACOMO; 1989; 1983; Poder y Secularización; PENINSULA BARCELONA

MASLOW, ABRAHAM H.; 1991; 1970; Motivación y Personalidad; DIAZ DE SANTOS, MADRID

MAYOR, L. Y PEIRO, J.M.; 1986; 1986; Psicología de la Motivación; PROMOLIBRO

MAYOR, LUIS (Comp.); 1988; 1988; Psicología de la Motivación (Teoría Básica e Investigaciones); PROMOLIBRO

MELIA, JOSE LUIS; 1990; 1990; Introducción a la Medición; Valencia,

MENGUZZATO, M. & RENAU, J.J.; 1991; 1991; La Dirección Estratégica de la Empresa: Un enfoque innovador del Management; ARIEL ECONOMIA

MEZIAS, STEPHEN J. & GLYNN, ANN MARY; ; 1993; The Three Faces of Corporate Renewal: Institution, Revolution, and Evolution; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 77-101, 1993

MILKOVICH, GEORGE T. & BOUDREAU, JOHN W.; 1994; 1991; Dirección y Administración de Recursos Humanos; ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA

MILLER, A. & DESS, G.G.; 1993; Assesing Porter's (1980) Model in Terms of its Generalizability, Accuracy and Simplicity; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:4 JULY 1993

MING-JE TANG & THOMAS, HOWARD; 1994; Developing Theories of Strategy using Dominance Criteria; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:2 MARCH 1994

MINTZBERG, HENRY; 1983; 1973; La Naturaleza del Trabajo Directivo; ARIEL BARCELONA

MINTZBERG, HENRY; 1984; 1979; La Estructuración de las Organizaciones; ARIEL ECONOMIA

MINTZBERG, HENRY; 1992; 1986; El Poder en la Organización; ARIEL ECONOMIA

MINTZBERG, HENRY; 1991; 1989; Mintzberg y la Dirección; DIAZ DE SANTOS

MINTZBERG, HENRY; 1994; The Rise and Fall of Strategic Planning; PRENTICE HALL HEMEL HEMPSTEAD

MINTZBERG, HENRY & BRIAN QUINN, JAMES BRIAN; 1993; 1991; The Strategy Process: concepts, contexts, cases; PRENTICE HALL NEW JERSEY

MIQUEL PERIS, SALVADOR; 1979; 1979; Análisis Microeconómico y Cibernético: hacia un enfoque sistémico de los procesos de adaptación de la empresa; TESIS DOCTORAL NO PUBLICADA VALENCIA

MONTGOMERY, CYNTHIA A., WERNERFELT, BIRGER & BALAKRISHNAN, SRINIVASAN; 1989; Strategy Content and the Research Process: a Critique and Commentary; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 10, 189-197

MORCILLO ORTEGA, PATRICIO; 1991; La Dimensión Estratégica de la Tecnología; ARIEL ECONOMIA BARCELONA

MORGAN, GARETH; 1983; Beyond Method: Strategies for Social Research; SAGE PUBLICATIONS LONDON

MORGAN, GARETH; 1990; 1986; Imágenes de la Organización; RA-MA MADRID

MORGAN, GARETH; 1988; Riding the Waves of Change; SAGE

MORGAN, GARETH; 1989; Creative Organization Theory: a Resourcebook; SAGE PUBLICATIONS

MOSCOVICI, SERGE; 1981; Psicología de las Minorías Activas; MORATA

MOSCOVICI, SERGE; 1985; 1984; Psicología Social, I (Influencia y Cambio de Actitudes Individuos y Grupos); PAIDOS BARCELONA

MOSCOVICI, SERGE; 1986; 1984; Psicología Social II, (Pensamiento y Vida Social, Psicología Social y Problemas Sociales); PAIDOS BARCELONA

MOSS KANTER, ROSABETH; 1983; The Change Masters: Innovation & Entrepreneurship in the american corporation; SIMON & SCHUSTER, NEW YORK

MURTHA, THOMAS, P. & LENWAY, STEFANIE ANN; 1994; Country Capabilities and the Strategic State: How National Political Institutions Affect Multinational Corporations' Strategies; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 113-129, 1994

MUSITU OCHOA, GONZALO; 1987; 1987; Psicología de la Comunicación; NAU LLIBRES VALENCIA

NELSON, RICHARD R. & WINTER, SIDNEY G.; 1982; An Evolutionary Theory of Economic Change; HARVARD UNIVERSITY PRESS

NORMAN, DONALD A.; 1987; 1981; Perspectivas de la Ciencia Cognitiva; PAIDOS

OUCHI, WILLIAM; 1982; 1981; Teoría Z; ORBIS

PEIRO, J.M.; 1986; 1986; Psicología de la Organización II; UNED

PEIRO, JOSE Mª; 1986; 1986; Psicología de la Organización I; UNED

PEIRO, JOSE Mª.; 1990; 1990; Organizaciones: Nuevas Perspectivas Psicosociológicas; PROMOCIONES Y PUBLICACIONES UIVERSITARIAS

PERROW, CHARLES; ; 1986; Complex Organizations;

PERROW, CHARLES; 1986; 1991; Sociología de las Organizaciones; McGRAWHILL

PETERAF, MARGARET, A.; 1993; The Cornerstones of Competitive Advantage: a Resource-Based View; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 14 179-191

PLANT, ROGER; 1991; La Dirección del Cambio en la Empresa; EADA GESTION BARCELONA

PORTER, MICHAEL E; 1991; Towards a Dynamic Theory of Strategy; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, WINTER SPECIAL ISSUE, 12, 1991, 95-117

PORTER, MICHAEL E. (EN MINTZBERG, H. & QUINN, J.B. 1991); 1980; How Competitive Forces Shape Strategy;

PORTER, MICHAEL E. (EN RUMELT, SCHENDEL & TEECE, 1994); 1994; Towards a Dynamic Theory of Strategy; HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON

POWELL, THOMAS, C.; 1995; Total Quality Management as Competitive Advantage: a Review and Empirical Study; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 15-37, 1995

PRAHALAD C.K. & HAMEL, GARY; 1994; Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm?; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 5-16, 1994

PRAHALAD, C.K. & HAMEL, GARY; 1991; La Organización por Unidades Estratégicas de Negocio ya no sirve; HARVARD-DEUSTO, 1 TRIMESTRE 1991

PUCIK, V., TICHI, N.M. & BARNETT, K. (EDITORS); 1992; Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization; JOHN WILEY & SONS, INC.

PÜMPIN, CUNO & GARCÍA ECHEVARRÍA, SANTIAGO; 1988; Cultura Empresarial; DÍAZ DE SANTOS MADRID

QUINTANILLA PARDO, ISMAEL; 1992; 1991; Recursos Humanos y Marketing Interno; PIRAMIDE

QUINTANILLA PARDO, ISMAEL; 1991; Psicología Económica (Publicación interna para el curso de Doctorado con el mismo nombre); PUBLICACION INTERNA

REGER, RHONDA K. & SIGISMUND HUFF, ANNE; 1993; Strategic Groups: a Cognitive Perspective; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 103-124, 1993

RENAU PIQUERAS, JUAN J.; 1985; 1985; Administración de Empresas: una visión actual; PIRAMIDE MADRID

RICE, A.K.; 1977; 1973; Aprendizaje de Liderazgo; HERDER BARCELONA

ROBBINS, STEPHEN P.; 1987; 1986; Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones; PRENTICE HALL

ROCHER, GUY; 1973; 1973; Introducción a la Sociología; HERDER

ROULEAU, LINDA & SÈGUIN, FRANCINE; 1995; Strategy and Organization Theories: Commons Forms of Discourse; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 32:1 JANUARY 1995

RUMELT, RICHARD. P., SCHENDEL, DAN E. & TEECE, DAVID. J. (EDS); 1994; Fundamental Issues in Strategy; HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON

SALAS FUMÁS, VICENTE; 1991; Costes de Transacción y Organización del Intercambio; APUNTES DE DOCTORADO

SAMUELSON, PAUL A.; 1975; Curso de Economía Moderna; AGUILAR

SANCHEZ CANOVAS, JOSE; 1986; 1986; El Nuevo Paradigma de la Inteligencia Humana; TIRANT LO BLANCH

SAPPINGTON, DAVID E. M.; 1991; Incentives in principal agent relationships; JOURNAL OF ECONOMIC PERSPECTIVES VOL 5

SCHEIN, EDGAR H.; 1988; 1985; La Cultura Empresarial y el Liderazgo (Una Visión Dinámica); PLAZA Y JANES

SCHENDEL, DAN; 1992; Introduction to the Summer 1992 Special Issue on Strategy Process Research; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 1-4, 1992

SCHENDEL, DAN; 1994; Introduction to the Summer 1994 Special Issue Strategy: Search for New Paradigms; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 1-4, 1994

SCHENDEL, DAN; 1994; Introduction to Competitive Organizational Behavior: Toward an Organizationally-Based Theory of Competitive Advantage; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 1-4, 1994

SCHOEMAKER, PAUL J.H.; 1993; Multiple Scenario Development: its Conceptual and Behavioral Foundation; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 14, 193-213, 1993

SCHOEMAKER, PAUL, J.H.; 1993; Strategic Decisions in Organizations: Rational and Behavioural Views; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

SENGE, PETER; 1993; 1990; La Quinta Disciplina; GRANICA BARCELONA

SERGIOVANNI, THOMAS J. & CORBALLY, JOHN E.; 1984; Leadership and Organizational Culture; UNNIVERSITY OF ILLINOIS

SETH, ANJU & THOMAS, HOWARD; ; 1994; Theories of The Firm: Implications for Strategy Research; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:2 MARCH 1994

SETH, ANJU & ZINKHAN, GEORGE; ; 1991; Strategy and the Research Process: a Comment; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 12, 75-82

SHRIVASTAVA, PAUL; 1987; Rigor and Practical Usefulness of Research in Strategic Management; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 8, 77-92

SHRIVASTAVA, PAUL; ; 1995; Environmental Tecnologies and Competitive Advantage; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 16, 183-200 1995

SIMON, HERBERT A. (en Koch, S. Psichology, a study of a science Vol. 6 Investigations on man a socius: their place in Psichology; ; 1963; Economics and Psychology; Mc. GRAW HILL

SIMONTON, DEAN KEITH; 1984; Genius, Creativity and Leadership: historiometric enquires; HARVARD UNIVERSITY CAMBRIDGE

SINGER, ALAN E.; 1994; Strategy as Moral Philosophy; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 191-213, 1994

SINGH, HARBIR; 1993; Challenges in Researching Corporate Restructuring; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

SLEUWAEGEN, L., DOUGLAS, SUSAN P. & CRAIG, C. SAMUEL; 1992; Advances in International Marketing; INTERNATIONAL JOURNAL OF MARKETING, VOL 9 Nº4, DICIEMBRE 1992

SNOW, CHARLES C. & THOMAS, JAMES B.; 1994; Field Research Methods in Strategic Management: Contributions to Theory Building and Testing; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:4 JULY 1994

SPENDER, J. C.; 1993; Some Frontier Activities around Strategy Theorizing; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

STACEY, RALPH D.; 1995; The Science of Complexity: an Alternative Perspective for Strategic Change Processes; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 16, 477-495 1995

SUAREZ SUAREZ, ANDRES; ; ; Decisiones Optimas de Financiación e Inversión en la Empresa;

TEECE, DAVID, J.; ; 1982; Towards an Economic Theory of the Multiproduct Firm; JOURNAL OF ECONOMIC BEHAVIOR AND ORGANIZATION 1982 VOL. 3, 39-63

TEECE, DAVID, J.; 1986; Transactions Cost Economics and the Multinational Enterprise; JOURNAL OF ECONOMIC BEHAVIOR AND ORGANIZATION 1986 VOL. 7, 21-45

THIÉTART, R. A.; 1995; Innovative Management of Complex Systems: The Lessons of Chaos Theory; ACEDE (COMUNICACIÓN AL V CONGRESO NACIONAL EN MADRID 1995)

THOMAS, HOWARD & PRUETT, MARK; 1993; Perspectives on Theory Building in Strategic Management; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

TIROLE, JEAN; 1990; 1988; La Teoría de la Organización Industrial; ARIEL BARCELONA

TOBIN, JAMES & TRENERY DOLBEAR, F. (En Koch, S. Psychology, a study of a Science Vol 6: Investigations of man as socious: their place in Psychology; 1963; Comments on the Relevance of Psychology to Economic Theory and Research; Mc GRAW HILL

TOMAS CARPI, JUAN A.; 1992; 1992; Poder, Mercado y Estado en el Estado Maduro; TIRANT LO BLANCH VALENCIA

TONE HOSMER, LARUE; 1994; Strategic Plannig as if Ethics Mattered; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 17-34, 1994

VALLE CABRERA, RAMÓN; 1995; 1995; La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos; ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA WILMINGTON-DELAWARE E.U.A.

VAN DE VEN, ANDREW H.; 1992; Suggestions for Studying Strategy Process: a Research Note; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 13, 169-188, 1992

VASSAL, JEAN; 1972; 1970; Selección e Integración de Mandos; GUADIANA

VENKATRAMAN, N. & GRANT, JOHN H.; 1986; Construct Measurement in Organizational Strategy Research: A Critique and Proposal; ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL II, Nº 1, 71-87

VENTURA VICTORIA, JUAN; 1993; ; Introducción a la Dirección Estratégica;

VERBA, SIDNEY; 1968; El Liderazgo: grupos y conducta política; RIALP MADRID

VON KROGH, GEORG, ROOS, JOHAN & SLOCUM, KEN; 1994; An Essay on Corporate Epistemology; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 15, 53-71, 1994

WERNERFELT, BIRGER; ; 1995; The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 171-174, 1995

WILLIAMSON, OLIVER; ; 1985; Las Instituciones Económicas del Capitalismo; FONDO DE CULTURA ECONOMICA MEXICO

WILLIAMSON, OLIVER; ; 1993; Transaction Costs and Organization Theory; en INDUSTRIAL AND CORPORATE CHANGE

WILLIAMSON, OLIVER & WINTER, SIDNEY G.; 1993; The Nature of the Firm; OXFORD UNIVERSITY PRESS NEW YORK

WILLMOTT, HUGH; ; 1993; Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:4 JULY 1993

WOO, CAROLYN Y., DAELLENBACH, URS & NICHOLLS-NIXON, CHARLENE; 1994; Theory Building in the Presence of 'Randomness': The Case of Venture Creation and Performance; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 31:4 JULY 1994

YUKL, GARY A.; 1989; Leadership in Organizations; PRENTICE-HALL INTERNATIONAL LONDON

ZAJAC, EDWARD; 1995; SMJ 1994 Best Paper Prize to Birger Wernerfelt; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 169-170, 1995

ZAJAC, EDWARD J.; 1995; SMJ 1993 Best Paper Award to Prahalad and Bettis; STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL VOL. 16, 3-4, 1995

ZAJAC, EDWARD J. & OLSEN, CYRUS P.; 1993; From Transaction Cost to Transactional Value Analysis: Implications for the Study of Interorganizational Strategies; JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30:1 JANUARY 1993

ZERILLI, ANDREA; 1985; 1981; Fundamentos de Organización y Dirección General; DEUSTO

Índice