Calidad Total, Dirección Estratégica y Organización Inteligente: Propuesta de un Marco Teórico Integrador.

VII Congreso Nacional de la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas (ACEDE).
Almería, septiembre de 1997.

Antonio Grandío Botella.
Universidad Jaume I (Castellón) http://www.uji.es
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Área de Organización de Empresas
E-mail: agrandio@emp.uji.es

Página Principal

Abstract.

Es patente la existencia de un abismo teórico entre las teorías clásicas y vigentes en Dirección de Empresas, dotadas de unos cimientos epistemológicos más o menos desarrollados, como la Dirección Estratégica, Recursos y Capacidades etc., y aquellas emergentes (TQM, Lean Management, Learning Company, Transformational View, tec.) cuya novedad va acompañada, desgraciadamente, tanto de un insuficiente desarrollo teórico como de unos términos inconmensurables, en el sentido que Kuhn (1960) dio a este término, respecto a las aproximaciones previas. Esta comunicación pretende contribuir a la construcción de ese puente teórico común. Tras una exploración bibliográfica crítica se propone finalmente un Continuo Evolutivo de Representaciones (Relaciones) Sociales cuya esencia sería la sucesiva transformación paradigmática acontecida en el pensamiento empresarial, tanto científico como social. Las diversas escuelas empresariales podrían explicarse endógenamente como un estadio concreto en tal continuo, cuyas variables exógenas serían la Frecuencia y Estandarización crecientes de las Relaciones Humanas las cuales, a su vez, son la manifestación dinámica de una determinada representación social. Asimismo, se propone a cada representación (y sus escuelas asociadas) como el estadio correspondiente a un nivel concreto de Aprendizaje Organizativo.

Introducción.

En el ánimo de construir tal puente teórico, este artículo se dividirá en cinco apartados. En primer lugar se señalan los retos e insuficiencias más importantes, tanto teóricos y conceptuales como metodológicos, que enfrenta el actual paradigma en Management: la Dirección Estratégica. Además de otras fuentes, se revisan en este apartado dos monográficos acerca del actual "state of art" en Dirección Estratégica: la de la Journal of Management Studies (1993) y de la Strategic Management Journal (1994).

En segundo lugar se exponen las líneas fundamentales de las alternativas teóricas emergentes en Dirección Estratégica. Siguiendo los pasos de una profunda transformación en las Ciencias Naturales (Grandío, 1996), y tras conceptos como Autopoiesis, Fractalidad, Complejidad y Caos, tal nuevo paradigma proveniente de aquellas ciencias está extendiéndose rápidamente hacia nuestras disciplinas. Ejemplos destacados son las Imágenes de la Organización (Morgan, 1986) Organización Autopoiética (Krhogh, Roos & Slocum, 1994), la Nueva Dinámica de Sistemas y la Organización Inteligente o "Learning Company" (Senge, 1990; Kofman & Senge, 1995), la Perspectiva Transformacional (Banner & Gagné, 1995), la Knowledge Organization (Drucker, 1995; Nonaka, 1996) etc. y las Organizaciones como Sistemas Complejos (Williamson, 1991; Bueno, 1993; Thiètart, 1995; Bettis & Prahalad, 1995; Nohria & Berkley, 1994; Stacey, 1995 etc.).

En tercer lugar, se intenta justificar el hecho de que estos nuevos acercamientos teóricos pueden dar fundamento epistemológico a la perspectiva cuyo núcleo, globalmente considerado, podía denominarse el de Calidad Total o TQM. En efecto, estos últimos términos, nacidos más como técnicas ligadas a la Gestión de Operaciones y a la Ingeniería de Procesos que a la Ciencia Social, carecían de cuerpo teórico sólido. Luego, esquemáticamente expuesto, el Lean Management, la Learning Company, etc. son propuestas como el reflejo científico (quizás embrionario) de términos "técnico-procesuales" como la Calidad Total.

En cuarto lugar, basándose en otros trabajos (Grandío & Bou, 1994; Grandío, 1996a, 1996b; Grandío & Chiva, 1997), se propone un marco conceptual evolutivo que reinterpreta, desde una perspectiva de las Representación Sociales y del Aprendizaje Organizativo, tanto los principales paradigmas existentes en Administración, Dirección y Organización de Empresas como una eventual evolución de las Configuraciones Organizativas. Desde esta nueva aportación epistemológica, este aprendizaje es considerado como una dimensión fundamental con 7 niveles (Condicionado, Operativo, Imitativo, Estratégico, Representativo, Consciente y Revelador) que cristaliza en siete estadios organizativos: Familiar, Normativo, Social, Económico, Informativo, Sistémico y Complejo.

Esta línea teórica está ahora siendo preparada para su contrastación empírica por medio de la construcción y validación de un instrumento de medida del Nivel y Estadio de Aprendizaje (Grandío & Chiva, 1997): El Cuestionario L-S (Learning Stages), cuya administración incluirá muestras representativas tanto del mundo empresarial como del académico y cuyas líneas maestras son asimismo descritas. Lógicamente, es propósito que sirviese ulteriormente como instrumento de análisis y comprensión de nuestro entorno empresarial inmediato.

Finalmente se concluye apuntando que los eventuales paradigmas de relevo deberían sustituir la tradicional dicotomía: Transacción - Cooperación bajo términos sintéticos tales como Relación, en la línea que siguen las recientes aproximaciones del Marketing Relacional considerando, por tanto, poco acertados y reduccionistas los modelos que pretendieran explicar el comportamiento de la empresa desde uno sólo de estos términos. En este sentido, la Organización Inteligente (Learning Company) se presenta como la natural evolución de los paradigmas previos hacia donde, mayoritariamente, parece encaminarse nuestra Sociedad Global de Organizaciones, la cual ya comienza a convertirse en una Organización Global de Sociedades.

1.- Dirección Estratégica: Retos, Insuficiencias y Alternativas.

Importado desde el ámbito militar y comúnmente traducida como "el arte del general" (aunque siempre sin abandonar la necesidad de la existencia de enemigos y de hostilidad en el entorno), el concepto de Estrategia ha evolucionado mucho desde sus orígenes cuando, en la década de los 70, sustituía al concepto académico de Business Policy (Schendel, 1994, 1) o, en España, al de Política Económica de la Empresa.

Para muchos autores, la DE pretende reivindicar un papel propio e idiosincrásicamente distinto del de las áreas de donde surgió (Economía, Teoría de la Organización, etc.). Mayoritariamente, esta corriente propone la investigación en "Estrategia" como una ciencia naciente. Sin embargo, ya desde un principio podemos reconocer dos troncos disciplinarios fundamentales: el económico y el organizativo/comportamental. Aún a riesgo de caer en el reduccionismo, como ejemplo más representativo del enfoque económico cabría citar el trabajo seminal de M. Porter (1980, 1985, 1991) mientras que la representatividad del segundo podríamos hacerla recaer en H. Mintzberg (1989, 1991, 1994).

No haremos ninguna introducción sobre la evolución del concepto de Estrategia. Una amplia disgresión sobre el estado actual de la DE puede encontrarse en Grandío, 1996a. Para los propósitos de esta comunicación, y siguiendo a Prahalad y Hamel (1994) referiremos una breve síntesis respecto a los retos e insuficiencias que presenta la actual DE.

Estos autores destacan las nuevas fuerzas que están cambiando el ambiente económico mundial, todas las cuales están presionando hacia un "replanteamiento radical" (Prahalad & Hamel, 1994, 7). Estas fuerzas se representan en la figura 1:

Figura 1: La Inevitabilidad de la Transformación de la Industria. Fuente: Prahalad & Hamel, 1994, 7.

El nuevo replanteamiento supone la trascendencia de ciertos presupuestos implícitos que han subyacido en el análisis estratégico tradicional, los cuales pueden resumirse en 5 (Prahalad & Hamel, 1994, 10-11):

1.- La Estrategia es acerca de posicionar un negocio en una estructura de la industria dada (Porter, 1980, 1985). Esto sólo es válido si tal industria es estable y definible, cosa casi imposible en el panorama descrito anteriormente.

2.- El foco de las herramientas y del análisis en Estrategia son las industrias existentes. Al igual que antes ¿donde están las que están apareciendo fruto de la desaparición o redefinición dinámica de otras? Por ejemplo ¿Qué industria es la Multimedia?

3.- El foco primario del análisis estratégico es la unidad de negocio. Sin embargo ¿Compite Sony con Phillips, o Canon con Hewlett Packard? Sabemos que tienen complejos (y fructíferos) vínculos cruzados que inutilizan este nivel de análisis, porque la competición se extiende más allá del campo inter-corporativo (recordemos la coalición VHS frente a la Betamax).

4.- Los resultados estratégicos pueden ser explicados sobre la base del análisis económico. Pero factores como la política pública son cruciales (Doz, 1979), tanto o más que los económicos.

Este fenómeno es desarrollado ampliamente, dentro de un marco evolutivo, en Grandío, 1996a; 1996b; Grandío & Chiva, 1997), por medio de un Continuo de Representaciones Sociales en cuanto a las Ciencias de la Empresa, el cual se muestra esquematizado más adelante, donde se afirma que la etapa Económica está siendo sustituida por la etapa de la Información, ligada a leyes bastante distintas de las del mercado tradicional económico.

5.- La Estrategia es el resultado de la ejecución de un proceso analítico o la Estrategia es un proceso organizativo. A pesar de la abrumadora evidencia de esto último (que la gente y su comportamiento influyen directamente en la estrategia), los académicos la han soslayado en la búsqueda de una explicación económica.

Finalmente, Prahalad y Hamel terminan destacando ciertos tópicos nuevos asociados a la investigación futura:

1.- La emergencia de micro-multinacionales. Frente a las cifras tradicionalmente asociadas con las grandes firmas, están emergiendo nuevas multinacionales mucho más pequeñas. Aunque con estrategias de gran alcance, suelen estar asociadas a nuevas tecnologías y altamente especializadas (software, biotecnología y servicios profesionales). Conocer cómo adquieren y sirven una estructura global, qué costes tienen asociados a la expansión geográfica e incluso preguntarse si es el tamaño o la singularidad las precondiciones de la multinacionalidad, son preguntas legítimas para la investigación futura.

2.- La protección de la propiedad intelectual. El software, las rutinas analíticas, los controles de procesos y el conocimiento de consumidores y proveedores (la propiedad intelectual acumulada de la empresa), están llegando a ser más importantes que los activos físicos. La investigación en este campo cruza, obviamente, por el Derecho, la Dirección de Recursos Humanos, Tecnología y la Estrategia.

3.- La competición premercado. La mayoría de la investigación sobre la dinámica de la competición asume que esta se da en un mercado ya existente para ciertos productos y/o servicios y que esta batalla es por beneficios y por participación en el mercado. Sin embargo, en cada vez más industrias emergentes, la competición comienza años antes de que exista un mercado y de que el producto o servicio real sea ofrecido a los consumidores. La competición por la construcción de competencias, por los estándares o por el liderazgo tecnológico puede preceder al "mercado tradicional" basado en productos y servicios. Un ejemplo podría ser la batalla por los estándares de la Televisión de Alta Definición entre Japón, Estados Unidos y Europa.

Quisiera remarcar que este fenómeno tiene un calado más hondo de lo que en un principio pudiera parecer. Si aceptamos la tesis sugerida en otro lado (Grandío, 1996a) de que toda interacción social (mercados y organizaciones incluidas) son variables endógenas respecto a las Necesidades Humanas, la competición premercado supone un cambio paradigmático en el modo de satisfacer estas Necesidades Humanas (representado en el paso de la etapa económica a la informativa) donde los modelos basados en el equilibrio económico carecen de especial relevancia en beneficio de la pugna por los estándares en significados compartidos (Grandío, 1996a, 323). Permítasenos abordar brevemente en concepto de Equilibrio.

La Utopía del Equilibrio.

Ya es comentado ampliamente en otro lado (Grandío, 1996a) cómo el concepto de equilibrio económico está importado de la Física Teórica de Sólidos o Líquidos. Pero, aún en tales lugares disciplinarios, existen otros "estados de agregación de la materia" con propiedades completamente diferentes. Por ejemplo, el estado Gaseoso carece "per se" de dicha cualidad, involucrando fenómenos aún por explicar en Física, como el perpetuo, e impredecible, movimiento browniano de las partículas suspendidas en cualquier gas. Cabría interrogar a científicos sociales acerca de la pretendida superioridad conceptual de utilizar metáforas "sólido-hidraulicas" frente a, valga como ejemplo, las "gaseosas" .En Psicología Básica existe un enfoque parecido al interpretar la motivación como un estado de desequilibrio interno (hambre, sed etc.) que mueve al sujeto a actuar de modo que se restablezca el estado de equilibrio o reposo. Y también hemos señalado que es realmente sorprendente que representaciones tan obsoletas sigan en pie en Ciencias Sociales, incluso cuando su valor explicativo y predictivo es prácticamente nulo.

Cabría recurrir a explicaciones fundamentadas en nombre del rigor y la normatividad metodológica. Sin embargo, en la misma línea argumental que encauza tanto la obra de Mintzberg ("El Amanecer y la Caída de la Planificación Estratégica", 1994), como a la que Morgan (1986) se refiere con la metáfora de la organización como una cárcel psíquica, Mahoney (1993) se refiere a cómo esta búsqueda de rigor y normatividad metodológicas podría ser el síntoma de cierta "inmadurez y ansiedad escondidas", parafraseando a Fromm (1941): "un escape de la libertad", "la pregunta ubicua para la reducción de la incertidumbre" (Dewey, 1929), una necesidad de seguridad psicológica, más que a una necesidad científica.

A nuestro juicio, esta búsqueda de uniformidad podría explicarse tanto como respondiendo a ciertos corporativismos culturales enfrentados (por ejemplo la Escuela Racional-Económica contra la Comportamental-Sociológica) en busca de la hegemonía metodológica, como por la verdadera ausencia de un paradigma de síntesis. Por fortuna, aunque poco alentador para los defensores de las disciplinas "originales", las ciencias emergentes no pueden reducirse a ninguna de las ciencias "puras" que auspiciaron su nacimiento. Es parte de este trabajo sugerir que "Organización y Dirección de Empresas" es una Ciencia Interdisciplinar y "mixta", mientras que la Economía, Psicología, Sociología y Matemáticas son Ciencias Puras cuya utilidad en Organización y Dirección depende, en última instancia, de su fecundo cruce en esta "nueva" disciplina. Junto a Mintzberg (1989) opinamos que Organización y Dirección no son Economía, Psicología o Sociología de la Empresa, sino algo distinto con epistemología propia. Tal parece ser la opinión casi unánime de los autores revisados y de los introductores al tópico de la JMS:

"Las teorías de un grupo de disciplinas (i.e. Economía, Conducta Organizativa, Psicología) han sido utilizadas para entender los fenómenos en la investigación de Dirección Estratégica. (...) [sin embargo] es improbable que sean desarrolladas teorías interdisciplinares en campos que están relativamente definidos de modo más estrecho. La investigación interdisciplinar debería ser una de las competencias distintivas primarias de la Dirección Estratégica como campo (...)" (Thomas & Pruett, 1993, 8).

4.- Competición intercorporativa e intragrupo. La competición se extiende más allá del nivel de competición del negocio, dentro del terreno de las competencias y los estándares. Y mientras compiten, suelen ser, al mismo tiempo, colaboradores en consorcios y alianzas de diversos tipos. De modo que Prahalad y Hamel se preguntan ¿Cual es la lógica de la competencia y de la colaboración? ¿Y sus costes? ¿Se necesitan disciplinas para entender estas relaciones complejas?

En nuestra opinión, e intentando aventurar ciertas respuestas, seguir hablando de competencia y de cooperación como fenómenos inconmensurables (en términos de Kuhn) podría ser visto cada día más como un error metodológico. El mismo concepto de "competencias distintivas" propuesto por el paradigma de Recursos y Capacidades lleva implícito el término cooperación al implicar la aceptación creciente tanto en cantidad como en complejidad de ciertas "reglas del juego" pertinentes para tal competencia distintiva. Tales reglas de juego, antaño de naturaleza mayoritariamente jurídica y hoy, además, de naturaleza crecientemente cognoscitiva e inseparablemente ligadas al cerebro del ser o grupo Humano (recurso humano si se quiere) que lo elicita, han sido repetidamente ignoradas por la literatura estratégica clásica.

De este modo, nuestro modelo planteará una interacción dialéctica entre la competencia y la cooperación donde la una hunde sus raíces en la otra y considerando, por tanto, erróneos y reduccionistas los modelos que pretendieran explicar el comportamiento estratégico de la empresa desde uno sólo de estos términos. De este modo, hablar de "ventaja competitiva" sería, en el modelo por nosotros propuesto, otro modo de contemplar la "ventaja cooperativa", de modo que cabría concebir un nuevo término sintético que englobara a ambas.

"Quedarse en el Medio" vs. "Moverse en el Medio".

Este eventual término también superaría (sintetizándolas en un nivel superior) la tradicional dicotomía de Porter en cuanto a Estrategias de Diferenciación y de Coste Mínimo. En contra de la opinión de este autor en cuanto a la necesidad de decantarse por una u otra so pena de quedarse "stuck in the middle" (Porter, 1985), defenderíamos la postura contraria: moverse en el "noble sendero del medio" pregonado por la sabiduría budista. No en vano ha sido practicado (siquiera inconscientemente) por las industrias japonesas y está implícito en todas las nuevas orientaciones tipo Kaizen (mejora continua), TQM etc. Este sendero, académicamente, requeriría un término nuevo, que propondríamos que fuera el de Innovación (Figura 2).

 Figura 2: Innovación: La Estrategia de "Moverse en el Medio". Fuente: Grandío, 1996a.

El mismo concepto de "costes" revela nuevamente viejas insuficiencias del modelo importado de la Economía (por ejemplo los Costes de Transacción). Como afirman Zajac y Olsen (1993), la empresa busca maximizar el valor, de transacción si se quiere, más no reducir los costes como una perspectiva "monocromática" pudiera sugerir.

Finalmente, y aún a riesgo de parecer atrevidos, no nos cabe duda alguna de que la disciplina que aborde estos problemas debe trascender tanto el concepto de competencia como el mismo concepto de estrategia en cuanto a su centralidad en la explicación del comportamiento empresarial. Esto es también abordado en Grandío, 1996a.

5.- La construcción de las competencias. Hay que reconocer la creciente importancia no sólo de las competencias existentes en una empresa, sino de la rápida adquisición de las nuevas. Es especialmente importante descartar ciertas competencias antiguas para capacitarse en unas nuevas más acordes con la realidad. En el campo teórico ello implica estudiar nuevas aproximaciones, entre las cuales Prahalad y Hamel destacan la Teoría de Juegos (Rumelt, 1994), la Teoría del Caos para los fenómenos complejos, Teorías sobre la Guerra y la Diplomacia para la competición y la colaboración (Kissinger, 1994), los conceptos de balance de poder, comprensión implícita de la estabilidad de patrones de intercambio, señalización, provisión de amenazas creíbles, etc. También destacan la cognición humana y la naturaleza de los procesos de inferencia a la hora de abordar el cambio organizativo y los marcos legales respecto a la propiedad intelectual.

Dotadas de un sentido prácticamente opuesto al que Porter, en páginas más arriba, señala respecto al origen de la innovación, Prahalad y Hamel concluyen su introducción con las siguientes afirmaciones:

"Durante la pasada década el paradigma de la Organización Industrial parece haberse mantenido balanceado y haber emergido como el paradigma dominante en la literatura, apiñando fuera otras aproximaciones. (...) El paisaje competitivo emergente y la lógica del éxito en el entorno complejo competitivo, sin embargo, trasciende el alcance de la lente teórica provista por la OI (...) ¿Descansará bajo la Economía de la OI, de la Teoría de Juegos, de la Sociología o de la Ciencia del Comportamiento? (...) [aún] parece ser una cuestión prematura" (Prahalad & Hamel, 1994, 15).

Sin embargo, una posible convergencia hacia la respuesta a estas preguntas la hace precisamente uno de estos autores tan sólo año y pico después en la misma SMJ (Bettis & Prahalad, 1995) con el modelo de la Lógica Dominante que nosotros interpretamos en el próximo apartado como un modelo de transición hacia paradigmas más nuevos.

No obstante, y para fundamentar eventualmente nuevos enfoques, vamos a esquematizar brevemente el nuevo paradigma que, naciendo desde las Ciencias Naturales, está irrumpiendo con fuerza en Ciencias Sociales.

El Nuevo Paradigma.

Recientemente, físicos como David Bohm (1971, 1980), Fritjof Capra, David Peat (1987) (este último basándose en las clásicas teorías de Karl Jung, -1950-) y el premio Nobel Ilya Prigogine, biólogos como Rupert Sheldrake (1985), filósofos como R. Weber (1982), el psicólogo y neurofisiólogo Karl Pribram (1971), el psicólogo de la conciencia Ken Wilber (1977, 1982) y muchos más, han dado a luz varios trabajos que podrían sintetizarse en lo que parece ser un nuevo "Paradigma" de la Ciencia, un paradigma radicalmente original que involucra a muchas ciencias en común y que ha venido a llamarse "El Paradigma Holográfico", "Las Ciencias de Espejo" o "La Naciente Ciencia de la Totalidad" .Tal paradigma, no obstante, se está extendiendo rápidamente hacia campos más afines a nuestras disciplinas tales como a la Teoría de la Organización y del Management.

El esquema de este nuevo paradigma queda expuesto en la tabla siguiente:

Tabla 1: El Nuevo Paradigma. Fuente: Grandío, 1996a.  

 Explicado esquemáticamente, existe un Nuevo Paradigma (denominado "Ciencias del Espejo", Tª de la Complejidad o de Totalidad etc.) nacido en las Ciencias Naturales: Física, Termodinámica, Biología etc. cuyas características esenciales podrían resumirse en las siguientes (Grandío, 1996a):

• a.- La materia no existe. El fenómeno ondulatorio parece incluirla como un caso particular (dotado de cierta permanencia) dentro de él.

• b.- Los Modelos mecánicos lineales, de causa-efecto, no pueden dar cuenta de una realidad cuya complejidad trasciende la posibilidad de explicación de tales modelos.

• c.- Las antiguas dicotomías Mente-Cuerpo, Natural-Social, Espíritu-Materia, Individuo-Colectividad, Egoísmo-Altruísmo etc., pueden reinterpretarse como diferentes niveles de una misma realidad indivisible, de un "holomovimiento" único.

• d.- La relación entre niveles se da más de forma sincrónica que diacrónica, de modo que las "variables implicadas" carecen también de localidad espacial en beneficio de una cierta "ubicuidad".

• e.- Para algunos científicos prominentes (Pribram, 1972), el cerebro humano parece percibir únicamente "frecuencias", además de ser él una parte de esas frecuencias, dotada de cierta permanencia. La percepción se da por "resonancia" .Sin embargo, siendo ésta esporádica y parcial, el resto del trabajo lo ejecutan nuestras "representaciones" de la realidad que, en cuanto a imágenes que son, "construyen" activamente la realidad. Así, nuestras representaciones son el sesgo de la percepción y el origen de la dualidad sujeto-objeto.

• f.- Parece existir cierta evidencia de la existencia de una "memoria colectiva" que interrelaciona todo y que es a la vez "causa y efecto", que "va junto a" la realidad (campo de complejidad) indiferenciadamente.

• g.- El caos y el orden, el azar y el determinismo son subproductos de esta representación del campo de complejidad; deben, directamente, a esa representación su particular grado de caos y/o su orden. De todo caos surge un orden y de todo orden surge un caos. A su vez, un caos "objetivo" puede cobrar, para nuestros ojos, orden si cambiamos nuestra representación del fenómeno (y viceversa). Es de destacar también todo el nuevo desarrollo matemático de las llamadas Estructuras Fractales mediante las cuales ya puede "matematizarse" el "origen" del caos y el orden y su articulación empírica.

• h.- Dado el continuo Mente-Materia y la estrecha vinculación entre todos los niveles de lo existente, las supuestas "Leyes Inmutables" del Universo (sean físicas, biológicas o sociales) se asemejan más a unas leyes cambiantes, interdependientes y en evolución, más que algo eterno estable y fijo "fuera" del universo mismo y ajeno a su devenir (como un "Deus ex-machina").

Como podemos constatar, la investigación proveniente de las ciencias naturales implica importantes reflexiones sobre la epistemología y metodología científica, en especial sobre las nociones de causalidad. Como el modelo de la sincronicidad (Jung, 19559; Peat, 1982) propone, puede existir una correlación o vínculo entre variables distinto a la postulada por la causalidad. A título de ejemplo, y como axioma implícito en la tesis de este artículo, los distintos niveles de análisis de un mismo fenómeno (constituidos por las distintas ciencias sociales) no están vinculados por modelos causales sino que son la misma realidad examinada con parámetros y/o unidades de análisis distintos.

De modo que la noción de causalidad debe ser complementada con la de sincronicidad, la equivalencia de significados de distintos niveles. Un ejemplo que podrías ser aquel que establece un claro paralelismo entre sexualidad, ansiedad y los paradigmas de planificación y de burocratización organizativa. De modo que tópicos aparentemente lejanos e inconexos se revelan como el mismo fenómeno en distintos niveles, no como una secuencia concatenada de causas y efectos.

Aplicando los distintos órdenes implícitos y explícitos de Bohm (1980) a la organización, podemos enfocar nuestra vista (hacer explícito un orden) en lo que, en un momento de la historia de la Teoría de la Administración, pareció más real: el organigrama funcional y jerárquico: la organización explícita o formal. El "descubrimiento" posterior de la organización informal fue un enfocarse más en otro aspecto o nivel de la realidad organizativa hasta entonces desconocido o ignorado. La "sintonía" con este nivel es hacer explícito un orden que hasta entonces estaba implícito. Sin embargo tales niveles de análisis no deben ser interpretados como dos realidades distintas, aunque se postule que están relacionadas. Son simplemente una interpretación (representación) desde marcos conceptuales y filosóficos distintos de una misma realidad que puede hacerse tan compleja y multinivel como marcos o esquemas conceptuales tengan los investigadores.

Dicho en términos generales: el "descubrimiento" de un variable "oculta", más profunda a todas ellas puede dar cuenta, con simples modificaciones "paramétricas" en ella, de todas las realidades o niveles que hasta entonces habían sido estudiadas como independientes y transformadas por sofisticados procedimientos de procesamiento de datos en correlaciones estadísticas significativas a tal o cual nivel de precisión. Valga decir que la investigación científica "crea" o "abstrae" ciertas "variables" que no son sino el resultado final de cierto "programa" o marco conceptual con su léxico semántico propio en su intento de descifrar la realidad de acuerdo a él, unas interpretaciones mentales que asume como independientes o distintas para encontrar "correlaciones entre ellas más tarde cuando, en realidad, no hacía sino carecer de una conciencia "holista" o global del fenómeno que observaba por culpa del modelo parcial de interpretación de la realidad.

También podemos reinterpretar lo anterior como una forma de "re-elevar" en términos de Bohm distintos aspectos de la realidad.

Centrándonos en el ámbito de la Dirección Estratégica, y en su vertiente más clásica intenta, mediante un mecanismo de orden (organización formal), adaptarse a un entorno cada vez más "turbulento" y "cambiante" enfocándose, "re-elevando" su identidad interna en detrimento de la realidad "externa" que permanece desenfocada respecto a sus modelos. Para investigar este ahora "aleatorio" entorno la empresa utilizará métodos estadísticos en la casi ciega búsqueda de ciertos "patrones o tendencias de evolución del mercado" .Sin embargo, un analista experto de los "mercados de referencia" descubriría un orden lógico en estos mientras que vería los esfuerzos de la organización para hacerse hueco en este como "caóticos" y sujetos a los azarosos, y en cierto modo inaprehensibles deseos e intereses creados de sus miembros.

Con las estructuras disipativas (Prigogine, 1989) podemos comprender cómo fenómenos que en determinados niveles son caóticos, pueden, desde otro nivel, contemplarse como sujetos a un orden bien claro. Todo caos genera su orden y viceversa. Además, las distorsiones en el funcionamiento de la organización formal que caen dentro de la varianza de error, pueden, contemplando la organización informal desde un modelo sociocultural, ser explicadas dentro del orden propio de estas disciplinas.

Entronca, además, directamente con los enfoques de la visión holográfica en cuanto al principio de "especificación mínima crítica" (Morgan, 1986, 86) que postula la necesidad de limitar al máximo la creación de normas u organigramas explícitos y formales para que, de la interacción espontánea, surja poco a poco la estructura necesaria. También emparenta con la conocida Estrategia Emergente de H. Mintzberg y J.B. Quinn (1991), en el sentido de que es necesario proteger y auspiciar tanto las estrategias deliberadas (planificadas) como aquellas que van surgiendo espontáneamente al estilo de las hierbas del jardín: el modelo "Grass-Roots" (Mintzberg & Quinn, 1991, 109).

Citemos también el "Incrementalismo Lógico" y su complemento con el Modelo Cuántico (Quantum Leaps) de formulación de Estrategias de estos mismos autores (Mintzberg & Quinn, 1991, 111). La imagen de los saltos cuánticos viene importada del citado principio de exclusión Pauli y de uno de los principios fundamentales de la Teoría Cuántica.

En cuanto a disciplinas científicas, al movernos dentro del continuo de relaciones que plantearemos, pueden llegar ciertas etapas donde se de una "crisis" entre el orden (disciplina/ciencia) antiguo y el nuevo. Por ejemplo, un incremento incesante en la estandarización y frecuencia del comercio internacional, con su formalización de los correspondientes contratos mercantiles de exportación, puede llegar a un umbral crítico donde su utilidad (la de los contratos) se torne en estorbo y requiera una adaptación automática a las "necesidades del mercado" .Existiría una especie de "caos" de ineficiencia del modelo jurídico inversamente proporcional al orden más automático y eficiente del mercado económico emergente.

Pero, además, si aceptamos que la realidad organizativa es una dialéctica continua entre racionalidad e irracionalidad, entre egoísmo y necesidad de afiliación, etc. ambos enfoques anteriores podrían ser explicados dentro de un modelo más global con menor error que la suma de las varianzas residuales de los dos modelos anteriores aplicados de forma independiente. Un modelo en suma, y utilizando la nomenclatura propia de la Teoría de Sistemas, más sinérgico.

Hemos hecho un breve recorrido por algunas de las innovaciones más significativas de las ciencias físicas y naturales. Para finalizar este apartado señalemos que, probablemente, y a tenor de la visión que se desprende de ellas, parece claro que el abismo entre espíritu, mente y materia comienza a diluirse en la luz del nuevo paradigma. Quiere esto decir que la separación entre ciencias físicas, naturales y sociales está dejando de tener sentido. Las, por varios siglos dadas por sentado, dicotomías entre ciencias y letras, ciencia y fe, razón y mito, y un largo etcétera, vienen a ser sustituidas por conceptos sintéticos de un nivel superior.

3.- Tres Paradigmas en Pugna: de lo Económico al Aprendizaje vía Información.

Sin perjuicio del desarrollo más completo que se presenta en el último apartado (de siete etapas), y con la intención de hacer un esfuerzo sintético, lo que pretendemos decir es que la Dirección de Empresas está trascendiendo rápidamente el paradigma Económico (inspirado en la Economía Industrial), predominante en la década de los 80, cuya traducción "directiva" ha venido a denominarse "Dirección Estratégica" y cuyo autor más prominente ha sido Porter, para introducirse en lo que denomino el paradigma Informativo, el cual, en orden creciente de complejidad, podría subdividirse en tres "sub-paradigmas": el de Habilidades (skills), el del Conocimiento y el de Representaciones.

Sin embargo, creemos que este paradigma informativo está seriamente retado por el que proponemos como inmediatamente superior a él: el Sistémico o de Aprendizaje, cuyo enfoque más desarrollado podría encontrarse en la Organización Inteligente (Learning Organization) de Senge (1990).

La articulación dinámica que explicaría el paso de la económica a la informativa se expone a continuación.

En la etapa económica el tópico central está focalizado en la dicotomía entre medios (instrumentos o recursos) y fines, desde la cual surge la "racionalidad instrumental" económica. Como se ha señalado en otro lado (Grandío y Bou, 1994; Grandío, 1996a y b; Grandío y Chiva, 1997), este enfoque tiene especial predilección por la coordinación a través de los resultados (outputs) y su configuración "óptima" sería la Organización Divisional/ Diversificada (Mintzberg, 1979; 1984). En cuanto al nivel cultural de artefactos (Schein, 1988) el énfasis se centra en los estados financieros y contables y sus corolarios (ROI, SBU, etc.). También se correspondería con las técnicas de dirección por objetivos (MBO) (medios y objetivos de nuevo). Y también se corresponde con muchas de las escuelas contemporáneas que, globalmente consideradas, varían desde el punto de vista más economicista (Williamson, 1985, 1991), hasta la planificación de inspiración militar que cambia gradualmente hasta la Dirección Estratégica de Ansoff (1965, 1976, 1979), teniendo un punto medio en la postura hegemónica (en los 80) de Porter con su popular "ventaja competitiva". Como los objetivos (para nosotros son sinónimo de outputs o resultados) son los aspectos claves, las personas tenderán a "hiperdiferenciar" entre estos y los medios para conseguirlos (Grandío & Chiva, 1997). Esto implica, asimismo, una clara distinción entre dos procesos: formulación e implementación, la cual implica además un más que probable reflejo en las fronteras de poder existentes en la empresa.

Si fuésemos más allá en esto, y centrándonos en una perspectiva estrictamente comportamental, nos daríamos cuenta de que, mientras los objetivos son tratados de modo político (los defensores de este paradigma dirían "formulados estratégicamente"), lo que es considerado como recursos (fuesen estos financieros, tecnológicos o humanos) son tratados (y devaluados consiguientemente) de modo impersonal (matemático y mecánico), (en su jerga específica: "estratégicamente implementados según criterios de optimización"). Y finalmente: "Como el término Estrategia viene del ámbito militar, el término "enemigo" es también una necesidad, ahora eufemísticamente sustituido por el término "rival". Así, la competición emerge como la atmósfera natural (y esencial) donde las organizaciones están inmersas. Aunque la cooperación existe, es vista de nuevo como un medio o recurso para obtener la meta (objetivo) fundamental: la capacidad de competir" (Grandío y Chiva, 1997, 10).

Sin embargo, existe un "darse cuenta" que explicaría el paso de esta etapa a la informativa: que los objetivos dependen de nuestra representaciones, imágenes o perspectivas de la realidad y el entorno.

Figura 3: Los Tres Paradigmas Contemporáneos: Económico, Informativo y Sistémico. Fuente: Grandío y Bou, 1994; Grandío, 1996 a y b; Grandío y Chiva, 1997 y elaboración propia.

Es pues necesario ahora, reflexionar continuamente acerca de qué conceptos o elementos son los objetivos (metas) y cuáles se convierten en recursos (instrumentos). En un mundo de complejidad creciente, esto no es tema baladí, de modo que la eventual (y cambiante) pertinencia de estas decisiones implica cuestiones teleológicas relacionadas con la gestión del significado ("sense making"), el cual es un factor endógeno a cómo nos representamos la realidad.

Hemos comentado más arriba que distinguimos tres sub-paradigmas. Este desarrollo más detallado se debe al intento de abarcar la compleja y omnipresente "Era de la Información", de la "aldea global" y de las nuevas tecnologías de esta información (p.e. Internet) que conforman el inmediato umbral del siglo XXI. Estos eran: el de Habilidades (skills) con el casi ya aceptado como paradigma alternativo más serio al de la DE: el de Recursos y Capacidades (Resource Based View) (Prahalad y Hamel, 1990; Grant 1991; Peteraff 1993), el del Conocimiento (recordemos el Knowledge Creation Management de Nonaka, 1991, 1996; los nuevos enfoques de Drucker, 1993, 1995 y la sociedad post-capitalista; Choo Chun Wei, 1995, 1996) y el de Representaciones (recordemos las populares Imágenes de Morgan, 1986; la Estrategia como Perspectiva ya citada de Mintzberg, 1991 y todas las analogías con la Cultura, Ideología, etc., la Lógica Dominante de Betis y Prahalad, 1995, la Autopoiesis de Maturana y Varela, 1980 aplicadas a la organización por Krogh, Roos & Slocum, 1994 y Whitaker, 1995, etc.). En nuestro país, las escuelas pertenecientes al primer sub-paradigma son ampliamente conocidas por nuestra comunidad científica, mientras que las pertenecientes al segundo y tercero quizás no lo sean tanto. Así que, en aras de no superar la extensión permitida en esta comunicación, describiremos brevemente alguna de las teorías más representativas de los dos últimos sub-paradigmas.. La Gestión de la Creación del Conocimiento. Recordemos que, para Nonaka, es la relación circular existente entre las dimensiones tácita y explícita del conocimiento la que explica el proceso de generación de nuevos conocimientos. Esta relación circular comprendería cuatro etapas de "conversión del conocimiento", que son el resultado de la interacción de las cuatro combinaciones posibles entre el conocimiento implícito y explícito. El primer proceso, denominado Socialización, supone la generalización del conocimiento tácito de algunos miembros de la empresa a otros. Posteriormente, será la Externalización la encargada de convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito para facilitar el aprendizaje dentro de la organización. De este modo se facilita la Combinación del conocimiento explícito de los miembros del grupo, pudiendo cristalizar en una innovación. Por último, será la Internalización la que supone la interiorización por parte de los miembros de la organización de dicha innovación, la que propicia que vuelva a comenzar la espiral (proceso circular que se amplía en cada innovación) al convertir el conocimiento explícito en tácito. Como vemos, el autor describe un proceso sinérgico que deviene en la generación del conocimiento (Nonaka, 1996).

La Lógica Dominante.

En cuando al modelo de Betis y Prahalad: la Lógica Dominante, vamos a extendernos algo más en él, puesto que creemos representa una síntesis útil de todo este paradigma y permite avizorar el siguiente.

 Figura 4: La Lógica Dominante (Bettis & Prahalad, 1995, 7).

De acuerdo con la figura 4, la Lógica Dominante (LD) puede interpretarse como una especie de filtro de información, mostrado como un embudo (a diferencia del modelo original, hoy se refieren a menudo a estructuras de creencias y marcos de referencia como aspectos íntimos de la Lógica Dominante). La atención organizativa es focalizada sólo en los datos juzgados como relevantes por la lógica dominante, mientras que el resto de los datos son grandemente ignorados.

Esta LD puede ser vista como un aspecto fundamental de la Inteligencia Organizativa, mientras que el Aprendizaje Organizativo podría interpretarse como aconteciendo al nivel de la Estrategia, Sistemas, Valores, Expectativas y Conductas Reforzadas, los cuales, a su vez, modelan la LD por medio de la retroinformación (feedback). Vemos pues que existe un "lazo" de interacción entre las variables tradicionales, en vez de una causalidad unívoca.

Como señalan Bettis y Prahalad, aunque tanto el Conocimiento como el Aprendizaje Organizativo han sido objeto de atención creciente en años recientes, el concepto de Inteligencia Organizativa permanece elusivo. Sin embargo, no cabe duda de que esta ejerce constricciones sobre la habilidad de la organización para aprender. Este fenómeno podría explicarse del siguiente modo:

"El problema que enfrentan a menudo las organizaciones puede ser conceptualizado como incrementando el ancho de banda o sintonizando (moviendo) el filtro a una banda diferente (localización)." (Bettis & Prahalad, 1995, 8).

Digamos que el concepto de "sintonización", es uno de los pilares del modelo que aquí se propone. La Sintonía, creemos, está en la base de todo fenómeno, sea este social o natural, guardando, como ya hemos sugerido, gran parecido con el concepto de Rupert Sheldrake (1985) de "Resonancia Mórfica" y con el término alineamiento descrito por Senge (1990, 294-5). Este concepto es ampliamente introducido en el ámbito de Ciencias Sociales en Grandío, 1996a.

Otro concepto fundamental es el de la Curva de Desaprendizaje. La LD demuestra que, antes de que pueda darse el Aprendizaje Estratégico, la vieja lógica debe, en cierto sentido, ser desaprendida por la organización. Esto explicaría por qué, nuevos entrantes en la escena de una industria, desplazan a otros más veteranos. Aquellos entrarían con una "hoja limpia de papel" y no tendrían que enfrentar una curva de desaprendizaje como estos últimos. En otras palabras, el aprendizaje (A_t) de un período determinado, es función del desaprendizaje del período previo (D_t-1): A_t = f [D_t-1]

La Complejidad y el Caos.

La Ciencia de la Complejidad es, creemos, una seria alternativa a la visión estratégica vigente. Además, hemos nombrado también la distinción de Mintzberg y Quinn (1991) sobre Estrategias Deliberadas y Emergentes. Pues bien: Bettis y Prahalad proponen la LD como una propiedad emergente de las organizaciones adaptativas complejas. Nuevamente, en aras de brevedad, recordemos que la Complejidad y el Caos en DE y Organización de Empresas ha sido tratado por bastantes autores, entre los que cabría destacar Bueno, 1993, Levy, 1994, Thiètart, 1995, y, sobre todo, destaquemos el amplio artículo de Stacey (1995) en la SMJ y su aplicación a nuevas Configuraciones Organizativas de Nohria & Berkley (1994).

Sintetizando, y siguiendo a Levy (1994), las consecuencias de la complejidad y el caos en el mundo de las organizaciones pueden condensarse en cinco puntos:

1.- La planificación a largo plazo es muy difícil. Y lo es porque pequeñas perturbaciones en las condiciones iniciales pueden amplificarse enormemente.

2.- La industrias no alcanzan un estado de equilibrio estable.

3.- Pueden ocurrir cambios dramáticos de modo inesperado.

4.- Sí pueden, sin embargo, hacerse pronósticos de patrones a corto plazo.

5.- Se necesita una guía para afrontar la complejidad y la incertidumbre. Tal sería el cometido de la Estrategia (Levy, 1994, 168-173).

Además de conocimiento (en el sentido que ya citamos de Polyani, 1958, y el que el paradigma de Recursos y Capacidades señala), las propiedades emergentes incluyen también coaliciones políticas, valores, estructura informal y suboptimización. Pero, como hemos expuesto, los sistemas complejos poseen una "dependencia sensitiva de las condiciones iniciales", propia de los sistemas no lineales, en virtud de la cual, pequeñas perturbaciones en el sistema pueden tener dramáticas consecuencias.

Y, también como hemos expuesto, los sistemas complejos funcionan muy lejos del equilibrio adaptativo supuesto tanto por la Física clásica de sólidos y fluidos como por la Economía Neoclásica, porque las condiciones de inequilibrio facilitan el desaprendizaje y la innovación. Los sistemas adaptativos complejos han recibido también una creciente atención interdisciplinar por parte de los científicos de ciencias más básicas. Bettis y Prahalad citan, entre otros, al propio Nobel de Química ya citado por nosotros, Ilya Prigogine (1989) y a la obra conjunta de tres autores, los dos primeros premios Nobel de Física y Economía respectivamente: Anderson, Arrow y Pines, 1988, en la que abordan la Economía como un Sistema Evolutivo Complejo.

Como conclusión, y siguiendo a Holland (1992), es de remarcar que:

"La mejora es normalmente mucho más importante que la optimización. Cuando partes del sistema se asientan en un óptimo local, es normalmente temporal, y esas partes están casi siempre «muertas» o nada interesantes si permanecen es ese equilibrio por un periodo extenso." (Holland, 1992, 184-5 en Bettis & Prahalad, 1995, 12-13).

Aunque mayormente la hemos expuesto en este apartado, señalemos que la Ciencia de la Complejidad, a nuestro juicio, está más allá incluso de la etapa sistémica o de aprendizaje dando, de hecho, nombre a nuestro último escalón: el complejo. Creo, sin embargo, que lo mejor de su aportación a las ciencias sociales está aún por llegar y que es la etapa sistémica la que marca el horizonte epistemológico a medio plazo.

Imágenes de la Organización

En cuanto a las ya populares Imágenes de la Organización de Morgan (1986), adjuntaré, sin comentarios, una síntesis personal donde destaco los tópicos más importantes relativos al management que, creo, puede desprenderse de su examen.

Tabla 2.- La Gestión/Dirección desde las distintas Metáforas de Morgan (1986). Fuente: Grandío, 1996a.  

 La Autopoiesis.

Entre estas imágenes (y dentro de la última imagen: la dialéctica), es de destacar la de la Autopoiesis, basada en los biólogos Maturana y Varela (1980) y aplicada a nuestras disciplinas por Krogh, Roos y Slocum (1994) y Whitaker (1995). Los primeros, y buscando un nuevo paradigma para la DE, destacan que este debería descansar en una Teoría del Conocimiento Organizativo, que ellos denominarían "Epistemología Corporativa", cuyo objetivo esencial sería el estudio de cómo y por qué la organización "conoce" (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 53).

Desde esta perspectiva, la organización puede ser vista como una "corriente de conocimiento", de modo que el concepto tradicional de organización debería ser descartado en lo que estos autores llaman una "era de conocimiento intensivo", así como la metodología utilizada hasta ahora (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 54).

Así, la metodología propuesta por ellos es un proceso de "casar" (matching): como el conocido Principio de Indeterminación de Heisenberg (1925) afirmaba, la observación influye en lo que es visto y viceversa. Esto significa que la metodología puede llegar a ser un severo constreñimiento para el grado de novedad del conocimiento producido.

Este proceso de casar (matching) conduce a la construcción de teorías, pero no en el sentido de validación de modelos, como es concebido por los empiricistas lógicos, sino en el de "unificar lenguajes, conceptos teóricos y sus interrelaciones", con lo que tendría dos pasos (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 55): Discurso Teórico y Rotulación de la Teoría.

La introducción del término Autopoiesis viene con su contrastación respecto a la Perspectiva Cognitiva en DE, la cual puede resumirse en dos características básicas (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 58):

1.- Está interesada en cómo son creadas las representaciones del mundo por el procesamiento de información. A su vez, estas representaciones son almacenadas en estructuras de conocimiento.

2.- Mucha literatura en DE está basada en estas asunciones

Por el contrario, en la perspectiva autopoiética:

1.- El mundo no está dado previamente para ser representado. Más bien, la cognición es un acto creativo de producción de un mundo. El conocimiento es un componente del proceso autopoiético (auto-protector), es dependiente de la historia, sensitivo al contexto y, más que estar orientado a la solución de problemas, lo está hacia la definición de estos problemas. Es más, este conocimiento, más que abstracto, está "embebido" o incorporado en el individuo, de modo que es completamente dependiente de este individuo.

2.- El conocimiento está conectado con la observación. Esta observación está también predeterminada por el "punto de observación" del directivo: este definirá lo que es relevante y lo que no. Dos conceptos centrales son el de distinción y normas. Esta últimas son la base del conocimiento y determinan la distinción a hacer en las observaciones y, por tanto, lo que es visto. Y con este conocimiento adquirido, y por el proceso de "autorreferencia" citado más arriba se incorpora al conocimiento propio en modo de estructura arborescente cada vez más detallada. Ahora bien, en tanto que autorreferente, este conocimiento es "escalable", como lógica consecuencia de su similaridad en las transformaciones producidas.

3.- La noción de información es redefinida. Debemos distinguir entre datos, información y conocimiento. Lejos de concebir la información como una "substancia" o un "bien", esta supone el poner los datos "en forma" (del latín "informare": in = en; form = forma y are = hacer). Los datos, pues, son simples elementos que pueden ser vehículos de información potencial. Y la información es dependiente del directivo que hace uso de ella para construir el conocimiento. Así, el directivo:

"Está cerrado respecto al conocimiento (también respecto al conocimiento acerca del entorno) pero abierto respecto a los datos del exterior. El único modo de describir este proceso es decir que el directivo está simultáneamente abierto y cerrado" (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 59).

Démonos cuenta de que, allí donde el conocimiento del directivo sea reducido o inexistente, los datos tendrán un alto grado de "latencia", esto es, no pueden "ponerse en forma" (información) fácilmente, constituyendo, en los casos extremos, perturbaciones o ruido en el entorno, mientras que en los menos extremos puede suponer ambigüedad o falta de claridad.

Finalmente, el Conocimiento Organizativo tiene 3 propiedades fundamentales (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 61):

1.- Está compartido por los miembros de la organización.

2.- Es escalable y conectado a la historia de la organización.

3.- Demanda tanto como permite el "lenguajear" (languaging). Este término alude a una dimensión dinámica y de reconstrucción constante de la sintaxis (es este lenguajear el que produce el mundo). En otras palabras, es el proceso por el cual el lenguaje es no sólo mantenido sino también desarrollado basándose en el lenguaje previo.

Como vemos, en esta etapa que bautizamos como "Informativa", y a diferencia de la etapa cuantitativa anterior, lo que importa ahora (en cuanto a énfasis) es el aspecto cualitativo: el "cómo es" mas que en el "cuanto es". A nuestro juicio, este paradigma (Grandío y Chiva, 1997), es ilustrador de lo que Brosse (1982) llama "El Absoluto Noético" de nuestra civilización y cultura occidentales, puesto que los próximos paradigmas tienen un "sabor" oriental inconfundible y requiere un gigantesco "salto cuántico", un giro copernicano acerca de las presunciones más básicas que tenemos de nuestro mundo. Y recordemos que, más allá de suponer una moda "interesante" tal salto viene precipitado por el inexorable avance que el Nuevo Paradigma esta teniendo en las Ciencias Naturales. En cuanto a la Dirección y Administración de Empresas, creemos firmemente que este estadio implica una síntesis real entre las corrientes racionales/económicas y las psicosociológicas/comportamentales, entendiendo esta síntesis como opuesta al eclecticismo, puesto que abriría caminos para inaugurar una nueva Epistemología hacia una nueva Ciencia: la Organización de Empresas, necesaria para entender la emergente sociedad de organizaciones (Drucker, 1993) e, incluso, lo que hemos denominado la inminente organización de sociedades (Grandío, 1996a; Grandío y Chiva, 1997).

Abordemos ahora el paradigma sistémico o de aprendizaje. A esta etapa se llegaría por un nuevo "insight" o "darse cuenta". Este implicaría el descubrir que nuestra representación depende de cómo "aprendemos", de cómo construimos estas representaciones desde la experiencia inmediata.

Dentro de este tendríamos a la Calidad Total, el Lean Management y la Organización Inteligente (Learning Company). Como expondremos al final, su nivel de aprendizaje sería el de "percepción" ("awareness").

La Calidad Total.

Como es sabido, la Calidad Total tuvo su origen en los conocidos "Círculos de Calidad" de Isikawa (1961), los cuales se basaban en la generación voluntaria de grupos de trabajo al objeto de ayudar a resolver los problemas que el normal desempeño del trabajo hiciera surgir. Sin embargo, su naturaleza "oriental" hizo que, para nuestra visión occidental, careciera de un trasfondo teórico sólido, por lo que aún, hoy en día y dentro de paradigmas próximos a las etapas económica e informativa citadas, suele clasificarse al tema de la calidad como un "instrumento" o "técnica" para hacer más eficientes las empresas.

Siguiendo a Hackman y Wageman (1995), los orígenes de la Calidad Total descansan casi en su totalidad en los trabajos de E. Deming (1983;1993), J. Juran (1969; 1974; 1988) y del autor ya citado K. Ishikawa (1969; 1985). Y en ellos podemos distinguir dos dimensiones: la filosófica, referida a los valores básicos que deben sustentar los programas de TQM y las intervenciones (estructuras, sistemas y/o prácticas de trabajo). En las dos tablas siguientes se expresan estas.

Tabla 3: Filosofía de la TQM. Fuente: Hackman & Wageman, 1995, 309-312.  

  Tabla 4: Intervenciones de la TQM. Fuente: Hackman & Wageman, 1995, 312-315.  

 Datos "Duros" y "Blandos": lo fiable no es relevante.

Sin embargo, y a mi juicio, el concepto de calidad implica mucho más que un mero cambio instrumentalista de perspectiva. Es una total filosofía, un cambio radical de paradigma donde los indicadores "duros" de "cantidad": cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los "blandos" de "calidad": cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como "mando" y a la de Organización como "jerarquía", en beneficio de una gestión más de tipo participativo.

Esta afirmación posee mayor hondura de la previsible tras un superficial examen. Y la dificultad de percibirla reside en atavismos culturales que han devenido en "ideas" inconscientes. Como afirmaba Ortega y Gasset:

"mientras que las ideas se tienen, en las creencias se está y además se está de tal modo que de ellas no se suele tener «ni idea», sobre todo cuando se trata de las creencias básicas o fundamentales en que reposa nuestra vida" .(Ortega, 1940 en Peiró, 1990, 159)

Por ejemplo, es ilustrador observar qué es lo que nuestra cultura considera como dato "duro" o "blando" .Entendemos que lo "duro" es sinónimo de "lo que importa". Existe también asociado a ello el concepto de "lo complicado" y "lo masculino". Y, además, algo "duro" es aquello que puede cuantificarse. Un Balance, un VAN o un ROI son datos "duros", no importa que detrás de ellos existan suposiciones irreales como la utilización de costes históricos o de "leyes de equivalencia financiera" ajenas a la infinita complejidad social. Bautizar una estimación subjetiva como "esperanza matemática" y hacerla isomórfica a un universo simbólico de números no deja de ser sino una actitud mitológica cuyos orígenes descansan más en las otras dos virtudes teologales (la fe en tal "representación" y la caridad para con el científico que "oficia" tales "rituales"), que en el rigor científico. Idéntica interpretación cabe hacer del "bautizo" de los factores obtenidos del Análisis Factorial cuando proyectamos nuestras representaciones en ellos.

De modo igualmente inconsciente, llamamos "blando" a lo complejo, a lo inabordable con métodos simples. Puesto que no lo comprendemos, lo reducimos a "varianza de error" y a "perturbaciones" en el modelo estadístico o a la "turbulencia" del entorno en el modelo estratégico. Sin embargo, Calidad Total implica dar la vuelta a esta visión. Porque "blando" es, cada vez más, sinónimo de relevante y, en un entorno más complejo, "fiable" lo es más de "dogma". Hace más de dos décadas que Mintzberg (1973) demostró cómo el trabajo directivo se componía fundamentalmente de la gestión de información blanda e informal. De modo que la "devoción" académica hacia los datos "duros" (léase simples) es la culpable del endémico desenfoque de nuestras disciplinas hacia la evidente complejidad de lo real y también la explicación "emocional" de términos no menos curiosos como el de "entorno turbulento" (Ansoff, 1985).

Un buen ejemplo de este giro en nuestra perspectiva sería entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluación de la satisfacción global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es esta última variable la más significativa, y es también la que nos está condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos se mantengan o no.

También es conocido la tradicional distinción entre dos orientaciones "culturales" acerca de lo que la calidad significa (Menguzzato & Renau, 1991, 345-346): la americana, concebida como una tarea de "especialistas", más ligada al control estadístico de procesos y al producto final (criterio: "cero defectos"), y la japonesa, concebida como el grado de participación de la totalidad del personal (especialmente los operativos), más global y ligada a la satisfacción del cliente, constituyendo esta satisfacción el objetivo fundamental de la empresa.

Sin embargo, y como dijimos, el concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. En este sentido, Camisón ha propuesto un modelo secuencial del camino hacia la Calidad Total, en el cual cabría distinguir siete peldaños, los cuales, a su vez, podrían agruparse en tres enfoques secuenciales: técnico, humano y estratégico. Además, este modelo no sólo puede considerarse como una recapitulación de la evolución doctrinal del concepto, sino que supone también un "ciclo vital":

1.- Enfoque Técnico de la Calidad: englobaría 3 subfases: de una Calidad centrada en la supervisión del producto acabado, la empresa debe pasar a instaurar la Calidad centrada en el proceso, en la que el interés se desplaza al "durante" del transcurso productivo. Desde aquí, esta evolución continua hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de interés es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.

2.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque técnico, esta etapa comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovación.

Como señala el autor, entre los años 70 y 80 se van fundiendo los enfoques técnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevención más que a detectar y corregir los errores.

3.- Enfoque Estratégico de la Calidad: el centro de interés de esta última etapas será la Calidad de Servicio (orientada al consumidor) y el Control de Costes. Así, "… la Calidad se convierte en una herramienta estratégica decisiva para optimizar el posicionamiento competitivo de la organización" (Camisón, 1994, 567).

Lean Management.

Pero la Calidad Total, profundizando aún más en su naturaleza holística y cultural, va más allá de este enfoque estratégico. Un ejemplo lo tenemos en el Lean Management. Nacido como una aplicación extendida de la Teoría de Sistemas, de los "malentendidos" Círculos de Calidad de Ishikawa y de la "verdadera" Teoría Z de Maslow, el Lean (estrecho, delgado, ajustado) Management, siguiendo a Rodríguez de Rivera, "designa un "estilo" de management que los occidentales consideran resumir los rasgos característicos de la forma japonesa de conducir sus empresas." (Rodríguez de Rivera, 1993, 4). Siguiendo la síntesis de Rodríguez de Rivera, sus conceptos básicos pueden resumirse en:

1.- Concepto del complejo social empresa desde la teoría de sistemas. La moderna teoría de sistemas "(...) sustituye el viejo concepto de diferenciación funcional (de Parsons) por el de "fractalización" (Luhmann- Warnecke) de subsistemas que tienden a una mayor y mayor capacidad de autogeneración y autoprogramación ("Autopoiesis", para emplear el término de Maturana y Varela)" .(Rodríguez de Rivera, 1993, 6).

2.- Conceptos sobre el sistema-empresa y su organización. Alto rendimiento sin homeostasis, es decir no hiper-estable sino hipo-estable. "Organizar en este sentido supone crear una red de cascadas de decisiones que se condicionan unas a otras, y que varía constantemente -como las redes de sinapsis entre neuronas cerebrales" .La cultura implica algo "construido socialmente" pero "estabilizado y usado como lo «no-puesto-en-tela-de-juicio». En la «construcción social de la realidad» (...) existen múltiples creencias y formas de interacción social «culturales» que constituyen el «Lebenswelt» cotidiano y precientífico o pre-problematizable" .(Rodríguez de Rivera, 1993, 7).

Esto no debería llevarnos a confundir lo cultural con lo institucional. Este último es homeostático y, aunque apoyado en la cultura, tiende a la estabilidad cristalizando en la burocracia.

3.- Empresa como "sistema social" en el marco del nuevo humanismo radical, superar la visión tecnologista. El ser humano en su "capacidad creativa", aprovechando todo su potencial.

4.- Cambio en el concepto de "Producto" .Pasar a "Serducto" (SERvicio y proDUCTO), respuesta a necesidades y problemas del usuario.

5.- Marketing Integral. "Marketing como «DIÁLOGO»: que gestiona el metabolismo de la empresa con su entorno en forma de «escucha» (de las necesidades y expectativas del mercado) y de «respuesta» (en el «serducto»). Es decir: pasar desde la idea de cliente como mal necesario al concepto cliente/entorno como «razón de ser» (...)" (Rodríguez de Rivera, 1993, 7).

6.- Cambio en el concepto de calidad, "desde la ausencia de defectos a potencial satisfacción del cliente.".

7.- Superación del viejo concepto de "valor añadido" .Creación de valor no como el concepto contable de diferencia entre lo vendido y lo comprado, sino un "equivalente a la satisfacción de necesidades y satisfacción añadida al cliente.

A mi juicio, el Lean Management y la Learning Company que a continuación se describe, constituyen tanto la versión "occidental" de la Calidad Total como el embrión de una eventual versión teórica organizativa del estadio sistémico. Recordemos que la TQM tiene unos orígenes ligados más al ámbito tecnológico (Ingeniería Técnica Superior) que a lo que tradicionalmente hemos entendido como Ciencia. De ahí su comprensible laguna teórica. Esto, sin embargo, no tiene por qué seguir siendo así, constituyendo este artículo un esfuerzo en tal dirección.

La Learning Company.

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista del MIT (Massachusets Institute of Technology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador. Este autor, después de afirmar lo poco fiables que son los modelos lineales en Economía para predecir (que, curiosamente, ya que no describen, es su función habitual), propone los no lineales:

"En vez de tratar de deducir todas las cadenas de causalidad, el experto busca nódulos donde se unen los rizos de realimentación y procura capturar la mayor parte posible de rizos importantes en la «imagen» del sistema. En vez de diseñar el modelo para que haga un pronóstico de acontecimientos futuros o para que ejerza un control central, el experto no lineal se contenta con perturbar el modelo, verificando diversas variables para aprender acerca de los puntos críticos del sistema y su homeostasis (resistencia al cambio). El experto no procura controlar el sistema complejo mediante la cuantificación y el dominio de la causalidad; quiere agudizar sus «intuiciones» acerca del funcionamiento del sistema para interactuar con él más armoniosamente." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 175).

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

La maraña de rizos es muy compleja, pero el ordenador puede manejarlos bien. Se asignan ecuaciones no lineales a los rizos excluyendo deliberadamente los datos "históricos" o de serie temporal (típicos de los expertos lineales). Un ejemplo de este modelo se exhibe en la figura 5:

 Figura 5: Una Imagen del proceso de creación de un modelo de realimentación no lineal es en sí misma un proceso de realimentación no lineal.
Fuente: Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176.

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su conocido libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11). Para este autor, la quinta disciplina es el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OE's):

Dominio Personal: cimiento espiritual de la OE, cuyas raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16).

Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18).

Construcción de una Visión Compartida: "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea" .Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea (Senge, 1990, 18-19).

Aprendizaje en Equipo: el cual comienza con el "… «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»" .Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19).

Resumiendo, la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "… desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra" .Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).

Este concepto originó el nombre que hemos dado al aprendizaje correspondiente de esta etapa (Grandío y Chiva, 1997): Percepción o "Aware". Este implica un "darse cuenta" holístico de "lo que es", permaneciendo en el presente sin dicotomías ni contradicciones (por ejemplo entre la organización y el entorno). La trascendencia de las dicotomías es, probablemente, un problema paradójico, aunque yo preferiría utilizar el término "metalógico". De hecho, el "darse cuenta" plenamente de cualquier contradicción da lugar a un verdadero estado superior de "percepción" que no puede reducirse a la mera explicación dialéctica de los opuestos. Como señala Krishnamurti (1969): "La imagen crea el espacio entre usted y lo que usted observa, y en ese espacio hay conflicto, de modo que vamos a investigar juntos si es posible estar libres del espacio que nosotros creamos, no sólo fuera de nosotros mismos sino dentro de nosotros mismos, el espacio que divide a la gente en sus relaciones". Esta imagen no es más que la representación, el núcleo final de la etapa informativa que hemos trascendido. De modo que el estadio sistémico, de aprendizaje o de percepción implica mayor flexibilidad (correspondiente a una también mayor complejidad) que la correspondiente a la etapa informativa, de conocimiento o representativa. De hecho va más allá de ella y su esencia puede encontrase en la naturaleza del Diálogo, tal como Bohm (1988, 1993) y Senge (1990) lo han descrito, implicando este la suspensión de todo juicio, impulso, juicio (recordemos la suspensión de juicio, la reducción fenomenológica y la "epoche" de Husserl, 1913) y una atención seria a cómo discurre el proceso global. Así, la imagen (o representación) es, como mucho, un instrumento útil de investigación a la espera de mayor luz (insight) acerca de cualquier fenómeno.

En otras palabras: a nuestro parecer, y más allá de la dicotomía de la representación compartida de la cultura y de la competitividad del interés personal de la visión política, y como consecuencia del conflicto inherente a ellas, existe un nivel superior de "insight", de "darse cuenta" (en su versión pasiva de "awareness" y activa de "realizing"), que no puede reducirse a una ecléctica combinación de ambas. Al igual que en la electricidad, los dos polos, negativo y positivo, no explican la luz, el estado de conciencia de metanoia (individual o grupal), no viene explicado por los conceptos anteriores ni en términos de "procesamiento de información cognitiva" o de "toma de decisiones" (Grandío, 1996a).

La Organización en Transformación.

Vamos a concluir con la más reciente, y a nuestro parecer más completa, síntesis que se ha hecho del ya repetido "Nuevo Paradigma" en cuanto a Organización de Empresas. Esta se debe a David K. Banner y T. Elaine Gagné (1995). Estos autores enfrentan el paradigma "tradicional" al nuevo o "Transformacional" .Para definir este último recurren a Levy y Merry (1986):

"El concepto de transformación es poderoso y complejo. Representa un completo cambio de conciencia desde un nivel de operación a otro nivel de operación más alto y más integrado. La transformación implica el surgimiento de nuevos niveles de "darse cuenta"; una resolución fundamental de las causas internas del énfasis; el descubrimiento y clarificación de los valores esenciales; la creación de nuevas metas a través de las cuales manifestar estos valores en el mundo; y la redirección de las energías básicas hacia un propósito más alto y satisfactorio. En breve, la transformación requiere la voluntad de explorar territorio desconocido y enfrentar nuevas pruebas, y la capacidad de utilizar nuevas energías en la realización de objetivos y metas fijados. Es obvio que debe ocurrir algo significativo para facilitar un proceso de transformación" (Levy & Merry, 1986 en Banner & Gagné, 1995, XII).

En cuanto al paradigma tradicional, destacan en él 5 factores que determinan el diseño y la estructura de una organización (Banner & Gagné, 1995, XIV):

• 1.- Las relaciones de poder.
• 2.- El entorno externo.
• 3.- El tipo de tecnología empleada en el trabajo.
• 4.- El tamaño de la organización.
• 5.- La estrategia que la organización elige seguir.

Aunque estos factores siguen siendo importantes, la perspectiva transformacional no los ve como "causas" de la estructura, sino como "variables intervinientes" de una causa más central: "el acuerdo en la conciencia compartida por los participantes de la organización" (Banner & Gagné, 1995, XIV), siguiendo en gran parte la visión que expusimos correspondiente a la etapa informativo-representacional.

Estos autores han hecho una síntesis del "Nuevo Paradigma": el Transformacional, en cinco asunciones básicas, las cuales se contrastan con las del "antiguo" paradigma: el de la Era Industrial. Los presupuestos o valores de la Era Industrial que aún están vigentes en gran parte de nuestra ciencia, pueden resumirse en 6 (Banner & Gagné, 1995, 26):

• 1.- Adherencia a la Ética protestante.
• 2.- Obediencia a la autoridad.
• 3.- Actitud de "autocentramiento/separatidad"
• 4.- Prevalencia del juicio autocentrado.
• 5.- Apego a los resultados cuantificables.
• 6.- Adicción a los referentes externos.

Sin embargo, las asunciones del paradigma emergente (transformacional) son otros bien distintos. Por su importancia las hemos resumido en un cuadro cuya importancia justifica con creces su relativa extensión, contrastándolas, como hacen también estos autores, con la asunción correspondiente del paradigma antiguo.

Tabla 5: El Paradigma Transformacional frente al de la Era Industrial. Fuente: elaboración propia desde Banner & Gagné, 1995, 47-55.  

Además, señalemos brevemente, cómo la perspectiva transformacional zanja el tradicional abismo entre Ciencia y Religión (Banner & Gagné, 1995, 56). La Ciencia, vista como lo observable y mensurable, se ha topado de frente con lo "invisible" e improbable (Religión), como ya parece haberse demostrado en los citados descubrimientos de la Mecánica Cuántica. Aunque Banner y Gagné hablan de sustituir el término por el de "espiritualidad", creemos igualmente válido mantener el de Religión puesto que su significado, del Latín Re-Ligare: religar, es muy parecido al de Yoga: yugo: unión de la cultura oriental.

4.- Un Marco Evolutivo Sintético.

Después de haber expuesto los diversos paradigmas, vamos a proponer un marco evolutivo de síntesis. Cada paradigma posee su propio conjunto de términos, significados y relaciones cuya interrelación le "da sentido" y coherencia. Esto se concreta en una "jerga" distinta a la de los otros paradigmas y da origen a lo que Kuhn llamó "inconmensurabilidad" (la falta de "comparabilidad" entre ellos por la ausencia de presunciones o términos equivalentes).

Siendo esto así, y considerando cada etapa expuesta como un paradigma distinto, vamos a explicar nuestro marco evolutivo desde dos de ellos. Esta dualidad no obedece al capricho del investigador sino que, puesto que los paradigmas emergentes se consideran pertenecientes a la etapa informativa (y siendo el sub-paradigma de la Representación el más complejo dentro de ella) y a la inmediatamente superior (la etapa sistémica o de aprendizaje), nuestro Marco Evolutivo Sintético será explicado como un Continuo de 7 etapas de:

• 1.- Representaciones Sociales (Etapa Informativa-Representacional).
• 2.- Niveles de Aprendizaje (Etapa Sistémica-Aprendizaje).

Un Continuo de Representaciones Sociales.

Desde el punto de vista de la representación (Grandío, 1996a y b), se presenta un marco comprehensivo que parte del hecho de que todo fenómeno empresarial y organizativo responde a una "weltanchauung" colectiva determinada. Este se concreta en un Continuo Evolutivo de Representaciones (Relaciones) Sociales cuya esencia pretendería reflejar la sucesiva transformación paradigmática acontecida en el pensamiento empresarial, tanto científico como social. Las diversas disciplinas empresariales podrían explicarse endógenamente como un estadio concreto en tal continuo, cuyas variables exógenas serían la Frecuencia y Estandarización crecientes de las Relaciones Humanas las cuales, a su vez, son la manifestación dinámica de una determinada Representación Social.

Tabla 6.- Continuo de Representaciones y Relaciones Sociales (RRS). Fuente: Grandío, 1996b.

 La Representación es concebida desde un marco evolutivo constructivista cercano al concepto de Presunciones Básicas en Cultura Empresarial (Schein, 1988), de Lógica Dominante (Bettis & Prahalad, 1995) y Perspectiva en Estrategia (Mintzberg, 1991) o al de Imagen en Organización (Morgan, 1986), de modo que el concepto "empresa" u organización tiene un significado distinto según el nivel de representación social al que nos refiramos.

Como hemos apuntado, distinguimos dos dimensiones diferentes pero profundamente complementarias: la de Representación (como universo semántico) y la de Relación (como universo de transacciones), concebidas como los dos polos dialécticamente unidos del fenómeno social. En un sentido lato, la primera tiene su concreción en la Identidad u Organización (tanto empresarial como, por ejemplo, familiar), mientras que la segunda en el Intercambio o mercado (tanto económico como en el intercambio de información, conocimiento o afecto). La representación/relación económica actual, p.e., representaría un nivel particular -cuantificable- de frecuencia/estandarización). Ello constituye el Continuo de Representaciones y Relaciones Sociales (Continuo RRS).

Por otro lado, entendemos por Frecuencia el número de veces por unidad de tiempo que los seres y/o grupos humanos mantienen cualquier tipo de relación o contacto, sea esta de intercambio ventajoso, hostilidad, amistad, curiosidad etc. Esta relación también puede ser tanto intangible como inconsciente. La Estandarización alude al grado en que se han creado, más o menos explícitamente, guiones, planes, patrones, normas, unidades de valor (cristalizadas, por ejemplo, en la moneda), sistemas de referencia o significados compartidos, entendidos y aplicados por las diversas partes que entran en la relación: Representaciones en suma.

Vemos que cada RRS tiene un valor clave respecto al cual se instrumentalizan los recursos (mercancías, dinero, significado, capacidad y cambio), un método clave de asignación de recursos (contrato, cotización, mensaje, aprendizaje y creatividad) y un medio preferido para llevarlo a cabo (formal estandarizado, mercado, "mass media", educación e investigación).

1.- Representación Colectiva y Relación de Supervivencia. Desde una perspectiva filogenética, cabría remontarse al tiempo en que coexistiesen tribus o grupos sociales separados los cuales, eventualmente, iniciarían una relación crecientemente tolerada de intercambio de bienes materiales mediante el trueque informal de bienes.

2.- Representación Normativa y Relación Comercial. Un desarrollo más grande (en cuanto a frecuencia y estandarización) de las relaciones entre estos grupos nos llevaría a la creación de un marco normativo altamente estructurado que trascendiera las identidades individuales y colectivas propias en aras de una especie de "derecho global" aplicable a todo individuo perteneciente a tal "estado de derecho" .La ley rige ahora, en su más amplio sentido, las relaciones y los términos "mercado", "mercadería" y "mercader" son figuras jurídicas propias del intercambio de mercancías. El objetivo propio de este nivel es el comercio instrumentalizado por medio de un contrato (medio formal estandarizado). La figura social más prominente es aquella que "sabe de leyes", de cómo hacer las cosas de acuerdo a la legalidad vigente. Organizativamente, nos encontraríamos con la expansión de las fábricas y sus manufacturas, una mecanización creciente y un auge de la visión "físico- productiva" y técnica ligada a los ingenieros: el "best way", los tiempos y métodos y la Dirección Científica del trabajo.

3.- Representación Social y Relación de Identificación. El "descubrimiento" de la organización informal por parte la Escuela de la Relaciones Humanas asestó un fuerte golpe a la visión normativa de orientación mecanicista. Con la Psicología y Sociología Industrial surgen los sindicatos, la "conciencia social" de pertenencia a grupos, el status y los conceptos de motivación y de satisfacción. La visión "científica" (léase mecánica) se vuelve ahora comportamental y dialéctica: cultura y poder saltan como foco de interés. El "Rol Playing" o "desempeño de rol" de acuerdo a ciertas creencias compartidas (cultura) definen la relación de pertenencia e identificación.

4.- Representación Económica y Relación de Competición. La cuarta etapa sería la que más concuerda con el mundo civilizado actual: el económico. La etapa anterior se ha consolidado estandarizando exponencialmente todo tipo de intercambios y delegando la potestad de elegir al individuo. El objetivo, antes mercantil y patrimonialista, después reconociendo la irrefutable naturaleza social de toda empresa humana, deviene ahora en otro marginalista y monetario: el beneficio como diferencia entre gastos e ingresos. Por sí mismo, el consumo crea su mercado correspondiente y las unidades que van a crear los bienes que satisfagan los deseos se instrumentalizan como "unidades de producción" o empresas. Aunque ya existente en la etapa anterior, el protagonismo de la unidad de intercambio común frente a la cual puede valorarse cualquier bien o servicio, el dinero, tiene lugar ahora. Si antes el poder venía dado principalmente por contratos jurídicos ligados a la propiedad de bienes, ahora queda materializado en el dinero a secas, el cual, además, se convierte en la más formidable herramienta para acumular poder, la materialización más abstracta del poder generada por el mercado.

5.- Representación Informativa y Relación de Competencia: la siguiente etapa podría concebirse desde la aceptación de la necesidad continua de establecer estándares y su relación con la creciente importancia del universo semántico y simbólico en el mercado. Inspirándonos en la clasificación de Stevens (1960), "grosso modo", podríamos distinguir cuatro tipos de estandarización.

La primera estandarización comenzaría con la vinculación, por medio de etiquetas o descripciones, de bienes y grupos o individuos (Nominal). Sería propia de una primera etapa jurídica y podríamos calificarla de "patrimonialista" .Un ejemplo lo podríamos tener en la estandarización de documentos como las escrituras de propiedad, en las cuales se vincula al propietario con el bien en cuestión. Sin embargo, esta fase no podríamos caracterizarla propiamente como estandarización.

La primera estandarización significativa (que podríamos llamar Estandarización Primaria o de Razón) consistió en la emergencia del dinero fiduciario propio de cada cultura (sistema de significados compartidos) nacional y correspondería a la etapa social y cuya denominación podría corresponder a "mercantil".

La segunda (Estandarización Secundaria o de Paridad) podría establecerse con la aparición de mercados normalizados (inter-nacionales) de dinero donde se intercambia este según su paridad reconocida en tablas de "cotización oficial de divisas".

Pero la necesidad de estandarización no ha hecho sino comenzar. Ahora, la Estandarización Terciaria (o de Significados) supone un nuevo y complejo reto interdisciplinar ligado tanto al mundo de la comunicación y de "sistemas de tratamiento de la información" como a la "construcción simbólica de la realidad social" .Esto es lo que intentamos expresar en la tabla 7.

Tabla 7: Estandarización de Razón, de Paridad y de Significado y Etapas Continuo. Fuente: Elaboración Propia.

 Este fenómeno obedece a diversas causas y supone otras tantas consecuencias. En primer lugar, la mundialización creciente de los mercados junto a la caída de las barreras culturales "nacionalistas" para el libre comercio, instrumentalizadas normalmente en tipos aduaneros, obliga al consenso y a la creación de productos "globales" que satisfagan necesidades cada vez más homogéneas. Nótese que, aunque ignoradas por la Teoría Económica clásica, las diferencias culturales, étnicas y jurídicas propias de las distintas partes de nuestro planeta han sido cada vez más investigadas por el Análisis e Investigación de Mercados propias de la evolución del Marketing en sus numerosas acepciones (Operativo, Estratégico, Internacional Global, etc.). Paradójicamente, el "laissez faire" implícito en aquella está cada vez más representado en la realidad actual gracias a la homogeneización producida por los medios de comunicación.

En segundo lugar la aparición de "lenguajes y sistemas artificiales" propios de la innovación tecnológica (electrónica, informática, know-how, telecomunicaciones etc.) con sus mercados y lucha por el monopolio consecuente a su establecimiento como estándar. Pensemos en los estándares PAL, SECAM y VHS, BETAMAX y 2000 en sistemas de codificación/emisión de imágenes y su tratamiento en magnetoscopios de uso doméstico, el standard Apple Macintosh, el IBM PC y algunos más en arquitecturas Hardware y el Sistema UNIX, MSDOS, WINDOWS u OS/2 correspondientes en sistemas operativos. Todo ello determina la necesidad de acudir a consorcios entre multinacionales del sector (las naciones pierden cada día más su importancia) para conseguir cierta fuerza competitiva en un mercado de fuerte competencia, y también cooperación, monopolística.

En tercer lugar la emergencia de nuevos "bienes económicos" ligados a la información. La información es un bien escaso cuyo valor radica tanto en la natural necesidad de "saber", como en la búsqueda de significado como medio reductor de la incertidumbre social. Recordemos la jerarquía de Maslow de Necesidades Cognitivas (saber y entender) y cómo nosotros podríamos rebautizarlas como Necesidades de Información (y recordemos también las aportaciones de la moderna microeconomía al considerarla de igual forma). Una ciencia como la Contabilidad ya ha aceptado en sus normativas (estándares) que el fin último de esta sea la información a sus usuarios (socios, empleados, proveedores, clientes, estado y sociedad en general) sobre el estado de la empresa. Cada día más, los tradicionales bienes económicos llevan adheridos todo tipo de información relativa a múltiples cuestiones sociales y culturales, desde la composición química y su impacto en la ecología hasta todo un variopinto universo simbólico transmitido por los medios de comunicación de masas como respuesta a un cuidadoso análisis y segmentación del mercado de referencia y con la creación del mensaje publicitario que debe acompañarles.

Esta información, además, lleva probablemente consigo unas leyes de funcionamiento muy distintas a las de la etapa económica, sobre todo cuando pensamos que la información es, más que un bien, un modo de representarse el mundo. Nos viene a la mente el cómo el triunfo del estándar VHS (siendo inferior tecnológicamente) se debió a la licencia de su tecnología a terceros, en contra de toda lógica económica. El fenómeno del IBM PC y sus clónicos tiene igual lectura, de modo que no es sorprendente que el gran rival de IBM: Apple Macintosh, y después de años de exclusividad tecnológica, haya acabado por licenciar su tecnología a terceros para sobrevivir (precisamente a una empresa filial de IBM: Radius). Un intento de explicación académica relativamente reciente acerca de un caso similar la tenemos en Garud y Kumaraswamy (1993) al explicar la "estrategia de sistemas abiertos de Sun Microsystems":

"Una parte integral de la competición es denegar el acceso a los rivales a el conocimiento técnico propietario. Sin embargo, Sun Microsystems provee a los rivales de fácil acceso a su conocimiento técnico y les anima a entrar en su mercado de estaciones de trabajo [workstations]." (Garud & Kumasarwamy, 1993, 351).

Estos autores atribuyen la ventaja competitiva de esta estrategia a la naturaleza cambiante de la competición en las industrias en red (network industries): "industrias caracterizadas por externalidades de red y construidas alrededor de sistemas tecnológicos".

Además, como los usuarios demandan compatibilidad entre los ordenadores, las empresas se sienten impelidas hacia la estrategia de sistemas abiertos. Esta situación ha sido descrita con nitidez por el máximo responsable (Scott McNealy) de Sun Microsystems:

"En el pasado, las compañías de ordenadores habían sido capaces de cargar un plus por sus sistemas propietarios; en el futuro, tendrán que ofrecer un descuento" (McNealy, 1983 en Garud & Kumaraswamy, 1993, 366).

Pero la información se organiza y se "construye"; y al resultado de esto, le llamamos "representación" .La misma organización formal es "información representada" .De hecho, la moderna Economía Industrial puede considerarse como un intento de la Economía de entrar en la etapa de información. Como Cooper (1992) afirma:

"Extendiendo el análisis de Williamson, Schotter (1981) ha re-trabajado la relación entre racionalidad y organizaciones en el lenguaje de la teoría de la información. La información ya no es ya un bien que está más o menos disponible; es ahora aquello que tiene un valor sorpresa. Si un evento puede ser predicho o ya es conocido, ello lleva poca o ninguna información. La información se incrementa con la impredictibilidad. Schotter ve las estructuras organizativas como formas de complejidad informativa. La experiencia pasada llega a ser sedimentada en las estructuras de una organización donde funciona como una guía de eventos futuros. Cuanto más completamente codifiquen la información las estructuras organizativas, menos probable es que haya impredictibilidad o incertidumbre." (Cooper en Reed & Hughes, 1992, 254).

Sin embargo, como hemos dicho, esto no es suficiente:

"Pero ambos, Williamson y Schotter, pasan por alto un acto fundamental y obligatorio en el procesamiento de la información: la representación … Cuando Williamson, por ejemplo, habla de los efectos de la información sobre la organización del mercado, está realmente hablando de cambios en un constructo representacional de ese mercado. La representación viene primero; la información es aquello que aumenta o reduce el poder de la representación. Sobre este análisis, las organizaciones no son meramente organizadoras de la información; también construyen las formas en las cuales aparece la información." (Cooper en Reed & Hughes, 1992, 255).

De este modo, podríamos afirmar que nos encontramos en una era de transición donde el "paneconomicismo" viene a ser sustituido por un énfasis en los sistemas de comunicación y de "procesamiento de la información", el estudio de los cuales quedaría asignado a nuevas ciencias interdisciplinares cuya denominación podríamos concretarla en algo parecido a la "Dirección, Gestión y Administración de la lnformación y su Significado".

El valor de esta era entrante es pues el significado, su objetivo la comunicación, su método el mensaje (con sus correlatos explícitos en los procesos de codificación/decodificación, el canal, la fuente etc.) y sus medios los cada día más variados "medios de comunicación" (mass media): prensa, radio, televisión etc.

6.- Representación Sistémica y Relación de Aprendizaje. Sin embargo, ya puede avizorarse la aparición explícita del, hasta ahora oculto, actor de todo este continuo de relaciones: el ser humano. Ello viene originado por diversos factores.

En primer lugar, el continuo acercamiento temporal entre innovación y aplicación comercial de los hallazgos de los departamentos de "I + D" de las organizaciones hace que la frontera temporal entre la investigación y el desarrollo de nuevos productos se desvanezca, de modo que el aspecto estratégico fundamental para la ventaja competitiva venga a centrarse en una especie de cultura empresarial "innovadora, creativa y flexible".

En segundo lugar, la noción de "know-how" (saber cómo) queda más ligada a los pocos recursos humanos que la explicitan porque el acortamiento temporal citado entre innovación y aplicación impide la extensión de los descubrimientos a grupos más amplios o su estandarización. En otras palabras, la innovación, cada vez más, no puede "activarse" como inmovilizado desconectándose del equipo humano que lo posibilita, y su valor reside cada vez más en el recurso humano y menos en las "fórmulas y patentes" estáticas transmisibles por soportes de papel o informáticos.

En tercer lugar, el tópico esencial de la investigación organizativa de nuestros días ya no es la motivación individual del empleado, sino la "identificación" con el "proyecto de empresa" para conseguir la integración de todos los recursos humanos de la empresa mediante un adecuado "espíritu de equipo" que propicie el "aprender a aprender" en todas las situaciones, como método por excelencia de investigación y análisis del entorno tanto externo como interno de la organización.

La formación (aprendizaje), a diferencia de la mera "información" implica una integración armónica y ordenada de conocimientos, significados, experiencias e investigación. Supone involucrar e identificar a grupos enteros con la inevitabilidad del cambio, la necesidad de flexibilidad y adaptación constante. Así, la era de la información-comunicación-significado sería sustituida por la de la formación-comprensión-integración como modo más eficiente y eficaz de management. Podemos asimismo intuir cómo el "boom" de los Recursos Humanos supone un salto conceptual de la concepción jurídico-económica clásica del factor humano como coste (Administración del Personal, Gastos de Personal) a la concepción organizativa contemporánea de inversión o recurso. Este salto tiene en la Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos su natural exponente. Y todos esto tiene su natural expresión en la visión sistémica y holista que preside la Organización Inteligente (Learning Company) de Senge (1990).

8.- Representación Compleja y Relación de Descubrimiento. La innovación es la cultura del descubrimiento, la aceptación (realizing) de la inevitabilidad del cambio. Esta etapa supondría la trascendencia del nivel de los Recursos Humanos para adentrarnos en el fascinante universo del cambio continuo. Todo cambio solo lo es si el referente respecto al cual lo comparamos evoluciona más lentamente. Aunque parezca abstruso, el yo humano, la personalidad, probablemente evolucione más lentamente que el resto de la aceleración histórica que él mismo, aparentemente, está produciendo en todos los ámbitos. La comprensión y aceptación de esta realidad, junto con el desembarco en nuevos marcos conceptuales que permitan investigar la creación (y su subproducto, la creatividad) sin miradas de suspicacia por parte de la comunidad científica tienen, creemos, mucho que ver con esta etapa. Además, la creatividad supone aceptar la existencia de "otro nivel" por encima de los tradicionales tres niveles de funcionamiento humano: el conductual, el emotivo y el cognitivo. En otro lado (Grandío, 1996a) se propone que el procesamiento de información (cognición) puede ser subordinado por la atención, asiento de la creación.

Finalmente, en la figura 6, se ofrece una contribución de este continuo a la construcción de una eventual taxonomía evolutiva de alguna de las distintas escuelas (paradigmas o representaciones) en Organización y Dirección de Empresas.

 Tabla 8: Etapas del Continuo RRS y Escuelas de Management (Grandío, 1996b y Elaboración propia).

 Un Continuo de Niveles de Aprendizaje.

La reelaboración de este continuo desde el paradigma superior del aprendizaje ha sido abordado recientemente (Grandío y Chiva, 1997). En ella se propone un marco teórico que reinterpreta desde esta perspectiva del aprendizaje los principales paradigmas existentes en Administración, Dirección y Organización de Empresas. Desde esta nueva aportación epistemológica, el aprendizaje es considerado como una dimensión fundamental que cristaliza en ciertos estadios organizativos. En él, además de proponer un continuo del denominado "weltanchauung" colectivo y de los significados compartidos tanto por las comunidades académicas ligadas al management como por aquellas ligadas directamente a Organizaciones y Empresas para conservar su paralelismo con la interpretación anterior, se distinguen dos dimensiones: la Organizativa o vertical, donde se consideran 7 Niveles de Aprendizaje (Condicionado, Operativo, Imitativo, Estratégico, Representativo, Consciente y Revelador), y el Social u Horizontal (cercano al concepto de cultura de Schein, donde se vislumbran tres niveles: prácticas, significados y dogmas). La intersección de ambas dimensiones definiría ciertas representaciones (como recapitulación del paradigma anterior), las cuales cristalizarían en 7 Estadios Evolutivos: Familiar, Normativo, Social, Económico, Informativo, Sistémico y Complejo.

Para este modelo de aprendizaje tuvimos que reinterpretar de modo amplio el concepto de organización y el acto de "organizar". Así: "Organizar es instrumentalizar bajo una nueva unidad (ideológica, semántica, lingüística, económica, política o religiosa), lo que antes eran unidades, grupos, partes o significados, irreductiblemente separadas. Un nuevo orden requiere el caos previo del antiguo. El orden lleva en sí mismo la semilla del desorden y viceversa." (Grandío, 1996a).

En esta definición podemos distinguir dos dimensiones básicas: la estática o sincrónica, como Constructora de Significados (Sense Making) y la dinámica o diacrónica como Aprendizaje y Mejora Continuos (Kaizen).

A continuación se muestran la relaciones correspondientes. Nótese que se les asigna un modo de coordinación (inspirado en Mintzberg) y una Necesidad (inspirada en Maslow). En otras palabras: la necesidad individual tiene su analogía organizativo en el mecanismo de coordinación utilizado. Estos, a su vez implican una representación social correspondiente (estadio) y un nivel de aprendizaje característicos.

 Tabla 9: Nivel de Aprendizaje, Estadio, Necesidad y M. de Coordinación. Fuente: Grandío y Chiva, 1997 y elaboración propia.  

 El paso de un nivel a otro viene causado por una "insight", un darse cuenta respecto al nivel y estadio previo, o cual se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 10.- Insight respecto al Nivel previo. Fuente: Grandío y Chiva, 1997.

 Algunas descripciones de estos niveles ya han sido dadas en párrafos anteriores. Por limitaciones de espacio no procedemos a mayores desarrollos. Para finalizar, se muestra la relación entre escuelas de Management y estos niveles de aprendizaje.

 Tabla 11: Niveles de Aprendizaje y Escuelas de Management. Fuente: Grandío y Chiva, 1977.

 5.- Conclusión.

Desde nuestra pretensión epistemológica, el término Dirección Estratégica, a modo de resumen personal de lo expuesto, carece de la visión holista y sistémica que requeriría una verdadera Ciencia de Síntesis. Recordemos el origen militar de la palabra "estrategia" .Ella implica dicotomías demasiado reduccionistas: la victoria (éxito empresarial) o la derrota (fracaso empresarial), un "enemigo" (cuando la realidad es que se compite tanto como se coopera) y la preeminencia de la empresa diversificada o divisional como recurso teórico conceptual esencial. Esta última característica, como dijimos, es propia del Nivel Económico de nuestro continuo de relaciones, donde la Normalización de Outputs (valorados cuantitativamente en términos monetarios) toma las riendas de la explicación científica, y cuyo origen, en términos de necesidades, es la Necesidad de Logro.

Refiriéndonos al marco conceptual más extendido, en todo caso, y nuevamente a nuestro parecer, la cosmogonía de Porter representa el paroxismo de un modelo cultural basado en la lucha, la rivalidad y la astucia en aras de un interés que, más que individual, podríamos calificar de "naive" .

Nuestro modelo plantearía una interacción dialéctica entre la competición y la cooperación, donde la una hunde sus raíces en la otra y considerando, por tanto, poco acertados y reduccionistas los modelos que pretendieran explicar el comportamiento (estratégico o de otro tipo) de la empresa desde uno sólo de estos términos. De este modo, hablar de "ventaja competitiva" sería, en el modelo por nosotros propuesto, otro modo de contemplar la "ventaja cooperativa".

Permítasenos una personal aportación a favor de esta complementariedad que sigue el hilo de toda la argumentación de esta comunicación. ¿Por qué no concebir un "metamodelo" dialéctico en el que ambos enfoques puedan verse como los polos de una misma realidad? Estos, como hemos sugerido, podrían ser el modelo Cultural y el Económico y estarían basados en distintos mecanismos de asignación de recursos pero, y esto es lo importante, dentro de un continuo. Básicamente podríamos interpretar el lado Cultural-Comportamental como centrado en los contenidos (en este caso: en el qué motiva las decisiones estratégicas), mientras que el enfoque Económico-Racional estaría más centrado en los procesos (en el cómo se articulan las decisiones estratégicas).

Pero más allá de esta dialéctica, los nuevos paradigmas científicos parecen empujarnos muy, muy lejos. "Aprender en la Relación" puede ser un concepto que sepulte al de "Competir en el Mercado" en un mundo de redes interconectadas donde las fronteras entre empresas se diluyen en una complejidad de interdependencias creciente. Para mí, la síntesis entre competir y cooperar no es más que la relación. Relacionarse implica ambas cosas simultáneamente, tanto en la vida de relaciones inter e intra organizativas como en nuestras vidas personales. Ello obliga a un curioso redescubrimiento del término "performance". Como es sabido, este término, habitualmente referido a cuestiones cuantitativas, tiene también las connotaciones de "representación" y de "actuación" para con los demás. Permítaseme referirme a ambas acepciones como Performance X y Performance Z respectivamente, a las cuales espero dedicar alguna atención investigadora en el futuro.

Darnos cuenta permanentemente (insight y realize) de nuestra compleja interdependencia y de cómo la representación sesga y erige una barrera artificial entre lo externo (entorno) y lo interno es aprendizaje. Como señala Mintzberg (1991), la estrategia no es sino una perspectiva, una representación de la realidad ligada a condicionamientos pasados, los cuales fueron "aprendidos" inconscientemente. Estos "modelos mentales" (Senge, 1990) deben ser "exhumados" y re-examinados a la luz de la consciencia para proveernos de un nivel superior de aprendizaje. El Nuevo Paradigma, probablemente, disolverá en una nueva luz aquél que vino ligado a una puritana y pesimista visión de nuestra naturaleza y que, mezclando el oportunismo infantil con la inaccesibilidad del formalismo matemático, cautivó temporalmente nuestros esfuerzos. Este Nuevo Paradigma requiere el relevo a medio plazo del término mismo "estrategia". Un mundo en red, "enredado", sin rivales ni aliados claros, sin oportunidades ni amenazas relevantes, sin "buenos" ni "malos", requiere inteligencias más maduras y holistas, menos condicionadas por la suspicacia inconsciente.

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