"La realidad no es la verdad ...

¿Qué es entonces, la verdad?

¿Cuál es el vínculo entre la realidad y la verdad?

El vínculo es esta inteligencia.

La inteligencia que ve la realidad completa y, por consiguiente,

no la proyecta a la verdad.

Y la verdad puede, entonces, operar en la realidad

a través de la inteligencia."

(Krishnamurti, 1977, 221)
 
 

4.- El Nuevo Paradigma en Organización de Empresas

En el capítulo anterior hemos intentado recoger algo de la evolución histórica de múltiples enfoques con la intención de sugerir la posibilidad de su convergencia hacia una hipotética ciencia de la organización sintética. Ahora nos centraremos en las nuevas aportaciones que clarifican más esta supuesta convergencia.

En la primera parte, todo nuestro discurso se basará en el hilo conductor de la obra "Imágenes de la Organización de Gareth Morgan (1986). Así, aunque ampliándola considerablemente, seguiremos la síntesis de los enfoques tanto clásicos como de "nuevo cuño" que realiza este autor. En cierto modo, Morgan recapitula el tema anterior pero desde el punto de vista que más nos interesa: ver la evolución de las distintas teorías como un cambio de la metáfora, representación o "imagen" que ha subyacido a los investigadores de Organización. También presenta un cierto "hilo conductor" hasta el presente. Las imágenes iniciales (organización como máquina, organismo y cerebro) se citan desde un resumen de Morgan brevemente, por representar los tópicos y orientaciones que ya hemos visto en el tema anterior. Sin embargo, las metáforas de la organización como cultura y como poder las ampliamos considerablemente por considerarlas, a nuestro juicio, tanto las que articulan el paso del paradigma antiguo al "nuevo", como el paradigma alternativo vigente.

4.1.- Imágenes de la Organización.

Gareth Morgan (1986) ha hecho una brillante síntesis de todas las imágenes o modelos que han subyacido a los distintos enfoques de la empresa. Estas quedan sintetizadas en la siguiente tabla:
 
 

Describiremos estas imágenes siguiendo el hilo de la obra de Morgan, aunque las ampliaremos sustancialmente.

4.1.1.- La Organización como Mecanismo.

Morgan cita los principios básicos de la Teoría Clásica de la Dirección importados de ámbitos militares para hacer de la organización una "máquina militar", destacando que aún están vigentes en las organizaciones de nuestros días: unidad de mando, encadenamiento escalar, dispersión del control (span of control), Staff y línea (Staff and line), iniciativa, división del trabajo, autoridad y responsabilidad, centralización de la autoridad, disciplina, subordinación de los intereses individuales a lo generales, equidad, estabilidad de la ocupación del personal y espíritu colectivo (Morgan, 1986, 16).

Una variación en la misma línea fue la conocida "Dirección Científica" propuesta por Taylor resumidos en cinco principios (además del consabido "estudio-de-tiempos-y-actividades" como método idóneo para analizar y normalizar la actividades):

1.- Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de realizar el trabajador al directivo.

2.- Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo.

3.- Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

4.- Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.

5.- Controlar el rendimiento. (Morgan, 1986, 19-20).

4.1.2.- Las Organizaciones como Organismos.
El reconocimiento de la organización como un "sistema vivo" lo centra Morgan en el "descubrimiento" de la necesidades de los miembros de la organización y su manifestación visible en la "organización informal". Tal constatación asestó un duro golpe a la teorías clásicas de Taylor y vino empíricamente apoyado por los famosos estudios de Hawthorne y teóricamente elaborados por la escuela de Relaciones Humanas en el modelo sociotécnico del instituto de Tavistok. Aunque, realmente, fue la jerarquía de necesidades de Maslow (1943) la que estableció los cimientos de este enfoque. La aplicación a la organización de ella se muestra en la tabla 4.2.
 
 

Otra de las aportaciones, venida ahora desde la Biología, fue la Teoría de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy, entendiendo la organización como un "Sistema Abierto" con los conceptos bien conocidos de homeostasis, entropía positiva y negativa, estructura, función, diferenciación e integración, variedad obligada, equifinalidad y de evolución del sistema (Morgan, 1986, 36). Siguiendo a Musitu (Musitu, 1987, 46-48), existen tres axiomas fundamentales en la Teoría de Sistemas Generales:

1.- Necesidad de estudiar los fenómenos como un sistema total y no considerarlos como entidades independientes.

2.- Se ocupa de los problemas de la complejidad organizada. Reflejando la existencia de un complejo conjunto de relaciones dentro de un sistema, así como una compleja jerarquía de relaciones entre sistemas.

3.- Énfasis en lo dinámico, en íntima relación con la actividad autónoma de los sistemas vivos.

Recordemos también que suele diferenciarse entre Sistemas abiertos y cerrados. Un sistema será abierto cuando intercambia materiales, energía o información con su medio. Sin embargo, será cerrado cuando no exista importación o exportación de energía en cualquiera de sus formas, y además no hay cambio de componentes.

Aunque los distintos sistemas abiertos son diferentes entre sí, todos poseen una serie de características comunes. Estas serían:

1.- Todo sistema está sujeto a la entropía: las formas de organización, tienden hacia el máximo desorden y por tanto, a la muerte organizacional.

2.- Los sistemas abiertos deben neutralizar el proceso entrópico importando del medio más energía/información que la que pueden exportar. De este modo acumulan entropía negativa o negantropía.

3.- Este proceso auto-regulador permite al sistema mantener su estabilidad.

4.- Los sistemas abiertos se dirigen hacia una mayor diferenciación y organización. Para ello siguen el principio de "equifinalidad", según el cual idénticos resultados pueden tener orígenes diferentes. De este modo, los resultados no están determinados tanto por las condiciones iniciales, como por la naturaleza del proceso o por los parámetros del sistema (Schrödinger,1968).

Como Morgan señala, aparece ahora el entorno externo y la organización como un subsistema en continua interacción con él. La empresa debe adaptarse al entorno al igual que los sistemas vivos lo hacen.
La concreción en Organización de Empresas fue el modelo conocido como "Contingente", de supervivencia frente al entorno, que enfatizaba la adecuación de los modelos de organización a las exigencias de aquél. Un buen ejemplo de esta "imagen" la hicieron Burns y Stalker en un estudio de distintas clases de empresas con éxito y la relación entre estas características y la tasa de cambio del entorno. Ello se ve en la tabla 4.3:
 
 

4.1.3.- Las Organizaciones como Cerebros.

Como es bien sabido, Herbert Simon (1947) sustituyó la figura del decisor racional clásica por la del decisor con racionalidad limitada o fronteriza como consecuencia de los tres hechos siguientes:

1.- Actúan en base a una información incompleta.

2.- Sólo pueden explorar un número limitado de alternativas.

3.- Son incapaces de aportar valores exactos a los resultados.

Ello hizo a este autor pionero en el estudio de la toma de decisiones desde el principio de racionalidad limitada y que las organizaciones fueran interpretadas desde este paradigma de "inteligencia artificial".

En principio, la analogía de la organización como cerebro tuvo sus más conspicuos representantes en las Teorías del Procesamiento de la Información y en la Cibernética. Un intento cercano de conciliar estos nuevos paradigmas con el enfoque sistémico anterior y la Microeconomía clásica lo encontramos en Salvador Miquel:

"Tenemos en efecto la certeza de que, a través de un análisis cibernético de la revolución del sistema constituido por la empresa, es posible encontrar, en el plano teórico, las vías de una síntesis entre las aportaciones de la teoría neoclásica y las tentativas de renovación o de superación de esta teoría (...)". (Miquel, 1979 p.11-12).

Desde este punto de vista, las Organizaciones se asemejarían a cerebros que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para hacerlos manejables. Asimismo, destacaría un fuerte paralelismo con las burocracias, las cuales se fundamentan en dividir tareas complejas en muchas sencillas para poder controlarlas mecánicamente.

Al igual que hace Schoemaker (1993) en el capítulo anterior (refiriéndose a la toma de decisiones estratégicas), Morgan cita también a Galbraith (1974, 1977), el cual señaló la necesidad de cambiar la naturaleza del control a la hora de tratar la complejidad y la incertidumbre del entorno. Ello se muestra en la siguiente tabla:
 
 

Las organizaciones pues, usan estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:

1.- Reduciendo los requerimientos de la información.

2.- Creando capacidad progresiva de procesar información.

Otra forma es intentar controlar el mercado mediante estrategias de, por ejemplo, Integración Vertical. Sin embargo, la introducción de la informática lleva a poder organizar sin tener una organización en términos físicos.

4.1.3.1.- Cibernética, Aprendizaje y Aprendiendo a Aprender.

La cibernética nos habla de un mundo de procesos de intercambio de información donde máquinas y organismos incorporan una autorregulación de su comportamiento para mantener unos estados constantes. La idea fundamental es que la habilidad de un sistema autorregulado depende de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o retroalimentación negativa (feedback). Esta retroacción negativa va eliminando el error, creando el estado deseado evitando los estados no deseados. recordemos el conocido algoritmo TOTE (Test Operation Test Exit).

Así, basándose en los clásicos de la Cibernética (Ashby, 1952, 1960, Wiener, 1967 y Beer, 1959, 1972) Morgan resume 4 principios básicos:

1.- Los sistemas han de ser capaces de sentir sus entornos.

2.- Deben ser capaces de comunicar esta información.

3.- Capaces de detectar desviaciones significativas.

4.- Capaces de iniciar acciones correctoras.

Pero en el desempeño de estos principios cabe distinguir entre dos tipos de aprendizaje. Deberíamos distinguir entre:

- Proceso y Aprendizaje (Bucle Simple).

- Aprender a Aprender (Bucle Doble).

Esto se describe en la figura 4.1:
 
 

En la cual distinguimos los siguientes pasos:

1.- Percibir, registrar y controlar el entorno.

2.- Comparación de esta información con las normas de operación.

2a.- Cuestionar si las normas de operación son apropiadas.

3.- Iniciar la acción apropiada.

Como vemos, en el aprendizaje de Bucle Simple, existe sólo la habilidad de detectar y corregir errores respecto a un conjunto de normas y procedimientos. Sin embargo, en el de Bucle Doble implica ser capaces de obtener una visión más allá de la situación y cuestionar la importancia de las normas de operación si no fuesen pertinentes (2a). Este "bucle doble" es el origen de la inteligencia, de aprender a aprender. Sin embargo en las empresas burocráticas no puede aplicarse. De hecho existen obstáculos para este tipo de aprendizaje que, siguiendo a Argyris y Schon (1978), pueden resumirse en tres:

1.- La propia Organización Burocrática, que impone estructuras fragmentarias de pensamiento a los empleados estimulando que no piensen por sí mismos. Los objetivos, estructuras y roles crean modelos de atención y responsabilidad que dispersan el interés real de la organización siendo, además recompensados por su estricto cumplimiento.

2.- Principio de Responsabilidad Burocrática. En un sistema que premia el éxito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a sí mismos "dejando las cosas tranquilas" y diciendo a los jefes exactamente lo que ellos quieren oír.

3.- Teoría de la Adopción: existe un vacío entre lo que se dice y lo que se hace, intentando resolver los problemas con retórica organizativa, dando la impresión de que saben lo que están haciendo. Además, esto no se hace sólo "cara a los demás", sino que también sirve para convencerse a sí mismos de que todo está bien y de que tienen la capacidad de hacerle frente (Morgan, 1986, 77-78).

Sin embargo, existen ciertas reglas que, por el contrario, fomentan el aprendizaje de bucle doble:

1.- Estar abiertos a los cambios del entorno.

2.- Cuestionar suposiciones operativas.

3.- Aceptar el error y la incertidumbre como algo natural.

4.- Importancia de explorar diferentes puntos de vista.

5.- En vez de definir marcos de partida, objetivos y metas fijos, planificar lo que se desea evitar mediante decisiones colectivas explorando opciones.

6.- Crear estructuras que ayuden a implantar lo anterior.

4.1.3.2.- La Organización como Sistema Holográfico.

Asimismo, las investigaciones ya citadas de Karl Pribram con el modelo Holográfico del cerebro son de aplicación aquí. En la organización holográfica todas las partes, por específicas que sean, son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de los otras cuando sea necesario. Además existen conectividad entre las partes y redundancia, las cuales son cruciales para crear potencial holográfico y asegurar flexibilidad a las operaciones. A partir de la conectividad, deberían crearse sistemas a la vez especializados y generalizados, capaces de reorganizar estructuras internas. De este modo quedan definidos los Principios del Diseño Holográfico:

1.- Tomar el todo en sus partes

2.- Crear conectividad y redundancia.

3.- Crear simultáneamente especialización y generalización.

4.- Crear capacidad de autoorganización.

Una vez seguidos estos principios, hay que examinar los medios o principios de la organización holográfica con los que vamos a conseguir aquellos, los cuales pueden agruparse en 4, los cuales se muestran en la figura 4.2:

1.- Redundancia de funciones.

2.- Variedad requerida.

3.- Aprender a aprender.

4.- Especificación mínima crítica
.
 
 

En cuanto al primer principio, debemos indicar que existen dos clases de Redundancia:

a.- Redundancia por Partes. En esta, cada parte tiene una función específica y se le añade otra para controlar y copiar partes operativas allí donde falten. Es algo mecánico. Un ejemplo lo constituyen los sistemas de mantenimiento, y muchas veces implica la existencia de un equipo de mantenimiento "parado" en espera de averías). Esta no nos interesa.

b.- Redundancia de Funciones. En vez de añadir "repuestos", se añaden funciones "extra" a cada parte operativa, para que así cada parte sea capaz de engranar en una serie de funciones en vez de una sola especializada. Esto es holográfico.

Ahora bien, a veces es imposible estar cualificado para todas las funciones. Para determinar hasta donde debe llegar esta redundancia tenemos el principio de Variedad Requerida. Este nos da guías de cómo debe ser utilizado el principio de funciones redundantes: debe construirse donde se necesita directamente dentro de un sistema poniendo atención a la relaciones límites entre organización y entorno: la diversidad interna debe coincidir en variedad y complejidad con la del entorno con que trate.

Los principios anteriores crean sistemas que tienen capacidad para la autoorganización. Pero para conseguirla hay que tener en cuenta el principio de Especificación Mínima Crítica, según el cual los directivos adoptarán un papel fácil, sin estructuras predeterminadas, creando las condiciones permisivas que permitan encontrar al sistema su propia forma, de modo flexible. Aunque ya sabemos que el peligro de la flexibilidad es el caos, sólo se especificará lo necesario para que una actividad particular ocurra.

Recordemos el gran parecido de este último principio con la Adhocracia inicial de Mintzberg (1979) o con su Organización Innovadora (1989) y el mecanismo de coordinación de "adaptación mutua". Señalemos también su inequívoca semejanza con el modelo "Grass Roots" de Estrategias Emergentes de este mismo autor junto a J.B. Quinn (Mintzberg & Quinn, 1991). Así, parafraseando estas teorías, la organización necesaria irá "emergiendo" poco a poco.

Finalmente Aprender a Aprender implica que, si no dotamos al sistema de capacidad de aprendizaje, podemos caer en el caos. A nuestro juicio, el aprendizaje es el sustituto de la normalización, sea esta del tipo que sea (operativa, de outputs, de habilidades o de normas). Sin embargo, dar libertad sin capacidad y medios para aprender (en el sentido del bucle doble), es la razón que explica el fracaso en la implantación de los tres primeros principios y que los críticos de estos enfoques ignoran o subestiman. De hecho los tres primeros principios son algo meramente instrumental a este último

Resumamos los 4 principios con las palabras de Morgan:

"El Principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstrucción de un total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultáneamente especialización y generalización. El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guías prácticas para el diseño de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuándo el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de aprender a aprender y especificación mínima crítica muestran cómo podemos incrementar las capacidades para la auto-organización." (Morgan, 1986, 86).

4.1.4.- La Organización como Cultura.

Evidentemente, hay una estrecha relación entre cultura y dirección. Hablando ampliamente, la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes respecto al mundo y la sociedad que provocan distintos modos de vida. Pero también podría destacarse como el conjunto de representaciones simbólicas de la realidad social relativas a un contexto. La organización, desde esta última visión, es una más de aquellas representaciones propia de una época histórica.

Es mayoritaria la opinión de que esta imagen (la de la cultura) está cobrando, crecientemente, el status de paradigma alternativo a la hora del relevo del de la organización como Sistema. Como Peiró señala, (1990, siguiendo a Kilman et al 1985) se han sucedido, en las últimas décadas, una serie de temas básicos en cuanto a la acción directiva:

"En los años 40 se puso especial énfasis en las relaciones humanas, en los años 50 en la dirección por objetivos, en los 60 en los aspectos de la estructura organizacional, en los 70 en la estrategia corporativa y en los 80 se ha centrado la atención en la cultura organizacional." (Peiró, 1990, 155).

Una definición amplia de cultura la encontramos enRohner: "la totalidad de significados equivalentes y complementarios aprendidos y mantenidos por una población humana y transmitidos de una generación a otra" (Rohner, H. 1984 en Peiró, 1990, 156).

Centrándonos en la organización (y siguiendo a Menguzzato y Renau):

"... la cultura de empresa como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes ..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa) y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. Es implícita, invisible e informal (...) un modus vivendi específico caracterizado por símbolos, mitos, ritos y tabúes, o sea, por un universo simbólico" (Menguzzato, y Renau, 1991, 350).

Además, existe actualmente una polémica entre un enfoque, más conservador, que contempla la cultura de la empresa como una parte más o menos importante de ella y aquél otro, más radical, para el que la empresa es cultura. Así, desde un punto de vista amplio, la cultura en la organización puede verse desde dos puntos de vista. Vamos a centrarnos en el primer enfoque y después en el segundo, el cual armoniza más con el planteamiento que aquí sugerimos.

4.1.4.1.- Enfoque Tradicional: La Cultura de la Organización.

Desde esta óptica, la cultura es contemplada como algo existente dentro de ella:

"(...) una posesión de la organización, una entidad objetiva que puede ser examinada en términos de variables (dependientes e independientes) y relacionada con otros aspectos organizacionales tales como el desempeño, la satisfacción, la eficacia organizacional o sus planes estratégicos. (...) una variable más en la gestión de la organización" (Peiró, 1990, 168).

Una definición dentro de este punto de vista la representan Pümpin y García Echevarría, dentro de un enfoque que calificaríamos de "Economía de Empresa Ampliado", basado en gran parte en la Teoría de Campo del Psicólogo Kurt Lewin (1947, en Pümpin y G. Echevarría, 1988, 41) y en el cual, junto a los tradicionales factores económicos son contemplados en plano de igualdad los culturales, éticos y humanos, dentro de una orientación netamente centroeuropea.

"Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empresa" (Pümpin & García Echevarría, 1988, 20).
Como estos autores reconocen, su visión de la cultura es: 1.- Contemplación integral global, 2.- su fundamento es una base de valor económica, en relación con los objetivos empresariales económicos y 3.- se presenta en una metódica probada en la praxis a los efectos de determinar las dimensiones cualitativas de la cultura empresarial y poder configurarla y ponerla en práctica (Pümpin & García Echevarría, 1988, 21). La cultura tiene unas formas de expresión que pueden encuadrarse en tres tipos de factores: los fundamentales, los del management y los del entorno. Una descripción detallada de estos se encuentra en el cuadro 4.1 
Una extensión aplicada de este tópico nos trae a colación el tema de la Auditoría Social, de Cultura y de Recursos Humanos. Existen diversos modelos de aplicación (i.e. Lorsch, 1986, Boyer y Equilbey, 1986 en Menguzzato y Renau, 1991, 356-7, y Pümpin y G. Echevarría, 1988, 50-72), pero nos limitaremos a ilustrarlo brevemente con una elaboración práctica hecha en nuestro país. Inspirándose, en gran parte, en la literatura mencionada, ha sido confeccionado por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y el Instituto de Empresa (COP, 1994, 82-87): el Modelo COP93/IE. En esta auditoría intervienen tres elementos importantes: la Cultura, la Estrategia y el Proyecto de Empresa.
 
 

En este modelo se propone también un Test de coherencia cultura, estrategia y política de recursos humanos que sería demasiado extenso exponer. Baste citar, finalmente, los 20 ítems propuestos para la Auditoría de Recursos Humanos que complementarían la de Cultura descrita en el cuadro 4.1.
 
 

Tópicos importantes abordados desde este enfoque han sido la tipología de culturas por un lado y las relaciones entre cultura y "performance" empresarial. como las re. Como ejemplo del primer tópico nos centraremos únicamente en dos descripciones relevantes para nuestro objetivo. La primera es aquella que la clasifica según dos dimensiones: el nivel de retroalimentación (rápido o lento) y el de riesgo (alto o bajo) debida a Deal y Kennedy (1982):
 
 

Siguiendo a sus autores, en la "Tough-Guy macho" se da un mundo de individualistas que aceptan regularmente altos riesgos y que obtienen retroalimentación rápida sobre si sus acciones han tenido o no éxito (Deal & Kennedy, 1982, 109).

En la "Work hard-play", la diversión y la acción son las reglas usuales. Los empleados toman pocos riesgos y tienen rápida retroalimentación de su éxito. Esta cultura anima a que se mantengan actividades de riesgo relativamente bajos (Deal & Kennedy, 1982, 113).

En la "Bet-your-company" existen decisiones de alto riesgo donde pasan años antes de que los empleados sepan los resultados de ellas (Deal & Kennedy, 1982, 117).

En la "Process" nos encontramos en un mundo con poco o sin feedback, donde los empleados encuentran difícil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en lo que se ha hecho. La burocracia es un ejemplo de esta (Deal & Kennedy, 1982, 120-1).

Finalmente, según el entorno en el que está inscrita la empresa y la perspectiva temporal que se tenga en esta podemos encontrar la siguiente clasificación de Igor Ansoff:
 
 

En cuanto al segundo tópico (cultura y "performance"), existe mucha literatura, aunque muchas veces procedente del mundo empresarial y de las revistas especializadas. Así, por ejemplo, es frecuente encontrar titulares en estas últimas haciendo referencia a empresas con "cultura fuerte" frente a otras que aparecen con una "cultura débil", predicando las excelencias de aquella frente a los peligros de esta última.

Sin embargo, también en el contexto académico se debate este tema y por ello se esbozan algunas definiciones al respecto.

Varios han sido los autores que se han interesado por la influencia que puede ejercer la debilidad o fortaleza cultural en la consecución de los objetivos organizacionales. Robbins (1987) señala que en aquellas empresas con fuertes culturas se produce una disminución en la rotación del personal. Ante el interés por el tema, Peters y Waterman (1982) realizaron el ya famoso estudio de las "Compañías excelentes", en el cual investigaron la influencia de una cultura fuerte en el éxito para conseguir los objetivos empresariales. Para ello sondearon a sesenta y dos empresas Americanas que hubiesen alcanzado grandes logros durante años. Los resultados mostraron que dichas organizaciones compartían ocho características que parecían la clave del éxito, y a las que subyacían unas "presunciones básicas", como diría Schein, que conformaban la esencia dicho éxito. Estas características, recogidas por Kast y Rosenzweig (1992, 706), son las siguientes:

1.- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando estas compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo).

2.- Cercanía con el cliente. Estas compañías aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen una calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo.

3.- Autonomía y decisión. Estas compañías fomentan a muchos líderes y muchos innovadores a través de la organización.

4.- Productividad a través de la gente. Las compañías excelente tratan a sus obreros como la fuente básica de calidad y avance en la productividad. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversión del capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia.

5.- Compromiso de los valores. La orientación básica de las compañías excelentes tienen mucho que ver con sus logros. La alta administración se mantiene en contacto visitando las "líneas de frente".

6.- Cercanía al negocio. Aunque hubo unas cuantas excepciones, las posibilidades de un desempeño excelente parecieron favorecer firmemente a las compañías que se mantienen cerca del negocio que conocen.

7.- Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compañías de éxito son simples. El personal de alto nivel es apenas el indispensable.

8.- Propiedades simultáneas rígidas-flexibles. Las mejores compañías son tanto centralizadas como descentralizadas. Han promovido la autonomía de arriba hasta la línea de producción o el desarrollo del producto. Por otra parte, son centralistas fanáticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida.

Ya conocemos cómo, posteriormente, la tesis defendida por Peters y Waterman, en la que postulaban una correlación positiva entre una cultura fuerte y el éxito empresarial, fue cuestionada al comprobar que bastantes empresas que sirvieron de muestra en el estudio presentaban graves problemas financieros. El debate sigue en pie por existir investigaciones contradictorias, pero no podemos extendernos más en aras de brevedad.

Sí que quisiéramos, y sin soslayar las aportaciones de este enfoque, redundar en la afirmación de que, desde nuestra óptica, nos parece más pertinente apoyar la tesis de que la empresa es cultura. Y a ello vamos a dedicar las próximas páginas.

4.1.4.2.- La Organización como Cultura ("Representación Compartida").

Desde este punto de vista, la empresa actual no es mas que una moda histórica particular de relacionarse de los hombres, que no existía hace algunos siglos y que puede que no exista en el futuro. Es un enfoque interpretativo en el que:

"(...) considera las organizaciones como construcciones sociales, simbólicamente constituidas y reproducidas a través de la interacción social. (...) como señala Weick, (Weick, 1985, 388) «las organizaciones son una forma de vida social, incluso aunque muchas teorías (p.e. la teoría de la elección racional) trate a los individuos racionales como si fueran seres no sociales (...) este olvido de la vida social es evidente en el debate relativo a si las organizaciones tienen culturas o son culturas (...)»" (Peiró, 1990, 168-9).

Para Morgan, ver la organización como cultura es entender cómo se crea y sostiene ese sistema y, ahondando más en ello, detrás de este concepto existen aún otro tanto de imágenes implícitas. Morgan las desarrolló tres años más tarde en su libro de "recursos" como complemento a sus "Imágenes ..." y como apoyo a la docencia. Distingue en él, cuatro formas de entenderla (Morgan, 1989, 157):

1.- Como un "iceberg": la parte visible de toda una gran parte oculta.

2.- Como una "cebolla": con muchas capas cada vez más profundas.

3.- Como una "sombrilla": que protege del exceso de luz y de la lluvia a la gente bajo ella (creando interpretaciones de la realidad que disminuyen la incertidumbre).

4.- Como una "cola pegajosa": que une a las personas en grupos.

Cultura y Mito.

Una de las características fundamentales de toda cultura son sus mitos. Estos se definen como "aquello que no se pone en duda o cuestión", los axiomas no discutibles desde donde se "construye la realidad" (añadamos que se construye "socialmente").

Podría parecer que el mito es algo ya trascendido en nuestra civilización. Sin embargo, un examen más atento nos lo desmiente rotundamente: hoy en día también existen mitos aunque, aparentemente, no nos son evidentes a simple vista. Como Jung (1912) señaló (y más recientemente Morgan), cada época tiene su aspecto mágico y sagrado y la nuestra parece tenerlo en el mito de la "racionalidad". De hecho, también las empresas modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad.

" (...) el economista Ely Devons dibujó los paralelismos entre los procesos de la toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y adivinación en las sociedades tribales. Observó que si bien el tomador de decisiones de una organización normalmente no pensará examinar las entrañas de un pollo o consultar un oráculo sobre la suerte de una organización en el mundo de la economía, muchos de los usos de las estadísticas tienen mucho en común con el uso de la magia primitiva. En la sociedad primitiva la magia decide si la caza debe ir en una u otra dirección, si la tribu debe ir a la guerra, quién debe casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que de otra manera estarían abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las técnicas de análisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizándose para hacer previsiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al tomador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia (...)" (Morgan, 1986, 121).

O, más cerca de nosotros, tenemos una acertada descripción sobre el reconocimiento social de la Economía hecha por Rosa Montero:

"Los economistas son la nueva clase dirigente, sumos sacerdotes del misterioso rito monetario. Y como la ignorancia potencia la docilidad del ignorante, estos chamanes del interés compuesto se amurallan en una palabrería indescifrable, en términos sibilinos y esotéricos. Es un viejo truco del poder. La iglesia Católica vivió sus años de esplendor cuando farfullaba latinajos. Ahora es lo mismo, sólo que la divinidad actual posee una esencia numérica." (Montero, 1983 en Camisón, Roig y Torcal, 1993, 250).

Esto tiene también una implicación central en el génesis y desarrollo de todas las ciencias sociales y de la Empresa. Las ciencias, como organizaciones de significados compartidos, y en un esfuerzo denodado por diferenciarse de otro tipo de pseudo-ciencias o procederes "mágicos" para adquirir el conocimiento, se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad. Además,

"la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados ..." los cuales son activados por el "... lenguaje, normas, folklore, ceremonias y otras prácticas sociales que comunicaban las ideologías claves, valores y credos. De aquí el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como el "aglutinador normativo" que soporta la organización" (Morgan, 1986, 122).

Las ciencias naturales tampoco están lejos del mito de la racionalidad. Rupert Sheldrake, como biólogo, nos muestra una interesante reflexión sobre cómo un rito sagrado, tal cual es la atávica costumbre humana de inmolar animales como ofrenda a los dioses, sigue perpetuada por los "sacerdotes" de la ciencia con sólo sustituir esta última palabra (dioses) por la de racionalidad o ciencia:

"Incluso la investigación científica con animales refleja un sentido de lo sagrado en su terminología, si bien no en su compasión. Creo que la experimentación es una especie de método adivinatorio; un sistema moderno de adivinación, un tipo de método oracular. Es muy interesante que la mayor parte de la biología actual comience matando algo. Trabaja con animales muertos muy a menudo; más que con vivos. En bioquímica lo primero que haces es matar el organismo que estás estudiando. En un boletín bioquímico puedes encontrar frases como «12 ratas fueron sacrificadas, y sus hígados extraídos, homogeneizados, mezclados y centrifugados». Así que esta idea de los animales sacrificados en el altar de la ciencia, que en principio nos suena a tópico, creo que se merece que se la vuelva a examinar." (Sheldrake, 1994, 58).

Sintetizando el análisis de Morgan, la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales. Pero es algo más que seguir unas reglas. Es un completo y real proceso de construir la realidad. La cultura es un fenómeno activo y vivo. Desde la óptica de la cultura la Organización, pues, es una Representación de una Realidad Compartida. Las organizaciones son estructuras de realidades sociales que descansan en la mente de sus miembros y que son concretadas en una serie de reglas y relaciones.

El organigrama, las reglas, los procedimientos normalizados de operaciones etc. actúan en las personas como puntos de referencia primarios, dando sentido al contexto donde trabajan. Existen significados simbólicos y, como el lenguaje diario, crean las características de la organización. Así, por ejemplo, el lenguaje burocrático justifica la burocracia.

Para desarrollar el tema de la cultura, seguiremos a Edgar H. Schein (1985), el cual, relacionándolo con el tema del liderazgo, profundiza especialmente en este tema. Por su importante aportación a nuestra visión, nos detendremos un poco en su desarrollo. Este autor llama Cultura:

"a un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas..." (Schein, 1985, 25).

En la línea de la distinción hecha más arriba, este nivel más profundo de presuncionesha de distinguirse de los "artefactos" y "valores", en la medida en que éstos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura. Esta definición es aplicable a cualquier grupo social y, en nuestro caso, al mundo empresarial. Hay que destacar que el autor refiere cómo estas presunciones básicas actúan a nivel inconsciente y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

En su interpretación sobre la "cultura empresarial", Schein distingue varios niveles que abarcan el espectro de lo inconsciente a lo consciente, distinguiendo entre la esencia de la cultura y sus manifestaciones respectivamente. Además, estos niveles son abordados, en la línea que presentamos en esta tesis, como resultado de un proceso evolutivo.

Al estilo de las "imágenes" de Morgan, para Schein las "presunciones básicas" son el nivel más profundo de la cultura y el que constituye la esencia misma de ésta. Sin embargo, antes de llegar a ellas nos encontramos con dos niveles más superficiales. La exposición detallada sería la siguiente:

Nivel 1: Producciones - Artefactos. El nivel más visible de una cultura organizativa se refiere a sus producciones y creaciones. Estas incluyen la tecnología de la empresa, las manifestaciones artísticas (si las tiene) y toda aquella conducta manifiesta que realicen sus miembros. Este nivel es el más visible y, por tanto, el más fácil de observar. Sin embargo, esta facilidad desaparece cuando intentamos captar su significado y la relación que guardan entre sí. La clarificación de estas preguntas requiere que nos adentremos en el conocimiento de los valores que guían las conductas de los miembros de la organización.

Nivel 2: Valores. Schein explica la aparición de los valores en una organización argumentando que la primera vez que un grupo se enfrenta a una situación determinada no existe una jerarquía de valores al respecto. Así, cuando uno de los miembros propone la primera solución, lo que éste propone es un valor a cuestionar y verificar. Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitivahasta volverse creencia (principio basado en hechos) y, ulteriormente, presunción. Este proceso sólo se da en los valores que son aptos para una validación física o social, y que siguen siendo efectivos en la solución de los problemas. De este modo, tales valores predecirán la mayoría de las "producciones" del Nivel 1.

Pero en este nivel, aún no podemos llegar aún a conocer verdaderamente la cultura de dicha organización. Siguiendo siempre a este autor, necesitamos ahondar hasta la estructura de la cultura: las presunciones básicas.

Nivel 3: Presunciones Subyacentes Básicas. Como afirma Schein:

"Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendido como una realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza actúa realmente de ése modo (...) De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa" (Schein, 1985, 31-2).

Con el paso del tiempo éstas se hacen implícitas e inconscientes y son las que realmente dirigen la conducta y enseñan a los miembros de la organización cómo percibir, pensar y sentir las cosas. Sin embargo, dado su carácter inconsciente, son difíciles de detectar. Schein agrupa estas presunciones en 5 categorías:

1.- Relación con el entorno. Esta relación puede ser de dominación, sumisión, armonía, búsqueda del reducto apropiado, o similar. Schein habla de salud empresarial cuando se refiere a la capacidad de una empresa para juzgar con precisión sus presunciones básicas respecto a su relación con el entorno. Asimismo, define el "ciclo de adaptación imitadora" (Schein, 1965, 1980, 1985) como el mejor método para mantener dicha salud.

2.- Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio. En esta categoría se encuentran las presunciones acerca de lo que las personas del grupo consideran "real o no", así como las presunciones sobre lo que es "verdadero". Para explicarlo, Schein toma la tipología sobre la autoridad de Weber. En ella lo "verdadero" se distribuiría a través del continúo que se distribuye desde el Dogma Puro hasta la Verdad Pragmática:

"1.- El dogma puro, basado en la tradición y/o en la religión.

2.- El dogma revelado; esto es, la sabiduría basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabios, líderes estatutarios, profetas o reyes.

3.- La verdad que se obtiene por un procedimiento «racional-legal» (...)

4.- La verdad como aquello que supera el conflicto y el debate.

5.- La verdad como aquello que funciona, según un criterio puramente pragmático.

6.- La verdad como se establece en el método científico, y que se transforma, una vez más, en una especie de dogma." (Schein, 1985, 102).

Es interesante esta última afirmación de cómo la verdad científica se convierte en un nuevo dogma, al estilo de una dialéctica en el tiempo. Reiteremos nuestra idea de que la racionalidad es dependiente de las necesidades humanas. Desde nuestra óptica, la cultura es la manifestación social de las necesidades sociales de pertenencia y, por tanto, la racionalidad subyacente es creada análogamente a la descripción de Schein presentada arriba. En el capítulo 6 desarrollamos un concepto parecido en cuanto a la dicotomía racionalidad-mito dentro de una síntesis mayor.

3.- Naturaleza del género humano. En esta categoría aparecen las presunciones sobre la naturaleza del ser humano. Estas tienen como soporte las distintas respuestas a las preguntas ¿qué significa el concepto "ser humano" y cuáles son sus atributos? ¿tiene la naturaleza humana una connotación moral, o por el contrario es neutra? ¿en las relaciones del individuo con el grupo, el "yo" es el pilar básico de la relación (visión occidental) , o por el contrario el "yo" queda relegado a un segundo plano (visión oriental)?.

4.- Naturaleza de la actividad humana. Como señalan Kluckhon y Strodbeck (1961), las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar, siendo las mismas reflejo de sus presunciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relación fundamental del grupo con su entorno. Schein nos habla de tres tipos de orientación: "activa", "vital" y "ser-en-transformación" y las describe del modo siguiente:

La Orientación Activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. Handy (1978, en Schein, 1985) describe dos tipos de empresas de orientación básicamente activa: las del primer tipo se centran en el cumplimiento de las tareas, las del segundo tipo se centran en la búsqueda de relaciones útiles, esto es, en el esfuerzo del sujeto por aumentar su influencia a través de la constitución de alianzas políticas y el desarrollo de su carisma personal.

La Orientación Vital supone una orientación existencial que se centra más en el aquí y ahora, en el disfrute individual, y en la aceptación de lo que pueda venir.

La tercera orientación, la del Ser-en-transformación , está a mitad de camino de estas dos, y alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza. Esta orientación incide sobre el autodesarrollo, la autorrealización, y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. Handy pone en esta orientación el acento sobre la jerarquía, las reglas, los papeles claramente delimitados, y sobre otros medios que ayudan al individuo a reprimir y controlar sus impulsos" naturales y deseos para poder alcanzar un estado de perfección.

5.- Naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo "apropiado" de relación entre las personas, y de distribuir poder y amor? ¿La vida es cooperativa o competitiva; individualista, asociativa, o comunal; se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, o en qué? Las respuestas (presunciones) del líder conformarán las presunciones básicas que se implantarán definitivamente tras el consenso entre los miembros de la empresa.

La siguiente figura refleja estos tres niveles del término cultura:
 
 

Una vez desglosada en sus tres niveles aparece, inevitablemente, la siguiente pregunta ¿por qué la cultura va intrínsecamente unida a cualquier grupo social definido? Una respuesta razonable podría ser el argumentar que existe una relación funcional entre la cultura y el grupo social (organización) al que sirve. Este es el argumento que se sigue en el siguiente apartado, donde abordamos las funciones de la cultura organizativa.

4.1.4.3.- Funciones de la Cultura Organizativa.

Siguiendo a Parsons (1951) y Merton (1957), para Schein, y dentro del marco de una organización, existen dos ejes fundamentales: la supervivencia y adaptación en el medio que la rodea por un lado, y la integración de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación por otro.

Así, la cultura tiene dos funciones fundamentales relacionadas con la resolución de los problemas que surgen con estos dos ejes y está ligada estrechamente a la figura del líder.

Las cuestiones externas tienen que ver con la definición que el líder y el grupo dan a su entorno y la manera en cómo entienden el sobrevivir en el mismo. Las internas con la definición del líder y el grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de modo que se pueda lograr sobrevivir en el entorno definido a través de un rendimiento efectivo y la creación de bienestar interno.

En cuanto a las Cuestiones de adaptación externa, Schein define 5 etapas esenciales. Aunque aparecen secuencialmente, son contempladas de forma global desde el inicio de la empresa. En el cuadro siguiente aparecen esquematizadas:
 
 

1.- MISIÓN Y ESTRATEGIA. Logro de una comprensión común de la misión central, la meta primordial, y las funciones manifiestas.

2.- Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misión central.

3.- Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas, y el sistema de autoridad.

4.- Medición. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de información y control.

5.- Corrección. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas.

Pero una empresa, para hacer frente a las cuestiones externas, para determinar el modo en que se forma la adaptación externa y cómo se mantiene ésta, debe acotar cuál va a ser su sistema de integración interno. Este sistema interno es el que, a la vez, determina las cuestiones externas de cualquier organización.

Como se verá en el cuadro siguiente, resulta necesario esclarecer cuales van ser las "normas internas" que eliminen la incertidumbre respecto a las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización. Estas van a servir para definir el modo en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades y también para resolver los conflictos que aparecen en el funcionamiento del grupo.
 
 

1.- Lenguaje común y categorías conceptuales. Si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre sí, el grupo es por definición imposible.

2.- Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión. Una de las más importantes áreas de la cultura es la del consenso común sobre quienes están dentro y quiénes fuera, y los criterios que determinan la integración.

3.- Poder y jerarquía. Toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas, que establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos.

4.- Intimidad, amistad y amor. Toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre sexos, y sobre todo el modo de orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la empresa.

5.- Recompensas y castigos. Todo grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas; qué es lo que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía, y poder; y qué es lo que se castiga con el retiro de las recompensas, y en última instancia, con la segregación.

6.- Ideologías y "religión". Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y misteriosos, a los que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder ante ellos, y evitar la ansiedad que supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable. 

En esta doble función, dirigida por el líder y secundada por el resto de los miembros de la empresa, pueden aparecer dificultades que pondrían en serio peligro los objetivos de la empresa. Ante la importancia del hecho, autores como C. Hampden-Turner (1990, en Bueno, 1993, 498) han desarrollado los denominados "círculos viciosos y virtuosos" de la cultura.

Las figuras siguientes describen las dos situaciones:
 
 

4.1.4.4.- La Formación de la Cultura: Modelos Teóricos.

¿Cómo surge y se forma una cultura? Siguiendo a Schein, podemos encontrar tres modelos teóricos. En primer lugar está el enfoque de la interacción entre los miembros del grupo cuando éste empieza a formarse. Esta interacción se aborda desde la Teoría Sociodinámica. En segundo, cuando surgen los líderes, la enfocaríamos con la Teoría del Liderazgo. Y, por último, la Teoría del Aprendizaje explica mejor porque algunas soluciones son aceptadas y otras no.

1.- Teoría Sociodinámica.

En un primer momento cada individuo debe sobrevivir y mantenerse integrado, al tiempo que hace frente a otras personas que constituyen algo que inicialmente no es grupo cohesionado, sino tan sólo un conjunto de individuos reunidos con algún fin (Schein y Bennis, 1965; Schein, 1969, 1985). Cada uno de los miembros del grupo tiene unas necesidades sociales que necesita satisfacer. Estas serían (Schuzt, 1958; Schein, 1969, 1985; McGrath, 1984):

1.- Inclusión e identidad.

2.- Control, poder e influencia.

3.- Aceptación e intimidad.

Estas necesidades actúan como poderosas fuentes dinámicas de: 1) la ansiedad y la preocupación ante el fracaso, y 2) la energía positiva en la vía de su satisfacción (Schein, 1985). De este modo, nos encontramos con el hecho de que todos los miembros del nuevo grupo van a intentar satisfacer sus necesidades y evitar, en la medida de lo posible, el fracaso.

Otro hecho a destacar es que estos individuos llegan al grupo con otras experiencias culturales. Estas hacen que experimenten ansiedad al tener que elegir de entre las antiguas soluciones alguna que sea efectiva en este contexto determinado. Ante esta incertidumbre los individuos mostrarán unas reacciones emocionales y cognitivas determinadas. Estas son clasificadas minuciosamente por Schein, pero no podemos extendernos en ellas.

Pero para avalar la presencia del grupo se necesita que sus miembros compartan una visión del problema y desarrollen y una solución compartida.

La primera experiencia del "compartir" se da cuando los sujetos comienzan a percibir la existencia de distintas formas de reacción emocional y cognitiva entre ellos. Esto les lleva a descubrir quetodos los miembros comparten algo: los sentimientos de ansiedad y extrañamiento. A partir de este momento, cualquier acción colectiva que desarrollen y en la que compartan sentimientos comunes los definirá como grupo, y todos miembros que tomen parte en ella pasarán a formar parte de él.

Schein (1985, 172) propone que, dado un sistema de comunicación común, los siguientes sucesos pueden llevar a los miembros del grupo a la experiencia del compartir:

1.- Angustias comunes: el descubrimiento de que el resto de miembros sufren las mismas ansiedad y extrañamiento.

2.- Respuestas emocionales comunes ante estímulos externos en extremo irritantes.

3.- Acción abierta común: la actividad conjunta para afrontar la situación emocionalmente irritante.

4.- Liberación emocional común: actividades conjuntas que comportan un significado simbólico o alguna forma de liberación emocional (experiencia colectiva de ganar a un competidor en una venta).

5.- Regresión emocional común: la expresión emocional colectiva en actividades como las fiestas, los bailes,... y las competiciones atléticas.

De este modo, desde la aportación dinámica se explicaría cómo las personas que conforman la empresa en el momento de su fundación, se transforman en un grupo definido y que, como apunta su propia definición, es requisito indispensable para que podamos hablar de cultura.

2.- Teoría del Liderazgo.

Aunque relativamente reciente, existe una dilatada literatura en el estudio del Liderazgo. Pero para no desviarnos de nuestra línea, nos centraremos en las investigaciones referidas a la importancia de la personalidad del líder para la formación de la cultura organizativa. Estas hacen hincapié en la relevancia de las presunciones básicas del líder fundador de una organización.

Desde esta perspectiva se arguye que el líder o fundador de una empresa es el "creador" de la cultura de la misma. De este modo, el líder transmite sus presunciones sobre las relaciones con el mundo, la naturaleza y el hombre al resto del grupo. Desde su punto de vista, es condición indispensable que las presunciones y valores del líder sean compartidos y validados consensualmente por los miembros de la organización para poder hablar de la existencia de dicha cultura y de su líder. De hecho, si no llega a ser así el desarrollo de la empresa y su afianzamiento se verán imposibilitados por lo que el líder tendría que ser relevado.

Así, el líder es el que es capaz de crear un sentido de realidad compartida. Como veremos, una de las teorías del liderazgo (Nichols) es la que distingue entre líder transformador y líder transaccional. Y, como Morgan (1986, 350), siguiendo a Schein (1985) sugiere, es el Líder Transformador el que crea una cultura o un cambio cultural porque:

a.- Crea una visión.

b.- Moviliza el seguimiento.

c.- Institucionaliza el cambio.

Este proceso es mucho más complejo de lo que a simple vista parece pues, en un momento dado, los propios líderes pueden verse limitados por esa misma cultura. Sin embargo, nuestro interés no se centra en desenmarañar tan complejo desarrollo, sino más bien en comentar cómo el "estilo cultural" de un Líder puede traer consecuencias poco operativas para la evolución de una organización.

El estilo cultural de una empresa viene determinado por las presunciones de los líderes, las relaciones de autoridad que se forman en el grupo, y la manera en que los líderes y los miembros se conducen a nivel emocional (Schein, 1985). Este estilo cultural puede ser "neurótico" cuando es incapaz de deducir las realidades externas e internas de la empresa, y por tanto su relación se basa en proyecciones o datos parciales.

Kets de Vries y Danny Miller (1984), citados también por Schein (1985, 176), realizaron un detallado análisis de la forma en que las relaciones lider/subordinado pueden dar lugar a adaptaciones neuróticas. De este estudio surgió la siguiente tipología de la neurosis en cinco estilos:

1.- El estilo Paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, provoca preocupación por las actividades de control e información, y da lugar a la centralización del poder, el desarrollo de estrategias de respuesta, a una vigilancia estrecha tanto interna como externa, a que se resalte la diversificación, y a un ambiente interno en el que priman el cinismo, el conservadurismo, y la prudencia.

2.- El estilo Compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosa que puedan afectar a la empresa. Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los controles y procedimientos consagrados y formalistas, las políticas formales, que se estrechen las jerarquías, que se conciban con detenimiento e implanten con rigidez las estrategias, que se atiendan las actividades establecidas (en detrimento de la innovación), y que impere un clima de dominio y sumisión.

3.- El estilo Dramático: basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupación narcisista, una excesiva demostración de emotividad, ansias de actividad y emociones, la explotación de los demás, decisiones superficiales y a menudo temerarias, la asunción de altos riesgos, estructuras empresariales poco transparentes o métodos que generan constantes cambios de programas, y un clima de ambigüedad.

4.- El estilo Depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del entorno que sean más estables y menos amenazantes. Existe en general un vacío de liderazgo y un sentimiento de culpabilidad y responsabilidad por las desgracias que pueda experimentar la empresa.

5.- El estilo Esquizoide: basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.
 
 

Reseñemos que esta taxonomía de la neurosis la aprovecha Henry Mintzberg para relacionarla con sus cinco configuraciones estructurales (Mintzberg, 1991, 767), aunque la desarrollaremos más adelante.

3.- Teoría del Aprendizaje.

De lo dicho hasta ahora se desprende que la cultura se aprende. Y por tanto, desde la perspectiva teórica del aprendizaje veremos cómo los miembros de la organización mantienen determinadas soluciones y desechan otras. Desde este acercamiento aparece la cultura como reductora de ansiedad. Esta función la resume Fox (1979, en Schein, 1985, 183) muy acertadamente del modo siguiente:

"..., lo que convierte a la cultura en un sistema estable de conocimientos, sentimientos y conductas absolutamente necesarios, es la urgencia de proteger el cerebro humano del exceso, la ambigüedad, y la incertidumbre".

Cuando comienza la formación de un grupo, los miembros acuden a él con un lenguaje común (a nivel manifiesto), pero basado en culturas diferentes. A medida que la organización se va formando aparecen discrepancias, éstas son consecuencia de las diferentes presunciones básicas que subyacen al lenguaje común. Los efectos de este proceso es la aparición de ansiedad en los miembros de la empresa. Ansiedad que no desaparece hasta que conjuntamente forjen las mismas presunciones básicas (cultura).

Este proceso se desarrolla a través del aprendizaje por refuerzo positivo y del aprendizaje por refuerzo negativo. Schein (1985) ha denominado estos dos tipos de mecanismos como resolución positiva y rechazo de la ansiedad, respectivamente.

El mecanismo de Resolución Positiva (refuerzo positivo) actúa cuando la empresa toma un decisión frente a un problema determinado y consigue el éxito esperado. De este modo, puesto que resolvió dicho trance, cada vez que aparezca dicha situación se la hará frente del mismo modo.

El éxito de la solución puede ser temporal, y cuando deja de ser efectiva para resolver el problema es sustituida por otra. Sin embargo, algunas veces los miembros del grupo omiten la evidencia que les proporciona el exterior acerca del fracaso. Y así, optan por una postura defensiva. Esta respuesta de defensa es consecuencia del otro mecanismo de aprendizaje, el rechazo de la ansiedad (Schein, 1985, 179).

El mecanismo de Rechazo de la Ansiedad (por refuerzo negativo): el aprendizaje que se produce por este mecanismo se da cuando los miembros de la empresa fallan a la hora de adoptar una determinada acción y este error les hace experimentar ansiedad. Así, posteriormente, cualquier situación en la que tuvieran que adoptar la misma acción es evitada para eliminar, de esta forma, la ansiedad que conlleva. De este modo, como la ausencia de ansiedad es gratificante no se volverá a elegir dicha acción como forma de hacer frente a la situación.

Estos mecanismos aparecen en el aprendizaje de los diferentes niveles de la cultura. De este modo, aprovechan para explicar el contenido de las "creaciones y artefactos", "valores" y "presunciones básicas".

Si bien estos mecanismos sirven igualmente para aclarar el aprendizaje individual, no debemos olvidar que nos estamos refiriendo a un aprendizaje grupal donde el proceso supone una definición compartida del problema y el reconocimiento compartido de que algo que se ha inventado funciona (solución del problema o evitación de la situación ansiógena) y sigue funcionando (Schein, 1985, 186).
Finalmente, la cultura tiene también un "ciclo" evolutivo. Esta evolución, entendida también como cambio organizativo, queda resumida en la tabla 4.9:
 
 

4.1.4.5.- Cultura, Política y Estructura Organizativa.

Yendo más allá tanto de su inicial enfoque contingente y estructural (Mintzberg, 1979), que tanta fama le dio, como de su posterior orientación configuracional (Mintzberg, 1983), en sus últimos planteamientos este autor ha venido explicando la organización como una dinámica de fuerzas en acción, subrayando cómo en las mismas raíces de la organización subyace una dicotomía dialéctica básica entre la política y la cultura o ideología (Mintzberg, 1991, 762-3). Este cambio ha supuesto, a nuestro parecer, una revolución epistemológica en la concepción de lo que, en literatura organizativa, es ya un tópico central: las Estructuras Organizativas, respecto al cual este autor representa la figura más eminente. Siendo ello así, permítasenos reflejar lo que, la inclusión de la cultura y el poder, ha supuesto de arquetípico en su cosmovisión organizativa.

Ampliando, pues, el párrafo anterior, la primera de estas fuerzas (la cultura) impulsa a la Competición, la atomización y ruptura de la organización a causa de la defensa individual, por parte de cada miembro, de sus propios intereses, "pulling apart" (a modo de fuerza centrífuga). La segunda, de sentido contrario, impulsa a la Cooperación, a la identificación y unificación de la organización, a causa de la identificación de sus miembros con una representación común compartida, "pulling together" a modo de fuerza centrípeta. Así, la organización queda representada como un "pentágono de fuerzas y formas", el cual se muestra en la siguiente figura:
 
 

Junto a sus 5 clásicos mecanismos de coordinación (Supervisión Directa, Adaptación Mutua, Normalización de Operaciones, Resultados y Habilidades) Mintzberg describe la cultura como un sexto mecanismo de coordinación (Normalización de Normas), propio de la Organización Misionaria (su sexta configuración organizativa). Esto se amplia en la siguiente figura:
 
 

La política, empero, tiene también su "mecanismo de coordinación", lo que Mintzberg llama "Coaliciones Imprevisibles" dando lugar a la "Arena Política", la séptima configuración estructural (Mintzberg, 1989, 277), por lo que la hemos hecho figurar (no sin ciertas reservas teóricas) también en la ilustración debajo de la Normalización de las Reglas.
Teniendo en cuenta este nuevo marco teórico, su famosa figura de configuraciones estructurales queda remodelada como la siguiente constelación de fuerzas:
 
 

Y es refiriéndose a esta cultura donde, posteriormente, desarrolla tres estadios en cuanto a su creación y desarrollo, los cuales se exponen a continuación a título ilustrativo y de comparación con las otras aportaciones (Mintzberg, 1991, 353-4):

Estadio 1: Enraizamiento de la Ideología en un Sentido de Misión.

Estadio 2: Desarrollo de la Ideología através de Tradiciones y Sagas.

Estadio 3: Reforzamiento de la Ideología a través de la Identificación.

4.1.4.6.- Organización: ¿Recursos o Significados?
Para acabar con la imagen de la cultura, volviendo a Morgan y comparándolo con las imágenes anteriores, este autor destaca el hecho de cómo desde el punto de vista mecanicista y orgánico se acentúan los aspectos de diseño de las partes de la organización y de los procesos. Sin embargo, desde el cultural se acentúa la creación de actividades organizadas, de una cultura corporativa para promover modelos deseables de significados. Los diferentes modelos de dirección dependen de cómo se ha definido esa realidad.
 
 

La relación Organización-Entorno también cambia. Anima a sentir el entorno como un proceso de representación social donde este es una prolongación de nosotros y no algo independiente.

Finalmente, nos muestra cómo el cambio organizativo es algo cultural, no algo ligado meramente a aspectos tecnológicos y de estructuras.

Resumiendo: la metáfora cultural abre la reinterpretación de los conceptos y procesos de dirección desde el papel que juegan en la "construcción social de la realidad" y ayuda tanto a superar la falsa impresión de que la organización se "adapta" o "lucha" contra un "mundo diferente" (entorno) a ella misma, como a la comprensión de que el cambio organizativo viene intrínsecamente ligado a los esquemas y valores compartidos.

4.1.5.- Las Organizaciones como Sistemas Políticos.

Las empresas son un buen ejemplo de multiplicidad de intereses distintos que producen no menos conflictos entre grupos. A su vez, estos suelen representar y utilizar el concepto de poder para la descripción de la dinámica de fuerzas existente. Ahora bien:

"La mayoría de la gente que trabaja en una organización fácilmente admite en privado que están rodeados de formas de «regateo», a través de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses específicos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos políticos. Políticos, como mínimo, se ve como una palabra fea." (Morgan, 1986, 128).

Sin embargo, y como veremos inmediatamente en la conceptuación de la organización como una "cárcel psíquica":

"Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como «usurpándolos» y enseguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o a mejorar nuestra posición. El flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición." (Morgan, 1986, 135).

De este modo, la organización es intrínsecamente política, debiendo encontrar la manera de tener orden y dirección entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses.

Morgan clasifica los intereses en tres clases: de cometido o función, de carrera y de extramuros, los cuales siempre suelen mostrar zonas de relación y conflicto entre ellos:

"Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra." (Morgan, 1986, 137).

En el interior de la organización el conflicto consecuente de estos intereses diferenciados es consecuencia de la misma lógica contradictoria de aquella:

"(...) las organizaciones más modernas promueven varios tipos de actuaciones políticas porque están diseñadas como sistemas de competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones está casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender." (Morgan, 1986, 142).

Tan antiguo como el mismo ser humano y tan omnipresente como el aire que respiramos, el fenómeno del poder ha venido a competir en importancia con el de la cultura en la literatura académica. Sin embargo, su menor deseabilidad social y sus casi siempre negativas connotaciones (incluyendo el personal destino de los científicos), ha hecho que su estudio pareciese más cercano a planteamientos ideológicos (léase culturales en el sentido descrito en el apartado anterior) y de lucha social que a una deseable "neutralidad" científica. Vamos, sin embargo, a recorrer brevemente la significación del término.

4.1.5.1.- El Poder: Naturaleza y Características.

Desde pequeños hemos tenido contacto con el fenómeno del poder. Las luchas competitivas con los amigos, la búsqueda de "ser más que los demás", la satisfacción consecuente a la superación de pruebas y obstáculos etc. La característica esencial del poder es la asimetría, es decir la falta de reciprocidad en una relación. Mintzberg (1983, 2) citando a Dahl:

"el poder de A sobre B (respecto a una determinada cuestión) es el máximo de fuerza que A puede ejercer sobre B menos la resistencia máxima que puede movilizar B en dirección opuesta" (Dahl, 1957, en Mintzberg, 1983, 202).

Buscando una definición de amplio consenso, Menguzzato y Renau (1992, 327), basándose en Ansoff, 1985; Mintzberg, 1986; Reitter y Ramanantsoa, 1985, aluden a él como "la capacidad o posibilidad de un grupo o de un individuo de influir en, o de modificar cualquier aspecto o resultado de una organización".

Kaplan lo define como "una relación entre uno o más actores (individuales o colectivos) en la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros" (1964 a, 1964 b, en Peiró, vol. II, 442).

Desde una óptica voluntarista ya clásica el poder es:

"(...) la oportunidad de un hombre o de un número de hombres de realizar su propia voluntad en una acción común incluso con la resistencia de otros que participen en esa acción" (Weber, 1946, en Peiró, vol. II, 442).

Sin embargo, no existe poder sin interacción social, de modo que toda descripción de este será la descripción de una relación:

"Toda relación social es una ecuación de poder, y todo grupo o sistema social es una organización de poder" (Hawler, 1963, en Peiró, vol. II, 442).

A su vez, como hemos dicho, una buena estimación cuantitativa del poder podría ser el grado de "asimetría", como rasgo distintivo frente a la reciprocidad propia de las relaciones simétricas, "de igual a igual" propias de las relaciones anteriores de pertenencia.

A veces se distingue entre tener poder y ejercerlo, poder potencial y poder real. En el primer caso solo cabría hablar de que el sujeto es percibido como poderoso. (Wrong, 1968 y Rose, 1967, en Peiró, vol. II, 442).

Kaplan (1964) describió 3 dimensiones clarificadoras de la noción de poder: la Intensidad (cuando es máxima podríamos hablar de control), el Dominio (número de personas o grupos sobre los que se ejerce) y el Rango (de comportamientos de B sobre las que A ejerce poder).

Suele también distinguirse entre influencia y autoridad.

"La influencia es definida por Kast y Rosenzweig (1987) como «cualquier cambio de comportamiento de una persona o grupo debido a una anticipación de las respuestas de otros». En términos parecidos se manifiestan Simon (1979) y Mintzberg (1986)" (Menguzzato y Renau, 1992, 328).

"La autoridad, sin embargo, ha sido asimilada más al rol jerárquico ocupado por su emisor en una organización. Así, "la autoridad es, pues, un poder formal otorgado a uno o varios miembros de la organización. Cuando personas no dotadas de autoridad formal hacen que otras personas obedezcan a sus mandatos, entonces nos encontramos ante un poder no formal, una influencia" (Menguzzato y Renau, 1992, 328).

a) - Las Bases del Poder.

Existe cierta confusión entre autores sobre lo que se entiende como bases y/o fuentes del poder. Así, para Menguzzato y Renau (1992) (siguiendo a Reitter y Ramanantsoa, 1985), son bases "los medios mediante los cuales se puede lograr la modificación del comportamiento de las personas", identificando como tales la coerción, la recompensa/sanción, el conocimiento y el carisma. Por otra parte, son fuentes "las razones que justifican el uso de las bases del poder por parte de personas": la posición de la persona en la estructura organizativa, las características personales, la oportunidad y la experiencia.

Sin embargo, Peiró (1984, 443) distingue con Lawles (1979) tres bases del poder:

1.- Los recursos (objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo y sean controlados por unos u otros),

2.- La dependencia y

3.- Las alternativas, covariando estas últimas en sentido inverso.

Personalmente creemos más oportuna esta última acepción, semánticamente más cercana al concepto de "base" (fundamento, cimiento) que la primera, la cual con el término "medios" alude a un enfoque instrumental y no axiomático. Además, quisiéramos resaltar la curiosa semejanza existente entre estas bases del poder y la clásica definición de la ciencia económica como la que estudia "los bienes escasos". Solo es útil o valioso, al menos en nuestra sociedad occidental, aquello que escasea (llamado recursos o bienes). Un control de estos bienes por parte de X genera dependencia por parte de Y en la medida que, por su escasez o por otro motivo, no existan alternativas.

Aventurándonos a teorizar más, una instrumentalización en tiempo y espacio de toda la constelación de recursos, dependencias y alternativas posibles define un mercado, en el sentido literal del término. Así pues, no parecería exagerada la plausible redefinición de la economía como una compleja dinámica de poder. Ello lo hacemos en nuestro Continuo de Relaciones que expondremos en el próximo capítulo.

Avanzando en esto y en un sentido amplio, al cual volveremos más adelante, podríamos establecer la analogía con los tipos de mercado de la teoría económica clásica. Un mercado de competencia perfecta supone un grado extremo de simetría en las transacciones de modo que, como es bien sabido, este modelo excluye la posibilidad del beneficio empresarial al igualarse el precio al coste marginal. Por el contrario, grados de oligopolio, competencia monopolística o monopolio crecientes (resultantes de. p.ej. barreras de entrada) supondrían la existencia de asimetrías (poder) incrementales de la misma magnitud en las transacciones, lo cual supondría la posibilidad teórica del beneficio del empresario. Relacionemos esto con las bases del poder descritas anteriormente.

b) - Las Fuentes del Poder.

Es ya clásico citar los cinco clásicos tipos de poder diferenciados por French y Raven (1957) (que los otros autores mencionados emparejan con las bases):

- Poder de Recompensa, basado en la capacidad de ofrecer recompensas/sanciones a cambio de determinadas conductas.

- Poder Coercitivo, como miedo a las consecuencias (castigos) emanantes de los agentes de poder.

- Poder del Experto (reconocimiento, por parte del destinatario, de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia del agente de poder), llamado poder del conocimiento por Reitter y Ramanantsoa).

- Poder Referente, cimentado en la identificación de un sujeto respecto de otros, que posee características o rasgos personales atractivos y valiosos para ellos, pudiendo ser inconsciente (Carisma para los autores citados).

- Poder Legítimo: en función del lugar jerárquico ocupado por quien lo exhibe.
 
 

Como puede verse, los dos primeros están basados en el control de ciertos recursos, los dos siguientes en las características del agente del poder (bien sean conocimientos o atributos personales) y el último en la aceptación del sistema legal que lo fundamenta (Peabody, 1962 en Peiró, 1984, 445).

Para Mintzberg (1983, 25) las fuentes del poder se basan en su ejercicio. Siguiendo a Hirschman (1970) y su ya clásica obra "Salida, voz y lealtad", señala que los participantes en cualquier sistema tienen tres opciones:

- Quedarse en el sistema y contribuir a este en la forma esperada: lealtad (popularmente "callar y obedecer").

- Marcharse: salida (tomar las de "Villadiego").

- Quedarse y tratar de cambiar el sistema: voz ("mejor luchar que rendirse").

"Si el participante escoge la opción voz se convierte en lo que nosotros llamamos un agente con influencia" (Mintzberg, 1983, 25).

Para tenga poder esta opción voz (los que deciden quedarse y luchar) es necesario:

"1) alguna fuente o base de poder, acompañada de 2) una dedicación enérgica a 3) habilidosos comportamientos políticos (...)" (Mintzberg, 1983, 25).

Basándose en Crozier y Friedberg (1977) distingue 5 fuentes básicas de poder:

1.- Control de un recurso

2.- Control de una habilidad técnica

3.- Control de un cuerpo de conocimiento que sean de gran importancia para la organización.

4.- Prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones).

5.- Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las anteriores. (Mintzberg, 1983, 26).

En el ámbito de este trabajo de investigación, y como introducción a un desarrollo más amplio que pretendemos hacer más adelante, nos interesa fundamentalmente el llamado poder referente o carismático puesto que, aunque se le suela relacionar con el misterioso fenómeno de la identificación, dista mucho de estar clarificado y comprendido. Pocos autores se resisten a admitir que el liderazgo o poder basado en este fenómeno es el más genuino y provechoso para las organizaciones donde el cambio sea un factor importante (léase casi todas las existentes en la actualidad). Resaltar por último que es necesario ampliar el concepto de "recursos" hasta conceptos más complejos y adscritos a la jerarquía de necesidades pertinentes al ámbito de estudio en juego. A ello nos dedicaremos más adelante.

Es Morgan quien presenta una síntesis más completa de todas estas fuentes de poder en las organizaciones(Morgan, 1986, 146):

1.- Autoridad Formal, asociada al puesto que se ocupa en el organigrama formal de la empresa.

2.- Control de los Recursos Escasos. La escasez y los recursos escasos son las claves del poder. El poder más generalizado es el dinero. Se aumenta el poder creando dependencia a través del control planificado de los recursos críticos.

3.- Uso de la Estructura, Reglas y Reglamentos de la Organización. El tamaño, la situación de un grupo dentro de la organización dan una idea de su poder en ella. Está muy relacionado con la estructura formal.

4.- Control de los Procesos de Decisión. Se puede influir mediante 3 elementos:

a.- Premisas: manipulándolas se dejan de ver acciones alternativas

b.- Procesos.

c.- Objetivos.

5.- Control del Conocimiento y la Información. Se puede influir en la definición de situaciones según el conocimiento que se quiere dar y/o creando dependencia de nuestra información.

6.- Control de Jurisdicciones. En los límites existentes entre grupos de trabajo y entre la organización y el entorno, quien controla las transacciones jurisdiccionales tendrá poder (intermediarios).

7.- Capacidad para hacer frente a la Incertidumbre. Existen dos factores: sustituibilidad de las habilidades (cuanto menos más poder) e importancia de sus funciones para la organización.

8.- El Control de la Tecnología. Esta capacita a sus usuarios de una gran capacidad de producción.

9.- Alianzas Interpersonales, redes y control de la organización "informal".

10.- Control de las Contraorganizaciones (sindicatos por ejemplo).

11.- Simbolismo y Dirección del Pensamiento: Liderazgo. El liderazgo implica la capacidad definir la realidad de otros. Aspectos de la dirección simbólica: uso de la imagen, del teatro y del sentido lúdico.

12.- Sexo y dirección de las Relaciones de Sexo. Aprovechar las diferencias entre hombres y mujeres estratégicamente, uso de estereotipos.

13.- Factores Estructurales que definen el escenario de acción.

14.- El Poder que ya se tiene. Tener poder facilita el tenerlo más.

c.- Juegos Políticos en las Organizaciones.

Atendiendo al aspecto dinámico del poder, Mintzberg (1989, 280-3) distingue hasta 13 clases de juegos políticos en las organizaciones:

1.- Juego de la Insurrección. Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección. Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios políticos e incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio. Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando lealtad a cambio de poder.

4.- Juego de Construcción de Alianzas. Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios. Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación con sus compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.

6.- Juego de Presupuestos. Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.

7.- Juego de Conocimientos Técnicos. Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programación así como ocultando y guardando los conocimientos para sí mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording). Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff. Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del mismo modo que el anterior.

10.- Juego de Campos Rivales. Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e. marketing y producción), entre personalidades rivales o entre dos misiones en competencia (p. e. los que están a favor de la custodia contra los que lo están a favor de la rehabilitación en una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos. Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.

12.- Juego de las Denuncias. Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza información privilegiada para "denunciar" a una persona con influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización.

13.- Juego de los Progresistas. Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su centro, trata de reorientar la estrategia de la organización, desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos, sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a los titulares de la autoridad manteniendo intacto el sistema de autoridad.

d) - Clases de Poder.

Existe una antigua polémica en cuanto a la perspectiva utilizada para la investigación del poder. Así, la más usualmente utilizada en la literatura de la administración es aquella que ve a este como emergiendo de un proceso de interacción centrado en las políticas diarias de la toma de decisiones y las relaciones laterales entre grupos de interés en la organización. Sin embargo, existe otra para la que el poder organizativo está esencialmente enraizado en el concepto de "clase" y en otras estructuras institucionales (Finchman, 1992, 741).

Finchman, siguiendo a Clegg (1989a), distingue entonces entre poder como proceso y poder como institución, enfoques sociológicos basados en dos precursores modernos en el estudio del poder: Maquiavelo y Hobbes.

"El primero habla desde una posición de alienación de cualquier orden estatal establecida, y desde ella heredamos un visión del poder como un conjunto de estrategias parciales apropiadas en esferas independientes (la organización, la militar, etc.). Maquiavelo estaba preocupado en la consecución del poder y en «intereses prácticos, locales y estratégicos» (Clegg, 1989a, 5). Hobbes, por lo contrario, se centró en el «poder soberano», el poder de una autoridad establecida sobre un conjunto de sujetos, y permanece como el autor de una moderna perspectiva del poder condicionada dentro de un marco más estructurado y positivista".

Ello entronca con la clásica dicotomía entre "poder para" versus "poder sobre" (Finchman, 1992, 742-3).

No obstante, el anterior autor opina, junto a Lukes (1974) que existen tres "caras del poder", añadiendo un tercer tipo basado en las "propiedades de poder irreductibles" que tienen las organizaciones (1989a, 239). De este modo, Finchman propone una síntesis armonizadora donde estas tres perspectivas sean vistas como distintos niveles de análisis:
 
 

"El nivel de análisis del poder procesual es la de la interacción de grupos de interés y la base de explicación estratégica. Las estructuras institucionales de desigualdad forman bases externas desde las cuales el poder es mandado a la organización; y el tercer nivel es el organizacional." (Finchman, 1992, 742-3). Ello queda sintetizado en la Tabla 4.12:
 
 

En cuanto a las características de cada tipo de poder, cabe destacar las siguientes:

Poder Procesual: algunas de las principales implicaciones teóricas que subyacen en sus formulaciones son (Finchman, 1992, 743):

a.- poder no visto como basado en recursos concretos, sino en estrategias como la formación de coaliciones y la manipulación de la información.

b.- Los recursos que eran vistos como atributos fijos de los sujetos que los poseen, como la autoridad y del experto de French y Raven, tienen que ser usados en la negociación más que ejercidos.

c.- La dimensión tiempo/contexto es vital.

d.- La toma de decisiones es vista como un proceso puramente "lateral", y se rechaza la noción de la existencia de grupos privilegiados.

Poder Institucional: Este extremo opuesto al anterior ve al poder del directivo como descansando en la relaciones donde las organizaciones están enmarcadas. Finchman cita a Reed (1985, 191) refiriéndose a una visión "imperialista" del poder basada en las "fuerzas ocultas que configuran los diseños organizacionales contemporáneos" y a Harris (1980) que "sugiere que las formas burocráticas de control pueden ser vistas como «efectos secundarios» de las estructuras sociales primarias" (Finchman, 1992, 746).

Algunas de la estructuras sociales consideradas son:

a.- Las estructuras de la propiedad y el rol del estado.

b.- Los mercados y las jerarquías, la tensión creada entre eficiencia versus control y la compleja relación entre formas de integración vertical y horizontal.

c.- La dimensión ocupacional, cómo se articulan las estructuras externa e interna. Por ejemplo, esta puede ser la fuente de rivalidad inter-profesional.

d.- El género: los procesos burocráticos están imbuidos profundamente de valores sesgados por el sexo. Parecen existir vínculos entre reglas idealizadas de racionalidad/universalidad y constructos ideológicos de "masculinidad", mientras que ciertas prácticas de estereotipia sexual reflejan específicas formas de patriarcado mediadas por las organizaciones.

e.- La propiedad: tal como las clases sociales representan distintos grupos, las jerarquías organizacionales parecen imitarlas en cierto grado. (Finchman, 1992, 743-4).

Para el modelo cibernético básico de procesamiento de información que sugeriría este trabajo, cabría hablar de niveles "hard" y "soft" asimilándolos a los niveles institucional y procesual respectivamente, mientras que el nivel organizativo volvería, como en el modelo clásico relatado por Finchman, a ser reabsorbido como un caso particular del "soft" ligado a desempeños de roles específicos. Desarrollaremos en trabajos posteriores este modelo.

e)- La Elasticidad del Poder.

Hemos comentado el estrecho vínculo que creemos existe entre el poder y la economía. En este sentido, existe una interesante aplicación del conocido concepto económico de elasticidad al estudio del poder hecha por Stephen P. Robbins:

"La elasticidad del poder se define como la respuesta relativa del poder a los cambios en las alternativas disponibles. Se considera que la capacidad de influir en otros depende de cómo ellos perciban sus opciones." (Robbins, 1987, 282).

Tal relación se ilustra en la figura 4.11. En ella hay dos personas: A y B. La curva de elasticidad del poder de A es relativamente inelástica. Tal curva describe, por ejemplo, un empleado que cree tener muchas oportunidades de empleo fuera de la empresa. El miedo a ser despedido ejercerá, pues, una influencia moderada en él. Su jefe descubre que amenazarlo con tal acción afectará poco a la conducta de A. Una reducción de las alternativas (de x a x-1) no hace más que aumentar ligeramente el poder del jefe (de A' a A''). Sin embargo, la curva del sujeto B es relativamente elástica. Cuenta con pocas alternativas de trabajo, por lo que depende mucho de su jefe y puesto de trabajo actual. Si pierde su trabajo (de y a y-1), quizá pase mucho tiempo desempleado y, por tanto, el poder de su jefe crece enormemente si amenaza con despedirlo. Si B no consigue convencerle de que tiene mayores alternativas, puede convertirse en una pieza de ajedrez del jefe (Robbins, 1987, 282-3).
 
 

Otro ejemplo que cita Robbins, muy adecuado a la naturaleza de este trabajo es el de la Universidad: el poder que el jefe de un departamento tiene sobre un profesor está inversamente relacionado con el número de publicaciones de este último (Robbins, 1987, 283).
El inevitable juicio moral sobre el poder, tiene, para Morgan, tres posturas a la hora de juzgarlo: el unitario, el pluralista y el radical. Cada una de estas posturas tienen un concepto de los intereses, el conflicto y del poder. Esto se muestra en la tabla 4.13:
 
 

	Unitario	Pluralista	Radical
Intereses	Consecución de objetivos comunes	Diversidad de intereses individuales. Organización como coalición con intereses transitorios	Organización como campo de batalla de intereses contradictorios. Fines incompatibles.
Conflicto	Algo extremo y transitorio	Algo inherente y característico. Aspectos positivos y funcionales	Inevitables y parte de los conflictos de clases
Poder	Se ignora el papel del poder	Es el medio por el que se resuelven los conflictos. Pluralidad de poseedores del poder	Algo clave en la organización y desigualmente distribuido

El empresario pluralista mantendría el nivel correcto de conflictos y se enfrentaría a ellos eligiendo entre varios tipos de estilos de dirección de estos. Así, basándonos en la dimensión de asertividad (capacidad de defender y conseguir los propios objetivos en la relación con los demás) y de cooperación, podemos encontrar 5 tipos de estilos de dirección, cada uno de los cuales es apropiado en determinado momento:

Figura 4.12: Estilos de Dirección en los Conflictos (Thomas, 1976, 900 en Morgan, 1986, 180).

Para finalizar,Morgan evalúa esta metáfora del poder. Entre otras ventajas podríamos señalar que:

1.- Ayuda a ver la política como un aspecto inevitable y reconocer en ella un aspecto constructivo en la vida de la organización y en la creación del orden social. El conflicto suele ser considerado como algo perjudicial, pero esto es erróneo. Él siempre estará presente en las organizaciones, bien de forma explícita o encubierta.

2.- Destierra el mito de la racionalidad. Esta es siempre política:

"la organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y cambia así de acuerdo con la perspectiva desde que se mira. La racionalidad es siempre política." (Morgan, 1986, 183).

3.- Vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. Existen tiranteces y tensiones desintegradoras según los intereses.

4.- Reconocer la política humana, el instinto de la voluntad de poder así como el poder estructural.

Sin embargo, como desventajas encontraríamos.

1.- Podemos ver política en todas partes sin haberla en realidad.

2.- Utilizar la metáfora como arma para nuestros intereses.

Así, es importante no interpretar esta visión de una forma cínica o manipuladora, como instrumento para la búsqueda del poder que ella expone. Tal reduccionismo, ciertamente mecanicista, soslaya la capacidad de cooperación genuina y espontánea del ser humano y encierra, a largo plazo, unos costes mayores de coordinación y adaptación que los que una visión humanista, teóricamente más "naive", implicarían.

4.1.6.- Las Organizaciones como Cárceles Psíquicas.

Como Morgan señala, los seres humanos tendemos a caer presos en la madeja mental de nuestros pensamientos. Básicamente, todas las instituciones sociales son fruto de estos:

"Esta metáfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenómeno psíquico, en el sentido de que están creadas y alimentadas en última instancia por procesos conscientes e inconscientes, con la noción de que la gente puede llegar a estar realmente influida o limitada por las imágenes, ideas, pensamientos y acciones a las cuales estos procesos dan alza." (Morgan, 1986, 187).
Nos compara este hecho con el mito de la caverna de Platón en la que unos prisioneros yacen encadenados de espaldas a una entrada por donde entra la luz de un fuego. En ella, estos no ven más que las sombras de toda la gente y objetos proyectada en la pared de enfrente de ellos. Los prisioneros creían que estas eran la realidad, desconociendo la verdadera. Seguramente rechazarían con hilaridad todo cuanto les describiera la gente de fuera y considerarían peligroso a toda persona que, conociendo la verdadera realidad, les expusiera esta reiteradamente.
 
 

4.1.6.1.- La Organización y el Inconsciente.

a.- Organización y sexualidad reprimida.

Los intereses y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organización. De hecho, la curiosa vida de Frederick Taylor, el creador de la conocida "Dirección Científica" estaba llena de "extravagancias" comportamentales, (en cuanto a una obsesión por el control, método, miedo a las pesadillas nocturnas etc.) que son bien conocidos por los psiquiatras y psicólogos clínicos como "obsesión anal compulsiva".

Como es bien conocido, para Sigmund Freud los rasgos del carácter del adulto provienen de la experiencia infantil, en especial del modo en que se reconcilia los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de control y limitación externas (cultura y sociedad). Según en qué etapa hubiese tenido problemas en esta reconciliación hablaríamos de "fijación" en esa etapa: oral, anal, fálica y genital, mientras que la represión consecuente resurgiría disfrazada en la edad adulta.

Brevemente, el desarrollo psicosexual propuesto por este autor está ligado a los centros de placer más importantes en cada edad:

1.- Etapa Oral: principal conflicto: el destete.

2.- Etapa Anal: principal conflicto: el entrenamiento en el control de esfínteres.

3.- Etapa Fálica: Complejo de Edipo (niños) y Electra (niñas).

4.- Latencia: no es importante.

5.- Etapa Genital: consecución del placer en relaciones heterosexuales.

El concepto de Fijación viene referido a detenciones que pueden sufrir los instintos, como consecuencia de la inadecuada resolución de conflictos surgidos en los primeros estadios del desarrollo. Esto implica que el individuo, en el futuro, intentará alcanzar la satisfacción obtenida en la etapa de fijación.

Los principales tipos de fijaciones serían pues (Bermúdez en Fernández Trespalacios, 1985 vol. II, 231-255):

Oral: Narcisista (todo él es el centro).

Anal: tríada anal:

- Obsesión por el orden y la limpieza.

- Terquedad.

- Tacañería.

Fálico: exhibicionismo.

Así, la organización puede verse como una forma de sexualidad reprimida. Como Focault señala (Focault en Morgan, 1986, 196) el dominio y el control del cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y política. Así, la forma sublimada de sexualidad anal ha proporcionado gran parte de la energía subyacente en el desarrollo de la sociedad industrial.

Por otra parte, para Wilhelm Reich (en Morgan, 1986, 198), en organizaciones agresivas e individualistas, la cultura corporativa se caracteriza por la ética faliconarcisista, identificando subconscientemente conductas exhibicionistas donde la satisfacción deriva de ser visible y un triunfador.

Desde esta perspectiva, las organizaciones no están solamente determinadas por sus entornos. También toman su forma de los intereses inconscientes de sus miembros y las fuerzas inconscientes que configuran las sociedades en las que existen. Siguiendo a Freud, el inconsciente llega a ser una reserva de los impulsos reprimidos y traumas dolorosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. Entonces el adulto adopta mecanismos de defensa tales como (Hampdhen-Turner, 1981, 40-42, & Klein, 1980, 1-24, en Morgan, 1986, 194):

Represión: confinamiento en el subconsciente de impulsos e ideas aborrecidos.

Negación: resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o recuerdo.

Desplazamiento: Trasladar los impulsos despertados por una persona o situación a un blanco más seguro.

Fijación: Compromiso rígido con una actividad o conducta particulares.

Proyección: Atribución de los propios impulsos y sentimientos a los demás.

Introyección: Interiorización de los aspectos del mundo externo en la propia psique.

Racionalización: creación o elaboración de esquemas o justificaciones que disfracen los motivos e intenciones subyacentes.

Reacción: Conversión de una actitud o sentimiento en su opuesto.

Regresión: Adopción de pautas de comportamiento encontradas en las satisfacciones de la infancia con el fin de reducir demandas presentes del propio ego.

Sublimación: canalización de los impulsos básicos hacia formas socialmente aceptables.

Idealización: Acentuar los buenos aspectos de una situación para protegerse de los malos.

Escisión: Aislar los diferentes elementos de la experiencia, frecuentemente para proteger el bien del mal.

Estas defensas inconscientes sirven al yo para impedir el estado de ansiedad que daría lugar a situaciones conflictivas.

4.1.6.2.- La Organización y la Familia Patriarcal.

Desde otro punto de vista, y en vez desde la sexualidad reprimida, podríamos entender la organización como una expresión del patriarcado (Fromm, 1971 en Morgan, 1986, 358). En muchas organizaciones formales una persona depende de la autoridad de otra, igual que el niño de su padre. Los que mantienen esta teoría proponen cambiar los valores patriarcales (valor, heroísmo, fortaleza etc.) por los del matriarcado (amor incondicional, verdad, optimismo etc.) para sustituir a la autoridad y la jerarquía.

4.1.6.3.- Organización, Muerte e Inmortalidad.

Para Ernest Becker (1973 en Morgan, 1986, 359), toda nuestra cultura, nuestros actos y construcciones simbólicas son una huida de nuestra propia mortalidad, intentando situarnos en algo superior y más permanente que nosotros mismos. Este autor entiende las organizaciones como una búsqueda de la inmortalidad, lugares donde nosotros mismos encontramos significados y permanencia. Además, al trabajar, nuestros papeles son nuestras realidades. Intentando dirigir el mundo, nos dirigimos nosotros. La productividad, la planificación y el control son un intento de proteger y amarrar la vida de cara a la muerte. Cuando organizamos, pretendemos simplificar y hacer predecible nuestra vida, por eso tendemos a burocratizarnos.

4.1.6.4.- Organización y Ansiedad.

Para ciertos teóricos (Klein, 1965, 1980, 1981 en Morgan, 1986, 359), desde el comienzo de la vida, el malestar de las experiencias de la niñez humana se asocia con el instinto de muerte y este miedo se interioriza en forma de manía persecutoria. Para Wilfred Bion (1959 y Pines, 1985, en Morgan, 1986, 359) los grupos, a menudo regresan a los modelos de conducta de la infancia para protegerse de los aspectos desagradables del mundo real. Para ello emplean diferentes tipos de defensa contra la ansiedad:

Dependencia: proyectar sus energías en un símbolo o un líder.

Emparejamiento: fantasía donde piensan que vendrá un mesías que los liberará del miedo y la ansiedad.

"Provocadores flotantes": proyectar los temores en un enemigo cualquiera supuesto o real.

Siguiendo este hilo, la gente construye realidades donde hay amenazas o intereses de la mente inconsciente, llegando a encarnarse en estructuras para enfrentarse a la ansiedad en el mundo exterior. Además, los aspectos de la estructura organizativa no son sino defensas sociales contra la ansiedad. Por ejemplo, el conocido hecho de buscar una "cabeza de turco" supone tendencias sádicas que alivian la ansiedad.

La ansiedad lleva pues a la formación de coaliciones, así como a la creación de una "Imagen de equipo" que conlleva dos procesos opuestos:

1.- la idealización de sus miembros y

2.- la proyección de los impulsos negativos hacia los demás externos a él.

Como dijimos en el apartado de la cultura, veremos, en este sentido, la relación encontrada por Manfred Ket de Vries y Danny Miller (citados también por Morgan, 1986) entre la neurosis y el management, relación que Henry Mintzberg aplica a su ya clásico enfoque de las estructuras organizativas.

4.1.6.5.- Organización, Muñecas y Ositos de Peluche.

Otra aportación interesante viene de la Teoría Objetal (Winnicott, 1958, 1964, 1971 en Morgan, 1986, 360).Esta nos habla del papel clave de los objetos transitorios en el desarrollo humano, que ayudan a la distinción entre el yo y el no yo. Estos crean el "área de ilusión" (el niño se identifica con el juguete -objeto-: muñeca, osito de peluche, etc.) que ayuda al niño a desarrollar relaciones con el mundo exterior. Estos objetos son un puente entre su mundo exterior y su interior.

Pero estas relaciones continúan durante toda la vida; lo único que cambia son los objetos. La vida adulta se compone de nuevo de trata de luchar por el osito de peluche para mantener la identidad. Este "osito" puede ser, por ejemplo, el puesto que se desempeña en la organización, el despacho para uno sólo, etc.

4.1.6.6.- Organización, Sombra y Arquetipo.

Para Carl Jung, y como comentamos inicialmente, la psique humana es parte de un "inconsciente colectivo" que trasciende los límites del espacio y el tiempo. La psique es un principio universal parte de una realidad trascendental, lo cual parece cobrar sentido en la actualidad cuando reflexionamos sobre el modelo holográfico.

Como veremos, para Jung, el Arquetipo (modelo) es el rol crítico que enlaza al individuo con el inconsciente colectivo. Se presenta con muchas formas. En cuanto a su naturaleza, el arquetipo no es adquirido por medio de la cultura, sino que es innato.

Por otra parte la Sombra, son los impulsos y deseos no queridos o reconocidos. La vida consciente e inconsciente es una continua interacción entre tendencias opuestas. Es importante conocer y tratar con la sombra reprimida. Si se nos permite una cierta licencia en la interpretación de la idea de Jung, todo intento de "llegar a ser algo o alguien" crea una especie depósito de "pulsiones" y pensamientos reprimidos constituido por todo lo que no se ajusta (o va en contra) del objeto de nuestro deseo. Las organizaciones son un notable exponente de este hecho. Como afirma Rafael Redondo:

"... las empresas se preocupan de ofrecer ante el mundo eso que Jung llamó MÁSCARA(1), es decir; la IMAGEN agradable ante el pódium social, que oculta otra faceta, la más sombría (los bajos salarios, el clima interior autoritario, la falta de democracia interna, las limitaciones comunicativas, la discriminación de la mujer, la intolerancia frente a ciertas ideas, la destrucción ecológica, la falta de honestidad con el cliente, etcétera ... de ahí que insista en la imperiosa necesidad de que personas y colectivos -pincipalmente, las personas y colectivos identificados con el modelo socioeconómico imperante- reconozcan el LADO OSCURO DE LA EMPRESA, condición indispensable para llenar de contenido a los vacíos conceptos de INNOVACIÓN y de PROGRESO" (Redondo, 1994, 363 y 369).

Finalmente, para Jung (1921, en Morgan, 1986, 214) existen:

dos formas de percibir la realidad: Sensación e Intuición.

dos formas de juzgar la realidad: Pensamiento y Sentimiento.
 
 
 

La combinación de estas dos formas constituye la conocida taxonomía de Jung sobre la personalidad.
 
 

Los individuos SP (Científicos según nuestra propia aportación) tienden a ser empíricos, que sienten y piensan su camino a través de la vida haciendo juicios e interpretaciones sobre la base de los "crudos hechos" y el análisis lógico.

Los SS (Éticos según nuestra aportación) también tienden a prestar gran atención a los datos derivados de los sentidos, pero llegan a juicios en términos de "lo que parece correcto" más en términos de análisis.

Los IP (Filósofos según nuestra aportación) tienden a labrar su porvenir pensando sobre las posibilidades inherentes a una situación. Sus acciones tienden a configurarse mediante ideas e intuiciones antes que de los hechos.

Los IS (Religiosos según nuestra aportación) tienden a guiarse por una combinación de intuición y sentimiento que presta mucha más atención a los valores que a los hechos.

La sombra reprimida de la organización podría actuar como un depósito de fuerzas que se han perdido o infravalorado. Dimensiones de nuestra vida oculta podrían pues redescubrirse en el trabajo y aprovecharse como nuevos recursos de energía para hacer las organizaciones más humanas y efectivas. Y démonos cuenta, finalmente, de cómo el inconsciente en cada organización puede ser como un "agujero negro" que puede tragar y atrapar las energías de sus miembros. Es importante liberar la energía enterrada para mejorarla o, dicho de otro modo, hay que aprender a "rentabilizar lo negativo" (Redondo, 1994, 171).

La ventajas para Morgan de esta imagen son varias:

1.- Observar que hemos racionalizado en exceso nuestro entendimiento de las organizaciones.

2.- Darnos cuenta de que la racionalidad es, en realidad, irracionalidad disfrazada.

3.- La organización es humana en el sentido más completo.

4.- Identifica las barreras existentes para la innovación y el cambio.

Sin embargo, también existen desventajas:

1.- En las organizaciones existen ideologías y, a veces, suelen ser utilizadas por los grupos para sustentar un tipo de creencias y no otras.

2.- Demasiado énfasis en el lado cognoscitivo. Las organizaciones pueden ser una cárcel verdadera (no sólo psíquica) de explotación y dominación.

3.- Anima a especulaciones utópicas.

4.- Estimula un espectro de manipulación de los demás.

Según nuestra opinión, y aunque Morgan no lo explicite, esta imagen es esencial y nos transporta a la próxima. Como vamos a ver en ella (como cambio dialéctico), parece ser que "los contrarios son su propia raíz", es decir, lo semántico de muchos términos tiene origen en sus contrarios. Si queremos, por ejemplo, entender la racionalidad tenemos que ahondar en las raíces de donde surge: la irracionalidad. Ambas son creencias que surgen al querer huir la una de la otra. Este tema será ampliado en próximos capítulos, y el "nuevo paradigma" parece caminar en el mismo sentido. Así, lo que en un primer momento parecía un tema "traído por los pelos" (el vínculo entre inconsciente, sexualidad etc. y organización) se revela como una potente luz a la hora de comprender el omnipotente y omnipresente sistema de relación social de nuestro siglo: las organizaciones.

4.1.7.- Las Organizaciones como Cambio Dialéctico.

Frente a las metáforas de la cultura, poder y cárcel psíquica que podríamos considerar como "paradigmas bisagra", esta metáfora puede ya incluirse en el "Nuevo Paradigma".

4.1.7.1.- Órdenes Implícitos y Explícitos.

Morgan aborda explícitamente aquí el modelo de David Bohm, recordando lo que hemos expuesto en el capítulo anterior (que la realidad está compuesta por órdenes explícitos e implícitos). Los implícitos suponen un mundo creativo que se revela en el todo: a medida que nos introducimos en ellos encontramos que la materia, la mente, la conciencia, la vida y la muerte son distintos órdenes del mismo todo.

Otro concepto central es de holomovimiento y de holoflujo: todo está en movimiento y de forma indivisible. Los órdenes implícitos son los que proporcionan la fuente generadora de los órdenes explícitos, que son los más directamente observables por nosotros.

Y como ya dijimos, hasta ahora, nuestra ciencia ha investigado sólo el orden explícito, pero este es solo un caso particular del holomovimiento. Así, intentamos explicar en términos causales la realidad (p. ej. que "x" causa "y") lo que, en verdad, es un mismo movimiento en el orden implícito. Por debajo de la realidad hay un proceso oculto.

Siguiendo a Bohm (1978, 1980 en Morgan, 1986, 361)(2)  pues, hay que descubrir la "lógica del cambio": creemos que la realidad tiene partes que están en proceso de cambio. Sin embargo podría ser al revés: las partes no son sino un caso especial o particular del completo movimiento del cambio.

En cuanto a los Aspectos Implícitos y Explícitos de la Organización, si aceptásemos que el mundo de la organización es una realidad explícita y desplegada, entonces sería mejor decodificar la lógica del cambio y transformación a través de la cual se revela.

4.1.7.2.- Las Organizaciones como Sistemas Autopoiéticos.

Tradicionalmente, en casi todos los modelos científicos, el cambio viene causado por el entorno. Pero los biólogos Humberto Maturana y Francisco Varela, (1980, en Morgan, 1986, 362), citados también frecuentemente como incardinados en el nuevo paradigma, postulan que los seres vivos son organizaciones cerradas. En contra de toda la lógica que parece inspirar la Teoría de Sistemas aplicada, estos son concebidos como sistemas autónomos de interacción que sólo se referencian con ellos mismos.

De este modo, los sistemas vivos se caracterizan por 3 rasgos:

- Autonomía.

- Circularidad.

- Auto-referencia.

El término Autopoiesis pretende describir la capacidad de autoproducción a través de un sistema de relaciones cerradas. El objetivo final es producirse a sí mismos implantando modelos de interacción autorreferenciales y viendo el entorno como parte de sí mismos. En este modelo, no hay comienzo ni final del sistema porque es un bucle cerrado de interacción. El cerebro crea imágenes de la realidad como expresiones de su propia organización y las interacciona modificadas a la luz de la experiencia de la realidad. Señalemos ciertas analogías de este modelo con la matemática fractal del capítulo 2.

La relación con el entorno está, pues, internamente determinada. Los sistemas sólo pueden cambiar con cambios autogenerados en identidad, manteniendo un conjunto de relaciones repetido (cambio), con ciertas variaciones en su forma corriente de funcionar.

Evidentemente, la pregunta que surge de modo inevitable es: ¿cual es entonces la fuente del cambio? La respuesta dada por estos científicos está en la existencia de variaciones al azar que ocurren dentro del sistema total puesto que, siendo parte del entorno, no somos capaces de verlo (como el pez en el agua que es incapaz de verla). No obstante, este dilema ha sido matizado de modo más satisfactorio por aportaciones que citaremos inmediatamente.

Aplicando esta visión a las organizaciones sacamos tres conclusiones importantes:

1.- Que entienden el entorno como proyección de su propia identidad.

2.- Que esto genera problemas al tratar con él y

3.- Que es importante descubrir cuáles son los factores de la auto-identidad.

Como describimos brevemente en el capítulo anterior, existe un estudio reciente de la autopoiesis aplicada a la Dirección Estratégica hecha por Krogh, Roos y Slocum (1994). En él, y buscando un nuevo paradigma para la Dirección Estratégica, estos autores destacan que este debería descansar en una Teoría del Conocimiento Organizativo, que ellos denominarían "Epistemología Corporativa", cuyo objetivo esencial sería el estudio de cómo y porqué la organización "conoce" (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 53).

Desde esta perspectiva, la organización puede ser vista como una "corriente de conocimiento", de modo que el concepto tradicional de organziación debería ser descartado en lo que estos autores llaman una "era de conocimiento intensivo", así como la metodología utilizada hasta ahora (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 54).

Así, la metodología propuesta por ellos es un proceso de "casar" (matching): como el conocido Principio de Indeterminación de Heisenberg (1925) afirmaba, la observación influye en lo que es visto y viceversa. Esto significa que la metodología puede llegar a ser un severo constreñimiento para el grado de novedad del conocimiento producido.

Este proceso de casar (matching) conduce a la construcción de teorías, pero no en el sentido de validación de modelos, como es concebido por los empiricistas lógicos, sino en el de "unificar lenguajes, conceptos teóricos y sus interrelaciones"(3), con lo que tendría dos pasos (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 55):

1.- Discurso Teórico.

2.- Rotulación de la Teoría.

La introducción del término autopoiesis viene con su contrastación respecto a la Perspectiva Cognitiva en DE, la cual puede resumirse en dos características básicas (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 58):

1.- Está intersada en cómo son creadas las representaciones del mundo por el procesamiento de información. A su vez, estas representaciones son almacenadas en estructuras de conocimiento.

2.- Mucha literatura en DE está basada en estas asunciones

Por el contrario, en la perspectiva autopoiética:

1.- El mundo no está dado previamente para ser representado. Más bien, la cognición es un acto creativo de producción de un mundo. El conocimiento es un componente del proceso autopoiético (auto-protector), es dependiente de la historia, sensitivo al contexto y, más que estar orientado a la solución de problemas, lo está hacia la definición de estos problemas. Es más, este conocimiento, más que abstracto, está "embebido" o incorporado en el individuo, de modo que es completamente dependiente de este individuo.

2.- El conocimiento está conectado con la observación. Esta observación está también predeterminada por el "punto de observación" del directivo: este definirá lo que es relevante y lo que no. Dos conceptos centrales son el de distinción y normas. Esta últimas son la base del conocimiento y determinan la distinción a hacer en las observaciones y, por tanto, lo que es visto. Y con este conocimiento adquirido, y por el proceso de "autorreferencia" citado más arriba se incorpora al conocimiento propio en modo de estructura arborescente cada vez más detallada.

Ahora bien, en tanto que autorreferente, este conocimiento es "escalable", como lógica consecuencia de su similaridad en las transformaciones producidas.

3.- La noción de información es redefinida. Debemos distinguir entre datos, información y conocimiento. Lejos de concebir la información como una "substancia" o un "bien", esta supone el poner los datos "en forma" (del latín "informare": in = en; form = forma y are = hacer). Los datos, pues, son simples elementos que pueden ser vehículos de información potencial. Y la información es dependiente del directivo que hace uso de ella para construir el conocimiento. Así, el directivo:

"Está cerrado respecto al conocimiento (también respecto al conocimiento acerca del entorno) pero abierto respecto a los datos del exterior. El único modo de describir este proceso es decir que el directivo está simultáneamente abierto y cerrado"(4)(Krogh, Roos & Slocum, 1994, 59).

Démonos cuenta de que, allí donde el conocimiento del directivo sea reducido o inexistente, los datos tendrán un alto grado de "latencia", esto es, no pueden "ponerse en forma" (información) fácilmente, constituyendo, en los casos extremos, perturbaciones o ruido en el entorno, mientras que en los menos extremos puede suponer ambigüedad o falta de claridad.

Finalmente, el Conocimiento Organizativo tiene 3 propiedades fundamentales (Krogh, Roos & Slocum, 1994, 61):

1.- Está compartido por los miembros de la organización.

2.- Es escalable y conectado a la historia de la organización.

3.- Demanda tanto como permite el "lenguajear"(5)  (languaging). Este término alude a una dimensión dinámica y de reconstrucción constante de la sintaxis (es este lenguajear el que produce el mundo). En otras palabras, es el proceso por el cual el lenguaje es no sólo mantenido sino también desarrollado basándose en el lenguaje previo.

4.1.7.3.- La Representación como forma de Narcisismo.

Al representar al entorno una organización intenta reproducirse a sí misma. Las figuras que la organización produce (tendencias de mercado, competidores etc.) son proyecciones de los intereses propios de la organización. Muchas organizaciones están preocupadas por entender su entorno como una clase de "mundo exterior" con existencia propia. Son "egocéntricas", tienen una visión rígida de lo que son e intentan mantenerla a toda costa. Cuando nos miramos en un espejo creamos una relación entre la "figura" de la cara que vemos y el "fondo" que es el contexto en que la figura se sitúa. Cuando enfocamos la cara, el contexto desaparece momentáneamente de la visión. El egocentrismo se manifiesta en este permanente "desenfoque" del entorno creando una relación inventada entre lo "enfocado" y la borrosidad del "entorno" desenfocado. Recordemos el problema metodológico de la ciencia que expusimos en términos análogos.

4.1.7.4.- Contradicción y Crisis: la Lógica del Cambio Dialéctico.

Existe una antiquísima filosofía oriental que habla de los opuestos y su dinámica interacción. Los opuestos intervienen en un estado de tensión que define un estado de armonía y plenitud. Cualquier fenómeno frena y genera su opuesto. Es la filosofía del Tao. Los dos opuestos fundamentales son el Yang (lo masculino, eléctrico, claro, recto etc.) y el Yin (lo femenino, magnético, oscuro, curvo etc.). Ella ha inspirado a filósofos occidentales, desde Hegel y Schopenhauer hasta a Karl Marx.
 
 

4.1.7.5.- Análisis Dialéctico: cómo las Sociedades y las Organizaciones cambian por sí mismas.

Siguiendo el análisis dialéctico de Hegel (1892, 1929, en Morgan, 1986, 764)) Carl Marx (postuló ciertas "leyes del movimiento", estudiando las contradicciones que configuran una sociedad dada y trazó sus repercusiones. Además, como sabemos, analizó la mercancía, distinguiendo una contradicción interna entre su valor útil y su valor de mercado (Marx, 1905-10, vol. IV, en Morgan, 1986, 364) La diferencia entre las dos constituía la plusvalía.

Según la interpretación de F. Engels, los principios dialécticos de la teoría del Cambio Social de Marx eran (Engels, 1925, en Morgan, 1986, 246):

1.- La recíproca interpenetración (lucha o unidad) de los opuestos autogenera los cambios.

2.- Negación de la negación: cada negación rechaza su forma previa pero conservando algo de ella.

3.- La transformación de la cantidad en calidad: proceso de cambio revolucionario por el que una forma de organización deviene en otra (se le llama desplazamiento total). Un ejemplo en la naturaleza es el agua que absorbe temperatura hasta llegar a un punto de ebullición donde cambia de estado. Asimismo acontece en la dinámica social donde existe un proceso de control y anti-control cuantitativo que, tarde o temprano, deviene en un cambio de "estado".

Como es sabido, el análisis marxista, sugiere que estos tres principios nos ayudan a explicar la transformación de todos los sistemas sociales. Sin embargo, como Morgan apunta, la inevitable implicación política del análisis marxista impidió un examen sereno de su modelo. De hecho, independientemente de los aspectos más conocidos, nos haría reflexionar sobre ciertos aspectos fundamentales.

Uno de ellos es que hay que acostumbrase a no pensar linealmente donde "A es causa de B" y sustituirlo por el pensar dialéctico: la semilla del futuro está en las contradicciones y oposiciones que configuran el presente. Otro es que todo fenómeno genera su opuesto. Por ejemplo, la Industrialización creó la Sindicalización.

Además, el análisis dialéctico muestra que, frente a las anteriores visiones que enfatizan la gestión de los recursos o de los significados, la gestión de las organizaciones es laGestión de la Contradicción.

En cuanto a las enseñanzas de esta imagen tenemos:

1.- No dar por sentado que el cambio viene de una fuerza externa.

2.- La forma tradicional de comprender debe ser rechazada para ganar una apreciación completa teniendo, en este caso, tres visiones del cambio:

a.- Como manifestación de la autopoiesis (sistemas cerrados).

b.- Como una Red de Causalidad Recíproca (no linealidad).

c.- Como Cambio Dialéctico de las contradicciones reveladas (los opuestos).

3.- El método de formular los problemas es crítico en la determinación de cómo han de resolverse.

4.- El pensamiento egocéntrico, separado del entorno, tiene consecuencias patológicas.

5.- La importancia de estar en el presente.

Pero las desventajas también existen:

1.- Por un lado es demasiado ideal y

2.- por otra que la completa comprensión de la lógica del cambio depende siempre de la percepción retrospectiva (no en tiempo real).
Si recapitulásemos y reflexionásemos sobre la obra de Morgan, a título personal y a efectos de nuestro trabajo, podríamos resumir la implicación de las metáforas en la concepción implícita de la Gestión/ Dirección en la tabla 4.14.
 
 

Esta tabla tiene, evidentemente, connotaciones evolutivas. Presenta, asimismo una gran analogía con los mecanismos de coordinación de Mintzberg, pero esta la acometeremos más adelante.

4.2. El Futuro de la Ciencia de la Organización y Dirección.

El paradigma que reflejaba Gareth Morgan tiene su propio eco en Organización. En nuestro país, Eduardo Bueno (en Hernández, 1994, vol. I, 683-694) fundamenta buena parte de su "actualización de la teoría de sistemas" en Prigogine y las citadas "estructuras disipativas de final abierto". Con su concepción de la empresa dentro de la Teoría de la Complejidad y del Caos postula la emergencia de nuevas configuraciones organizativas donde la diferenciación entre organización y mercado es cada vez más débil (forma "federal", en "trébol", "red" y "estrella" o "anillo"). La estrategia es el "interface" de la empresa con el entorno, teniendo esta, siguiendo a Bueno, dos enfoques fundamentales: el económico, desde los Costes de Transacción (Williamson, 1975, 1985 y 1991) y el integrador, el de Dirección Estratégica(6)  (Ansoff, 1980 y 1985).

Si embargo, hemos sugerido algunas veces que el "Continuo de Relaciones" en las ciencias empresariales que vamos a exponer señala que, en nuestra opinión, estamos en una fase de transición desde la etapa económica a la de información. Ello parece venir avalado por la cita de Bueno:

"De acuerdo con lo que dice Saez Vacas (1991), siguiendo a Mélèse, para que la empresa pueda afrontar con éxito la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su función y tratamiento de la información (comportamiento)." (Bueno, en Hernández, 1994 vol. I, 685).

Pero ¿qué es la Ciencia de la Complejidad y del Caos que Bueno comenta? Vamos a adentrarnos en este modelo con la convicción de que representa una alternativa muy seria al paradigma tradicional. Pero, a la vez que alternativa seria, supone otro tanto de ruptura radical.

4.2.1.- La Complejidad y el Caos en Dirección Estratégica.

Nadie niega la creciente complejidad de todo cuanto existe. El grado de turbulencia del entorno crece de modo exponencial. De modo que no es de extrañar que la Dirección Estratégica actual empiece a prestarle cierta atención. Ya expusimos brevemente la Teoría del Caos en el capítulo 2. Y aunque ya hemos examinado algunas de sus implicaciones en el capítulo anterior con el trabajo de Bettis y Prahalad (1995), vamos ahora a ampliarlas con algunas otras aportaciones significativas.

Por un lado, David Levy (1994) aplica la Teoría del Caos a la Estrategia y delimita sus implicaciones fundamentales. Básicamente, no aporta nada nuevo al modelo citado, de modo que resumiremos (más a modo de recapitulación útil que de novedad) brevemente sus aportaciones. Como Levy afirma, la Teoría del Caos es el estudio de Sistemas Dinámicos No Lineales Complejos, y delimita 5 implicaciones fundamentales como consecuencia de considerar a la empresa de este modo (Levy, 1994, 168-173):

1.- La planificación a largo plazo es muy difícil. Y lo es porque pequeñas perturbaciones en las condiciones iniciales pueden amplificarse enormemente.

2.- La industrias no alcanzan un estado de equilibrio estable.

3.- Pueden ocurrir cambios dramáticos de modo inesperado.

4.- Sí pueden hacerse pronósticos de patrones a corto plazo.

5.- Se necesita una guía para afrontar la complejidad y la incertidumbre. Tal sería el cometido de la Estrategia.

Sin embargo, un interesantísimo estudio que nos hemos topado a última hora en la SMJ, sí que es mucho más innovador e iluminador, a la vez que, siempre a nuestro parecer, establece las bases de lo que pudiera representar el "Nuevo Paradigma" en Dirección de Empresas. Nótese que utilizamos el término "paradigma" más que el concepto menor de "línea de investigación". Y lo utilizamos porque, como ya hemos sugerido en líneas anteriores, creemos que, tarde o temprano, el término Dirección Estratégica va a ser sustituido por el de Dirección Innovadora. Vamos, pues, a extendernos algo más en él.

El estudio citado, debido a Ralph Stacey (1995) identifica dos perspectivas en el proceso estratégico: la de la Elección Estratégica y la Ecología. Según este autor, ambas comparten el mismo punto de partida acerca de la Dinámica de Sistemas: procesos de feedback negativo que conducen a los sistemas con éxito (organizaciones individuales y poblaciones de organizaciones) hacia un estado de equilibrio predecible de adaptación al entorno.

Frente a esta asunción común de ambas corrientes, Stacey propone una tercera que rompe con ella: la de los Sistemas Adaptativos Complejos, cuyo marco conceptual arranca de la moderna Ciencia de la Complejidad(7): el estudio de sistemas no lineales y de feedback en red, incorporando las teorías del caos, vida artificial, auto-organización y orden emergente. La Dinámica de Sistemas está caracterizada por feedback positivo y negativo de modo que los sistemas coevolucionan lejos del equilibrio, de una manera auto-organizativa, hacia unos resultados impredecibles a largo plazo (Stacey, 1995, 477).

Siguiendo a Chakravarthy y Doz (1992), el principal reto que enfrenta la investigación del proceso estratégico es descubrir "los procesos evolutivos y transformativos centrales" a través de los cuales las organizaciones se renuevan a sí mismas más allá de enfocarse simplemente en los sistemas aislados de administración.

Como hemos repetido con frecuencia, Stacey nos recuerda de nuevo que ambas posturas (elección estratégica y ecología), asumen que el éxito es una tendencia hacia el equilibrio y, así, hacia la estabilidad, la regularidad y la predicibilidad. Y siguiendo a este autor:

"Estas asunciones, las cuales se originan en la física de Newton y de la Evolución de Darwin (Parker & Stacey, 1994), están siendo ahora cuestionadas a nivel fundamental por desarrollos en la Física, Biología y Matemáticas. Estos desarrollos pueden ser agrupados bajo la «ciencia de la complejidad» ... " (Stacey, 1995, 477).

Y, en términos mucho más revolucionarios y admonitorios:

"... sugerimos que la nueva ciencia revolucionaria de la complejidad puede proveer de un marco para una tercera perspectiva en el proceso estratégico, uno que empuja juntas, dentro de un todo coherente, un conjunto de perspectivas a las que no se les prestaba mucha atención desde aquellas que investigaban el proceso estratégico." (Stacey, 1995, 478).

Para clarificar esta perspectiva sugieren compararla con las dos anteriores en cuanto a cómo tratan tres temas interrelacionados:

1.- El de las "Propiedades Sistémicas", suscitadas por las cuestiones: ¿Cuáles son las propiedades fundamentales de los sistemas humanos que les haces capaces de transformarse y renovarse? Dicho de otro modo ¿qué hace a las organizaciones "cambiantes"?

2.- El de "Intención vs. Emergencia", suscitado por las cuestiones: ¿son los nuevos estados organizacionales el resultado de intenciones previas compartidas de los agentes que operan dentro de ella? o ¿tales estados emergen de complejas interacciones entre los agentes en la ausencia de anteriores intenciones compartidas? En otras palabras: ¿es posible determinar los resultados futuros a largo plazo de un sistema cambiante?

3.- El de "Elección Libre vs. Determinismo y Constricción". suscitado por las preguntas: ¿Son los agentes en un sistema cambiante libres de elegir la estrategia y sus resultados, o sus resultados están determinados por la naturaleza de su sistema y del entorno en el que opera?
Las respuestas pueden resumirse en la tabla 4.15:
 
 

De este modo, la nueva aproximación a las organizaciones destacaría dos propiedades fundamentales de los sistemas adaptativos complejos:

1.- La Inestabilidad Limitada y

2.- La Auto-Organización y el Orden Emergente.

En cuanto al primer punto y como se presenta en la tabla 4.16, Stacey sugiere la existencia de tres "atractores" (8)fundamentales en la dinámica humana y de las organizaciones: el equilibrio estable, la inestabilidad/aleatoriedad/fragmentación y el "filo" de la inestabilidad limitada.
 
 

En cuanto al primer atractor, todos los sistemas no lineales pueden ser expresados en términos de leyes deterministas y de reglas legales, en el mismo sentido que fueron formuladas las leyes de Newton o las leyes de oferta y demanda de la Teoría Económica Neoclásica. En las organizaciones tales leyes cristalizan en forma de reglas de decisión y "guiones" de relación entre la gente de dentro y de fuera de la organización (Stacey, 1995, 481-482).

De nuevo, estas leyes pueden llevar a la organización a tres situaciones: a resultados estables, a resultados inestables o a resultados indeterminados (los tres atractores). En el último caso tendríamos la conducta en el filo de la inestabilidad (o, lo que es lo mismo, en el filo de la estabilidad), la cual sigue un camino impredecible en el tiempo, aunque dentro de ciertos límites. Esta conducta ha sido rotulada como caos, atractores extraños o fractales y también como filo del caos. Independientemente de la diferencias existentes entre estos términos (que las hay), el concepto clave que subyace es el de que existe una conducta inherentemente impredecible a largo plazo pero que, sin embargo, mantiene un patrón o estructura reconocible. Y esto nos lleva al concepto ya citado aquí por otros autores de "dependencia sensitiva a las condiciones iniciales", la cual hace que el intento de buscar conexiones causales entre eventos se pierda en el seno de la complejidad donde acontecen.

Como Stacey subraya, cuando la empresa se mueve de un estado de equilibrio a otro también de equilibrio predecible, este último no es del mismo tipo que uno de verdadera innovación y creatividad, porque el que es verdaderamente nuevo no está ya en el pasado o en el presente y, por tanto, no puede ser predicho. De este modo, la creatividad está más asociada con la infinita variedad de conductas que surgen de la espontaneidad.

En términos organizacionales, el establecerse en el filo entre la inestabilidad y la estabilidad significa que:

"(...) los sistemas formales operan de modo estable para asegurar las operaciones del «día a día», mientras que el sistema informal opera de modo desestabilizador para promover el cambio. Para que el sistema informal invisible e indefinido de una organización sea cambiable -la cambiante red de contactos tanto sociales como otros informales entre la gente dentro de una organización y sus fronteras- debe operar en un estado de inestabilidad limitada." (Stacey, 1995, 485).

Estas formas de caos informal pueden encarnarse en diversos modos de acción política, los cuales son mantenidos simultáneamente por los directivos junto a otras conductas de adscripción estricta a rutinas formales de control presupuestario que mantienen a la organización estable. Ejemplos pueden ser el choque de culturas corporativas y los conflictos de intereses consecuentes. Sin embargo, también podría darse el caos cuando los directivos trabajan en grupos informales para aprender y desarrollar nuevas estrategias.

Stacey se refiere al los estudios de Redes Booleanas y de la creación de Autómatas Celulares (normalmente simuladas a través de ordenadores), los cuales han demostrado cómo el proceso de conexiones aleatorias en una red puede generar diferentes formas de orden (diferentes patrones de conducta), las cuales, a su vez, dependen de la extensión de su conectividad.

En el ámbito organizativo esto significaría que una organización estable es aquella en que existen relativamente pocas conexiones informales entre la gente tanto dentro como fuera de la organización. Pero en las organizaciones donde estas conexiones son ricas en sus sistemas informales y con patrones aleatorios de conexión, cabría esperar una gran variedad en las conductas y, por tanto, podríamos conceptuar a estas organizaciones como cambiables. Así, la cambiabilidad estaría directamente relacionada con cuán íntimamente ligados están los patrones de conducta con aquellos que son caóticos.

Resumiendo, la conectividad aleatoria limitada a lo largo de una red produce un orden emergente estable durante largo tiempo, mientras que patrones ricos en conectividad aleatoria producen una gran variedad cambiante de patrones emergentes.

Como Stacey sugiere, existen estudios que revelan la conexión entre la organización informal y la variedad en los comportamientos. Así, Granovetter (1973) demostró que las organizaciones producen mayor variedad en las conductas cuando los lazos informales entre la gente son débiles. Los lazos fuertes existen cuando la gente pasa mucho tiempo junta, está emocionalmente involucrada, genera mutuas confidencias y se proveen de servicios recíprocos. El efecto de los lazos fuertes entre la gente es ligar a las personas juntas, haciendo probable que tal conducta será repetitiva y uniforme. Sin embargo, los lazos débiles actuarían de modo inverso.

Aunque esta afirmación tiene sus detractores (i.e. Krackhardt, 1992, argumenta lo contrario), el Análisis de Redes Booleanas, sugiere que es más el número de lazos aleatorios que la fuerza de los vínculos el que determina la variedad en la conducta de un sistema.

En cuanto a las implicaciones de los párrafos anteriores respecto al proceso estratégico, podemos destacar la necesidad de la existencia de redes informales de retroalimentación en virtud de las cuales los individuos puedan establecer vínculos entre ellos aleatoriamente. La posibilidad del orden emergente y su relación con los sistemas cambiables es una propiedad fundamental deseable.

De este modo, el proceso central evolutivo y de transformación en las organizaciones es el de la Auto-Organización Espontánea, concepto ya presente en la Conocida Escuela Austríaca de Economía (Hayek, Schumpeter, etc.).

Otra implicación es que la cambiabilidad deviene como una propiedad interna de la organización cuando su sistema de redes informales, consistente en patrones auto-organizativos de conexiones entre la gente dentro y fuera de la organización, está conectado tan ampliamente como para permitirle operar al filo de la inestabilidad, en la cual se produce los patrones emergentes "siempre-cambiantes" (9)de la conducta.

Como conclusión, Stacey destaca cómo esta tercera perspectiva implica modos radicalmente distintos de ver la organización y el proceso estratégico, refiriéndose a los tres tópicos fundamentales citados inicialmente (Stacey, 1995, 490):

1.- Más allá de las "propiedades del sistema", la perspectiva alternativa se centra en la paradoja lejos del equilibrio donde la dinámica es tanto estable como inestable al mismo tiempo. Este estado, ya dijimos que está relacionado con las redes de sistemas informales en las cuales las personas se relacionan de modo aleatorio y espontáneo, de las cuales ven emergiendo patrones auto-organizativos. Tales redes informales pueden ser motores de investigación (instrumentos organizativos para explorar el espacio de posibilidades).

2.- Más allá de la dicotomía "elección vs. determinismo", esta perspectiva se centra en la posibilidad de elecciones de final abierto posibilitadas por la dinámica del caos, pero constreñidas por la estructura de retroalimentación del sistema.

3.- Más allá de la "intención vs. emergencia", se centra en los procesos de evolución y transformación organizativa que toman forma desde las actividades de red auto-organizativas provocadas por el desorden, el conflicto y el desacuerdo. Estos procesos producen resultados que son más emergentes que intencionados.

Y en cuanto a las implicaciones para la investigación, es obvio que el análisis estratégico tradicional ha tenido que ver con la reducción de la incertidumbre, con la disminución del elemento sorpresa en el desarrollo de la organización, mientras que este nuevo enfoque subraya lo contrario.

El estado de innovación requiere actitudes más cercanas al caos, la intuición y de razonamiento por la analogía y está semánticamente unido al de auto-organización. El por qué ciertos directivos (y académicos añadiríamos nosotros) siguen apegados a los procesos de planificación puede explicarse psicoanalíticamente por medio del mecanismo de defensa ante la ansiedad que la incertidumbre provoca, el cual ya lo expusimos con Morgan en la imagen de la organización como cárcel psíquica (Menzies, 1975, Jacques, 1955, Kets de Vries & Miller, 1980, etc.). Por tanto, Stacey afirma que es importante incluir estas aproximaciones psicoanalíticas en el pensamiento de la Dirección Estratégica (Stacey, 1995, 492).

Otra implicación interesante está ligada al tema del liderazgo. Deberíamos investigar cómo afectan y cómo son afectados los líderes por las redes informales, de las cuales son parte, y qué necesitan para hacer para alentar a tales redes para que funcionen de manera que promuevan el conflicto y el diálogo dentro de límites. Ello implica profundizar más en la naturaleza del conflicto, el cual es esencial para el aprendizaje organizativo y en cómo los líderes son capaces de gestionar estos límites más efectivamente. Y también implica prestar más atención al fenómeno en virtud del cual el liderazgo cambia de una persona a otra en función de las necesidades de las tareas o de los estados emocionales de las personas que operan en las redes informales (Bion, 1961). Esto incluye también el estudio de los modos neuróticos de liderazgo.

Por otro lado, el balance entre el contenido de la estrategia y el proceso implicado debería inclinarse en favor de este último, ya que el cambio creciente hace rápidamente obsoletos aquellos.

Finalmente, destacar la práctica imposibilidad de distinguir qué es táctico y qué es estratégico en un mundo donde pequeñas alteraciones pueden producir grandes cambios.

En cuanto a las implicaciones en la metodología de investigación, Stacey nos recuerda cómo el principal marco de referencia en Organización y Dirección es reduccionista: simplemente testear hipotéticas conexiones entre una causa específica, normalmente en el entorno, y un efecto específico, normalmente en una parte de la organización estudiada. Además, es habitual contrastar estas hipótesis usando datos transversales de organizaciones obtenidos de estadísticas, informes públicos, cuestionarios y entrevistas. La dificultades de este proceder son obvias para este autor.

En primer lugar, los datos recogidos para contrastar las hipótesis se basan en lo que la gente en las organizaciones dice que hace. Y es obvio que la gente dice una cosa y hace otra, estando sesgada por las teorías de moda, la cultura (asunciones compartidas por debajo del nivel consciente acerca de qué y cómo pensar y cómo hacerlo -Schein, 1985-). Stacey cita los descubrimientos de la Psicología Cognitiva sobre cómo damos sentido al mundo por medio de modelos mentales parciales, los cuales hacen evidente que los directivos usan recetas o mapas causales de los cuales no son conscientes (Johnson, 1987). También tenemos la importancia del conocimiento tácito en la conducta directiva (Nonaka, 1991) etc.

Todo este creciente énfasis en lo que es tácito, por debajo del nivel de consciencia y contradictorio, hace que sea improbable que estos métodos sean de confianza.

En segundo lugar, y junto a estas dificultades prácticas, también existen cuestiones de principio. Por ejemplo, el enfoque reduccionista testea hipótesis acerca de la causalidad, independientemente de si el sistema estudiado es lineal o puede aproximarse linealmente. Desde la perspectiva de la complejidad, las organizaciones son sistemas no lineales que no pueden ser aproximados por ningún modelo lineal, y para ser creativos deben operar lejos del equilibrio. Y en tales sistemas es extremadamente difícil establecer causas y efectos específicos.

Stacey es terminante al sugerir que la investigación hecha desde este reduccionismo puede estar llevando a conclusiones engañosas, y la contrastación de hipótesis causales lineales con tests transversales serían, simplemente, "interesantes ejercicios de explicar las cosas después de que hayan ocurrido"(10)(Stacey, 1995, 493). En vez de ello, este autor enfatiza que debería investigarse tanto el significado de los patrones irregulares que pudieran observarse en la conducta, como en razonar acerca de la clase de sistema en el cual se generan tales patrones. En otras palabras: en vez de causas y efectos, debe buscarse patrones y sus implicaciones sistémicas.

Los métodos específicos para este menester metodológico existen, pero han sido poco aplicados en la investigación estratégica: estudios longitudinales, ciencia de la acción, la aproximación etnográfica y los métodos clínicos. Estos últimos implican el uso de incidentes, transcripciones y los propios sentimientos del investigador a la hora de interpretar eventos y evaluar tanto los significados manifiestos como los latentes (Hirschhorn, 1991). Esto evitaría la común tentación de "intelectualizar", es decir, forzar los hechos para que entren en un modelo ordenado y, al propio tiempo, erigir barreras en contra de lo que la nueva experiencia pudiera significar. Los datos recogidos a través de una discusión libre podrían ser utilizados para generar hipótesis, pero:

"Es también importante darse cuenta del hecho de que, como consecuencia de que esta aproximación a la investigación está primariamente interesada en lo que es inconsciente, tendrá que enfrentarse a las defensas que todos tenemos, en mayor o menor grado, para defendernos del miedo y la ansiedad que la irrupción de lo inconsciente en el consciente pudiera desatar" (Stacey, 1995, 493).

También muy recientemente, otro revelador estudio en este campo ha sido llevado a cabo por R. A. Thiétart (1995). Este autor subraya cómo el tema de la existencia de procesos continuos de convergencia y divergencia, estabilidad e inestabilidad, evolución y revolución etc., han sido ya destacados con anterioridad por muchos autores. Pero sólo ahora, con las Teorías de Complejidad y el Caos, podemos afirmar que las organizaciones y sus sistemas directivos están embebidos de estas características. La organizaciones, como sistemas dinámicos no lineales, están sujetas a fuerzas de estabilidad e inestabilidad que la empujan hacia el caos:

"Cuando están en un dominio caótico, (...) es probable que exhiban las propiedades cualitativas de los sistemas caóticos. Algunas de estas propiedades (sensitividad a las condiciones iniciales, discrecionalidad del cambio, atracción hacia configuraciones específicas, invariancia estructural a diferentes escalas e irreversibilidad) son utilizadas para hacer seis proposiciones: Primera, a causa del acople de fuerzas contra-actuantes, las organizaciones son potencialmente caóticas. Segundo, el camino desde la estabilidad organizativa hasta el caos sigue un proceso discreto de cambio. Tercero, cuando la organización está en un dominio caótico, pequeños cambios pueden tener grandes consecuencias que no pueden ser previstas a largo plazo. Cuarto, desde el caos emergen nuevas estabilidades (los atractores extraños) que son asimiladas a configuraciones estructurales. Quinto, pueden observarse patrones similares a diferentes escalas. Finalmente, durante un tramo único en la vida organizativa o entre dos organizaciones diferentes, acciones similares nunca conducirían al mismo resultado. Estas propiedades hacen que dirigir organizaciones sea un tarea formidable. Para llevarla a cabo, los directivos tienen que confiar en medios de gestión innovadores tales como el desarrollo de repertorios de respuestas hacia un entorno que aún no es conocido, confiando en la propia auto-organización para capacitar a los actores organizativos a encontrar por sí mismos soluciones adecuadas a problemas imposibles de anticipar, usando la dialéctica para crear modos innovadores de gestionar nuevas situaciones, procediendo incrementalmente cuando fuera posible para mejorar la predicibilidad." (Thiétart, 1995, 42).

Después de esbozar la Teoría del Caos, Thiétart destaca ciertas notas que permiten incardinar la organización como un sistema no lineal y caótico. Entre ellas podemos destacar las aportaciones en "intrapreneurship" (Burgelman, 1983; Bygrave, 1989), las cuales destacan la importancia de la generación de inestabilidad para experimentar con distintos tipos de innovaciones, la interpretación de Daft y Weick (1984, 286) respecto al papel de los directivos en la administración del desequilibrio: "vadear en el océano de eventos que rodean la organización y tratar activamente de crear sentido desde ellos", el significado del verbo "organizar" de este mismo autor: "una gramática consensuadamente válida para reducir la ambigüedad por medio de una prudente conducta intercalada" (Weick, 1979, 3) y la reinterpretación de por qué muchas organizaciones aún utilizan la planificación provista por Sinha (1990), en el sentido de que esta contribuye a decisiones que son percibidas como importantes y arriesgadas. De este modo, la planificación, y en la línea que hemos señalado en otros lugares, cumple el papel de gestionar la incertidumbre: "Formalizando los procesos de toma de decisiones, los directivos crean islas de certidumbre. Y en estas islas, pueden proceder de modo racional." (Thiétart, 1995, 46). Finalmente, Perrow (1984), en su estudio de los "accidentes normales", muestra cómo las crisis organizativas son más el resultado de relaciones vinculadas intimamente con la complejidad que el producto de acciones humanas inadecuadas.

Como conclusión e implicación en las tareas directivas, Thietart destaca conceptos ya comentados en esta tesis como la necesidad del Incrementalismo Desarticulado de Lindblom (1970) o el Incrementalismo Lógico de Quinn (1980), la auto-organización que surge desde la experimentación (Weick, 1977), la necesidad de crear libertad alrededor de las unidades organizativas para generar conflictos creativos entre ellas (Nonaka, 1988) y la definición de la organización auto-renovable postulada por Pascale (1990) como aquella que crea deliberadamente inestabilidad interna, todo lo cual es congruente con la investigación contemporánea en Aprendizaje Organizativo. Desde esta última disciplina cabe destacar a Senge(11)  (1990), para el cual el aprendizaje es la voluntad de experimentar y buscar desde otros modos distintos a los hábitos pasados (Thiétart, 1995, 48).

Por otro lado cabe resaltar el concepto de irreversibilidad, de acuerdo con el cual nunca podemos encontrar de nuevo una situación idéntica. Así, como afirma Miller (1990), las mismas acciones que una vez produjeron excelentes resultados, pueden conducir al fracaso en otra. También,Nystrom y Starbuck (1984) alertan de la necesidad de "desaprender" al objeto de no caer en la trampa de la rutina cuando se necesiten nuevas respuestas para afrontar una crisis organizativa.

En cuanto a la emergencia de Nuevos Modelos Aplicados dentro de esta nueva línea, podemos destacar el de Nitin Nohria y James Berkley (1994), los cuales presentan lo que llaman la "Perspectiva de la Acción", la "clave" del "nuevo management" como enfrentado la tradicional "Perspectiva del Diseño". En este "nuevo management", la filosofía subyacente es la del "proceso de llegar a ser" frente al tradicional de "estados de ser" (Nohria & Berkley, 1994, 73). Para introducir su tema, exponen las "Cuatro Imágenes de la Nueva Organización" de John Byrne (1993) las cuales guardan gran parecido con las citadas por Bueno en el apartado anterior.

Una característica que quisiéramos destacar en estas nuevas configuraciones es cómo la tradicional dicotomía entre organización y mercado tiende a desaparecer en infinidad de formas intermedias. La competencia y la cooperación tienden a fundirse en una complejidad nueva, como Bueno apuntaba, que requiere de nuevas herramientas conceptuales e interdisciplinares acordes con esa mayor complejidad. Este tema pensamos desarrollarlo en próximos capítulos

Las cuatro configuraciones se reproducen en la figura siguiente:
 
 

Además, en cuanto a los dos paradigmas citados, el contraste entre ellos queda expuesto en la siguiente tabla:
 
 

No obstante, estos autores nos previenen de entender esta nueva organización como una organización "de la nueva era", cayendo, sin darse cuenta en el "paradigma del diseño", de un "nuevo diseño" o incluso de "ir más allá de este diseño" a resultas de la influencia de algún nuevo "gurú" de Management:

"Demasiado frecuentemente, los directivos que buscan el cambio se concentran en cambiar el tipo de diseño que usan, más que centrarse en cambiar su focalización global desde el diseño a la acción" (Nohria & Berkley, 1994, 88).
Es decir, se mueven horizontalmente en la siguiente tabla 4.18 de "estilos de dirección" en lo que llaman "Dirección de la «Nueva Era» por el Diseño", más que moverse verticalmente hacia la perspectiva de la acción.
 
 

A continuación, como un paso más, presentamos algunas de las propuestas más innovadoras, las cuales podríamos considerar ya prácticamente inmersas en el "nuevo paradigma".

Pero antes de abordar "lo innovador", nos gustaría referirnos a un modelo que cuestiona la existencia de la Estrategia "per se" en las empresas. Hemos sugerido repetidamente, que el concepto de Estrategia tiene bastantes limitaciones y que podría sustituirse por otro más idóneo (por ejemplo Dirección Innovadora). Además, démonos cuenta de que toda la investigación existente parece dar por sentado su existencia, explícita o implícita. Por su interés, y por su significación(12), vamos a considerarlo brevemente puesto que expresa algo que hemos sugerido ya antes: que la Innovación, básicamente, carece de Estrategia.

4.2.2.- Hacia la Ausencia de Estrategia

Un reciente trabajo que apunta en esta dirección lo tenemos en Andrew Inkpen y Nandan Choudhury (1995), los cuales defienden que la ausencia de estrategia es un legítimo fenómeno de interés para los académicos de la Dirección de Empresas.

Respecto al porqué no se ha reconocido este fenómeno, Inkpen y Choudhurti, citan la frase de Kuhn (1970, 65): "La anomalía sólo aparece contra el fondo provisto por el paradigma". Si el paradigma no concede expectativas de poder reconocer cierta novedad, nada será visto, de modo que los científicos ignoran sistemáticamente las evidencias disconformatorias mientras funcionan dentro de la fase de Ciencia Normal.

Aunque reconocen ciertas aproximaciones al problema por parte de Mintzberg (1990, 184), cuando sugiere que "algunas veces las organizaciones también necesitan funcionar durante períodos de impredictabilidad, cuando posiblemente no pueden esperar articular cualquier estrategia viable", nadie, a su juicio, ha reivindicado explícitamente la validez de la ausencia de estrategia.

Así, abordan el tópico desde tres perspectivas, habida cuenta de que sólo la última responde a la tesis defendida por ellos:

1.- Ausencia como Fallo. Un conspicuo representante de esta postura podría ser Porter (1988) cuando habla de su conocido "quedarse en el medio", calificándolo de una estrategia extremadamente pobre e inevitablemente ligada a poca rentabilidad.

2.- Ausencia como Transición. Aunque estos autores no lo citen explícitamente, podríamos reconocer prontamente aquí a las conocidas estrategias emergentes de Mintzberg y Quinn (1991), en el sentido de constituir una fase de transición en el ciclo de vida organizativo: la estrategia como un proceso de emergencia (hasta que no emerja no hay estrategia). Podría argumentarse que la ausencia temporal de estrategia es un accidente de la historia. Sin embargo, con el creciente cambio y turbulencia del entorno, muchas empresas viven, de hecho, en las antípodas de la estabilidad y del equilibrio, asemejándose más a estar en un perpetuo estado de transición. Tal es el caso de empresas de Software y de Hardware (i.e. Microsoft e Intel), las cuales difícilmente pueden afirmar poseer una estrategia coherente sin incurrir en severas contradicciones e incongruencias, tanto longitudinalmente, en el tiempo, como simultáneamente. Podría, pues, afirmarse que estas empresas están en un constante estado de estrategia emergente que está conducida por la visión del directivo(13)  (Inkpen & Choudhury†, 1995, 317)

3.- Ausencia como Virtud. Aquí se contemplaría como el resultado de decisiones conscientes y acción (inacción) del directivo. Fundamentalmente, se citan dos tipos de la ausencia de estrategia como algo eficaz:

3.1.- Ausencia como Ambigüedad Constructiva. La exigencia de flexibilidad y adaptabilidad ante un entorno crecientemente competitivo y cambiante, hacen que la existencia de sistemas formalizados y de gran reputación, que tengan una historia de contribuciones al éxito de la empresa antaño, sea ahora una fuente de rigidez y aislamiento. Además, "desaprender" estos sistemas y políticas es algo realmente arduo. De este modo, un cierto nivel de ambigüedad alrededor de los objetivos y políticas puede capacitar a la empresa para mantener un conjunto activo y realista de opciones estratégicas. El dramático y concluyente caso de la introducción de la compañía Honda en el mercado de motocicletas de EEUU (Pascale, 1984), puede ser buena ilustración de este caso, al cual se ha referido Mintzberg como "el único hecho real que conozco en toda la literatura de Dirección Estratégica" (Mintzberg, 1991, 484). Como sabemos, y telegráficamente expresado: Honda no tenía estrategia.

Este hecho puede bien significar que la ausencia de Estrategia va necesariamente acompañada del fracaso organizativo, sino más bien lo contrario: la ausencia deliberada en la construcción de estrategias puede promover la flexibilidad en la organización.

3.2.- Ausencia como Símbolo. La misión organizativa puede perseguir un rol simbólico en el sentido de clarificar y definir las metas estratégicas globales. Mientras que a niveles altos sugiere un cierto curso de acción, a niveles inferiores puede traducirse o interpretarse como un pensamiento anticipatorio y como una planificación sistemática. Siguiendo a Hamel y Prahalad (1989), en el intento estratégico, el simbolismo juega un papel poderoso. De modo más general, gran parte de la estructura organizacional (incluyendo a la estrategia como una parte de la estructura) puede estar destinada a jugar un papel ceremonial.

Del mismo modo, la ausencia de estrategia puede tener un contenido simbólico. El mensaje pretendido en la ausencia de estrategia es que tanto la estrategia "racional" como los sistemas y políticas a ella asociadas son innecesarias como arma competitiva (Inkpen & Choudhury†, 1995, 319). El caso de la firma Nucor es ilustrativo de este caso puesto que carece conscientemente de planes estratégicos y objetivos escritos y de una declaración de misión. Un estratega en esta empresa debe ser, forzosamente, un estratega simbólico, el cual trata con el entorno a través de acciones simbólicas y comunicación.

La orientación teórica defendida por Inkpen y Choudhury es la investigación de firmas exitosas que, a la vez que sean innovadoras y poseedoras de habilidades organizacionales del orden más alto, no exhiban ningún patrón consistente en los procedimientos de decisión en los niveles altos de dirección. Nótese que hablan de niveles altos; en los más bajos puede, probablemente, encontrarse un obvio conjunto de rutinas (Inkpen & Choudhury†, 1995, 320). Rutinas que, desde la perspectiva que exponemos en varios lugares de esta tesis, podríamos asimilar a la exponencial automatización (y en grados de jerarquía creciente) auspiciada por las modernas tecnologías de la información, las cuales reducen a meros automatismos cibernéticos lo que previamente correspondía a un semi-definido repertorio de toma de decisiones técnicas, e incluso estratégicas, ligadas inextricablemente a roles directivos personales y humanos(14).

En cuanto al análisis de la ausencia, estos autores sugieren una ampliación de la conocida taxonomía de Mintzberg (1979) respecto a la acción estratégica y el entorno (Munificente vs. Hostil), la cual se muestra en la tabla 4.19.
 
 

Finalmente, destacan también cómo un estudio detallado del artículo de Porter (1991) respecto a la reinterpretación dinámica que este hace de su modelo inicial de la estrategia, puede revelar la ausencia de esta como implícitamente presente entre sus líneas

4.2.3.- La Nueva Dinámica de Sistemas.

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista del MIT (Massachusets Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador. Este autor, después de afirmar lo poco fiables que son los modelos lineales en Economía para predecir (que, curiosamente, ya que no describen, es su función habitual), propone los no lineales:

"En vez de tratar de deducir todas las cadenas de causalidad, el experto busca nódulos donde se unen los rizos de realimentación y procura capturar la mayor parte posible de rizos importantes en la «imagen» del sistema. En vez de diseñar el modelo para que haga un pronóstico de acontecimientos futuros o para que ejerza un control central, el experto no lineal se contenta con perturbar el modelo, verificando diversas variables para aprender acerca de los puntos críticos del sistema y su homeostasis (resistencia al cambio). El experto no procura controlar el sistema complejo mediante la cuantificación y el dominio de la causalidad; quiere agudizar sus «intuiciones» acerca del funcionamiento del sistema para interactuar con él más armoniosamente." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 175).

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

La maraña de rizos es muy compleja, pero el ordenador puede manejarlos bien. Se asignan ecuaciones no lineales a los rizos excluyendo deliberadamente los datos "históricos" o de serie temporal (típicos de los expertos lineales). Un ejemplo de este modelo se exhibe en la figura 4.17:
 
 

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11). Para este autor, la quinta disciplina es el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OE's):

Dominio Personal: cimiento espiritual de la OE, cuyas raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16).

Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18).

Construcción de una Visión Compartida:"cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea (Senge, 1990, 18-19).

Aprendizaje en Equipo: el cual comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19).

Resumiendo, la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).

En próximos capítulos repetiremos frecuentemente incursiones en el fenómeno de la metanoia, aunque con palabras diferentes. Sin temor a parecer exagerados, el núcleo o corazón de esta tesis reside en estas áreas. A ellas dedicamos un apartado entero (con nuestro concepto de Sintonía), además de verlas reiteradamente en la "experiencia cumbre" ("peak experience") de las obras casi póstumas de Maslow (1971) y algunas otras aportaciones. A nuestro parecer, más allá de la dicotomía de la representación compartida de la cultura y de la competitividad del interés personal de la visión política, y como consecuencia del conflicto inherente a ellas, existe un nivel superior de "insight", de "darse cuenta" (en su versión pasiva de "awareness" y activa de "realizing"), que no puede reducirse a una ecléctica combinación de ambas. Al igual que en la electricidad, los dos polos, negativo y positivo, no explican la luz, el estado de conciencia de metanoia (individual o grupal), no viene explicado por los conceptos anteriores ni en términos de "procesamiento de información cognitiva".

A los efectos del Continuo de Relaciones que vamos a postular, este enfoque cae dentro de nivel inmediatamente superior al de información, el de formación o aprendizaje.

4.2.4.- El "Lean Management".

Otra interesante aportación en la línea de esta tesis es el Lean Management. Nacido como una aplicación extendida de la Teoría de Sistemas, de los "malentendidos" Círculos de Calidad de Ishikawa y de la "verdadera" Teoría Z, el Lean (estrecho, delgado, ajustado) Management, siguiendo a Rodríguez de Rivera, "designa un "estilo" de management que los occidentales consideran resumir los rasgos característicos de la forma japonesa de conducir sus empresas." (Rodríguez de Rivera, 1993, 4). Pero, antes de abordar el Lean Management, detengámonos un poco en el concepto de Calidad Total.

La Calidad Total tuvo su origen en los citados "Círculos de Calidad" de Isikawa (1961). los cuales se basaban en la generación voluntaria de grupos de trabajo al objeto de ayudar a resolver lo problemas que el normal desempeño del trabajo hiciera surgir. Su naturaleza "oriental" hizo que, para nuestra visión occidental, careciera de un trasfondo teórico sólido, por lo que aún, hoy en día, suele clasificarse al tema de la calidad como un "instrumento" o "técnica" para hacer más eficientes las empresas.

Sin embargo el concepto de calidad es mucho más, es una total filosofía donde los indicadores "duros"(15)  de "cantidad": cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los "blandos" de "calidad": cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como "mando" y a la de Organización como "jerarquía", en beneficio de una gestión más de tipo participativo.

Un buen ejemplo sería entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluación de la satisfacción global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es esta última variable la más significativa, y es también la que nos está condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos se mantengan o no.

Así, el concepto de calidad no ha tenido el mismo significado a través del tiempo y de las distintas escuelas. Sin embargo, hoy en día comienza a aceptarse la esencial necesidad de que este enfoque "cualitativo" tome las riendas de la Organización y Dirección de empresas. Concretamente, podríamos distinguir dos orientaciones "culturales" acerca de lo que la calidad significa (Menguzzato & Renau, 1991, 345-346): la americana, concebida como una tarea de "especialistas", más ligada al control estadístico de procesos y al producto final (criterio: "cero defectos"), y la japonesa, concebida como el grado de participación de la totalidad del personal (especialmente los operativos), más global y ligada a la satisfacción del cliente, constituyendo esta satisfacción el objetivo fundamental de la empresa.

Una síntesis de la evolución del concepto de Calidad lo tenemos en Camisón (1994). Este autor, refiriéndose a la Gestión de la Innovación, justifica la necesidad de abordar esta innovación de un modo muy distinto a como podría hacerse desde los conceptos tradicionales de Taylor y Fayol. Así, para Camisón, como resultado de los cambios tecnológicos y económicos que están transformando rápidamente nuestro mundo, son necesarias también unas Nuevas Técnicas de Dirección, entre las cuales destaca la Gestión de la Calidad Total. Esto se muestra explica en la Figura 4.18.
 
 

Sin embargo, y como dijimos, el concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. En este sentido, Camisón ha propuesto un modelo secuencial del camino hacia la Calidad Total, en el cual cabría distinguir siete peldaños, los cuales, a su vez, podrían agruparse en tres enfoques secuenciales: técnico, humano y estratégico. Además, este modelo no sólo puede considerarse como una recapitulación de la evolución doctrinal del concepto, sino que supone también un "ciclo vital":

"... que toda empresa comprometida en la búsqueda de la calidad total debe cubrir por sí misma: la fase técnica, la fase humana y la fase estratégica" (Camisón en Hernández, 1994, Vol I, 564-565).

Así, y como se aprecia la Figura 4.19, el afianzamiento de la Gestión de la Calidad Total (GCT) atraviesa tres etapas (Camisón en Hernández, 1994, Vol I, 566-568):

1.- Enfoque Técnico de la Calidad: englobaría los 3 primeros peldaños de la Figura 4.19. Como puede apreciarse, se va produciendo una evolución en su objeto de interés. De una Calidad centrada en la supervisión del producto acabado, la empresa debe pasar a instaurar la Calidad centrada en el proceso, en la que el interés se desplaza al "durante" del transcurso productivo. Desde aquí, esta evolución continua hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de interés es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.

2.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque técnico, esta etapa comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovación, este cambio:

"... tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas ... Círculos de Calidad, ... dirigidas a incrementar la participación y la resolución de problemas, e inversión en formación y educación de los empleados" (Camisón en Hernández, 1994, Vol I, 566).

Como señala el autor, entre los años 70 y 80 se van fundiendo los enfoques técnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevención más que a detectar y corregir los errores. Este enfoque recogería las etapas 4 y 5 de la figura.
3.- Enfoque Estratégico de la Calidad: el centro de interés de estas 2 últimas etapas será la Calidad de Servicio (orientada al consumidor) y el Control de Costes. Así, "... la Calidad se convierte en una herramienta estratégica decisiva para optimizar el posicionamiento competitivo de la organización" (Camisón en Hernández, 1994, Vol I, 567).
 
 

Quizás el Talón de Aquiles de este concepto, y de sus derivados como el Total Quality Magagement (TQM), es que ha permanecido relativamente ignorado por el paradigma dominante de la actualidad: el de la Dirección Estratégica. Una destacada excepción, aunque muy reciente dentro de este paradigma dominante, la tenemos en Thomas C. Powell, el cual destaca el importante papel que el TQM tiene como ventaja competitiva (Powell, 1995, 15-37), además de intentar una contrastación empírica de su "eficacia", principalmente dentro del marco de los recursos y capacidades. Las conclusiones de su estudio apuntan a que la mayoría de las características asociadas a la TQM (entrenamiento en calidad, mejora de procesos y benchmarking) no producen, en general, tal ventaja. Sin embargo aquellas características tácitas, comportamentales e imperfectamente imitables (cultura abierta, enriquecimiento del empleado y el compromiso de los ejecutivos) pueden producir ventaja competitiva. De este modo, y según Powell, son estos recursos tácitos, y no las herramientas y técnicas de la TQM, los que conducen a la firma al éxito y que las empresas que la adoptaran, independientemente de la adopción o no de la ideología que la acompaña, podrían superar a los competidores (Powell, 1995, 15).

A nuestro juicio, la conclusión final, después de examinar la metodología estadística usada y los resultados de este estudio, es que caben (como el mismo autor reconoce) otras interpretaciones desde otros paradigmas teóricos (Powell, 1995, 33). Aún así, es curioso que se asimile la ideología a las "técnicas y herramientas" de la TQM, cuando es sabido que, fundamentalmente, esta es más una filosofía y actitud (ideología) que una herramienta. Si esto es cierto, entonces el resultado del estudio es semánticamente engañoso cuando dice que "independientemente de la ideología de la TQM" el éxito se basa en los "recursos tácitos". Porque ¿cuáles son estos recursos tácitos sino la "cultura abierta", "enriquecimiento del trabajo" etc.? Probablemente estos son la ideología, independientemente del ostensible sesgo paradigmático que el autor comete cuando rebautiza este concepto con los términos más asequibles a su entendimiento (recursos y capacidades). Naturalmente que las técnicas y herramientas por sí solas (mejora continua, benchmarking etc.), careciendo del soporte ideológico adecuado no funcionan: tal es una de las premisas del mismo TQM. Y siendo así, creemos honestamente que la TQM sale mucho mejor confirmada en su validez.

Pero la Calidad Total, profundizando aún más en su naturaleza holística y cultural, podría ir más allá de este enfoque estratégico: el Lean Management. En la descripción que sigue, vamos a ver muchos conceptos familiares ya contemplados en apartados anteriores. Y es que, en realidad, la "imagen" o filosofía que lo inspira "sintoniza" estrechamente con el espíritu investigador implícito en este trabajo.

Siguiendo la síntesis de Rodríguez de Rivera, sus conceptos básicos pueden resumirse en:

1.- Concepto del complejo social empresa desde la teoría de sistemas. La moderna teoría de sistemas "(...) sustituye el viejo concepto de diferenciación funcional (de Parsons) por el de "fractalización" (Luhmann- Warnecke) de subsistemas que tienden a una mayor y mayor capacidad de autogeneración y autoprogramación ("Autopoiesis", para emplear el término de Maturana y Varela)". (Rodríguez de Rivera, 1993, 6).

2.- Conceptos sobre el sistema-empresa y su organización. Alto rendimiento sin homeostasis, es decir no hiper-estable sino hipo-estable. "Organizar en este sentido supone crear una red de cascadas de decisiones que se condicionan unas a otras, y que varía constantemente -como las redes de sinapsis entre neuronas cerebrales". La cultura implica algo "construido socialmente" pero "estabilizado y usado como lo «no-puesto-en-tela-de-juicio». En la «construcción social de la realidad» (...) existen múltiples creencias y formas de interacción social «culturales» que constituyen el «Lebenswelt» cotidiano y precientífico o pre-problematizable". (Rodríguez de Rivera, 1993, 7).

Esto no debería llevarnos a confundir lo cultural con lo institucional. Este último es homeostático y, aunque apoyado en la cultura, tiende a la estabilidad cristalizando en la burocracia.

3.- Empresa como "sistema social" en el marco del nuevo humanismo radical, superar la visión tecnologista. El ser humano en su "capacidad creativa", aprovechando todo su potencial.

4.- Cambio en el concepto de "Producto". Pasar a "Serducto" (SERvicio y proDUCTO), respuesta a necesidades y problemas del usuario.

5.- Marketing Integral. "Marketing como «DIÁLOGO»: que gestiona el metabolismo de la empresa con su entorno en forma de «escucha» (de las necesidades y expectativas del mercado) y de «respuesta» (en el «serducto»). Es decir: pasar desde la idea de cliente como mal necesario al concepto cliente/entorno como «razón de ser» (...)" (Rodríguez de Rivera, 1993, 7).

6.- Cambio en el concepto de calidad, "desde la ausencia de defectos a potencial satisfacción del cliente.".

7.- Superación del viejo concepto de "valor añadido". Creación de valor no como el concepto contable de diferencia entre lo vendido y lo comprado, sino un "equivalente a la satisfacción de necesidades y satisfacción añadida al cliente.

Si el parecido de esta concepción con la expuesta en esta tesis es grande, aún lo son más los "principios de interpretación y de acción en el LM". En cuanto a los primeros:

1.- La metodología distingue varias dimensiones: la ingeniería de sistemas diferencia entre el "sistema observador" (o constructor) y el "campo de complejidad", complejidad la cual hay que lograr reducir por medio de "modelos" construidos. El complemento de esto es el triángulo semiológico de Ch. S. Peirce con tres dimensiones:

a.- Signos (expresiones sensibles) y sus relaciones reguladas por gramáticas, sintaxis, reglas de tipo formal (como las matemáticas o de lógica simbólica).

b.- Referentes («meanings») que sería el campo de los «objetos» intendidos, de los problemas o relaciones reales, pero en cuanto a pensados.

c.- Interpretantes (pero no personas, sino esquemas o marcos de referencia mental), es decir, teorías cotidianas o elaboradas etc. a partir de las cuales se interpretan signos o se les relaciones con tal o cual referente.".

Lo decisivo es la interacción triádica de estos tres elementos. Además, "en la moderna teoría de sistemas aplicados a la empresa o al LM, los instrumentos matemáticos, matrices, ecuaciones, gráficos, diagramas de flujo o de Ishikawa, etc. pertenecen al signo y su gramática (...) los contenidos o significados se agrupan en «modelos» de la realidad, en «constructos»". Finalmente "los esquemas de interpretación abandonan el taylorismo y se orientan al humanismo radical." (Rodríguez de Rivera, 1993, 9).

En cuanto a los segundos (acción: principios para la acción de los sistemas -humanos- de solución de problemas):

1.- Principio del tratamiento "sistémico" (holístico) de los problemas. Hay que pensar en red, no en cadenas lineales causales. Un subprincipio es la integración global de los subsistemas (sinergias).

2.- Principio de reducción de complejidad del campo externo de problemas.
3.- Principio de "limitación-lean" de la complejidad interna. Existe un óptimo de complejidad. Se cita la analogía con los costes de transacción de Williamson-Coase y se ilustra en la siguiente figura:
 
 

La mayor capacidad (complejidad) de las empresas gigantescas implica un incremento más que proporcional de las Cargas de Estructura. Así, el "Umbral de Rentabilidad" de estas se sitúa en torno al 90% o 95% de ocupación de capacidad (típico en empresas occidentales como la VW), mientras que en las empresas "Lean" se consigue en la franja entre el 60% y el 70% (típico en empresas japonesas). Ello implica la práctica intensiva del "outsourcing", externalizando gran parte de actividades internas. Esta situación puede ilustrarse en el siguiente gráfico 4.20:
 
 

4.- Principio de actualización y mejora de los potenciales "humanos" de solución de problemas. Opuesto al taylorismo que segregaba el pensamiento (del jefe) y la acción (trabajador), implica una mejora continuada de las propias capacidades de solución de problemas y creación de valor (grupos y filosofía Zen y KAIZEN) como base a todo esfuerzo de mejora de procesos y métodos, premiando el trabajo en equipo y la calidad, en vez del esfuerzo individual y la cantidad (el output).

5.- Principio de la transparencia interna del sistema y subsistemas, implicando "comunicaciones" fiables, rápidas y no distorsionadas entre los distintos puntos de decisión. Ello supone, además, sistemas de información que miren al futuro (como el Target Costing) en vez de al pasado (como la Contabilidad Analítica). El sistema de comunicación es, asimismo, de tipo "red", en vez del tradicional jerárquico-piramidal.

6.- Principio de las condiciones necesarias sociales y psicosociales. Dada la falibilidad y contingencia de toda comunicación interpersonal, deben promoverse activamente unas "cuasi-atmósferas" de comunicación fiable basadas en el "clima de confianza" (a diferencia de las organizaciones burocráticas donde todo se basa en regulaciones preventivas o sancionadoras basadas en la mutua desconfianza que destruyen las sinergias potenciales).

7.- Principio de aprendizaje continuado, incluido en el Kaizen, actualizando constantemente los instrumentos o técnicas empleados.

8.- Aprovechamiento de nuevos conocimientos en tecnología y procedimientos. Innovación no sólo en ciencia y tecnología, sino en los procesos y la administración. (Rodríguez de Rivera, 1993, 13-14).

Sería muy extenso describir los principios restantes respecto al campo externo. Lo importante para nosotros es el asombrosamente armonioso "mix" de elementos "hard" y "soft", de lo que tradicionalmente se han considerado como variables cuantitativas y cualitativas en la filosofía occidental y cuyo tratamiento ha pertenecido a ciencias en extremo independientes y distantes entre sí. Un "mix" teórico cuyo "perfume" comparte y al cual este trabajo pretende, también, aportar algo.

Respecto al Kaizen tenemos una ampliación del concepto hecha por Vivienne Walker (1993), jefe de Relaciones Industriales de European Components. Siguiendo su desarrollo, Kaizen viene de kai, cambio y zen, bueno, a mejor, con lo que vendría a significar lo que ya Rodriguez de Rivera señalaba: "mejora continua" (Walker, 1993, 50). Como ejemplo, en el plan implantado en su empresa destaca, junto a otras características ya citadas, lo que denominaron la "Campaña de las 5 Fases", la cual estaba:

"1.- Orientada al logro de un entorno de trabajo seguro, agradable y eficaz y 2.- Encaminada a asegurar una buena impresión a los visitantes, y en particular a los posibles nuevos clientes, puesto que la empresa jamás tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión (Walker, 1993, 54).

No destacaremos las fases correspondientes, pero resaltan los diferentes valores que inspiran dicha campaña respecto a los tradicionalmente contemplados por la Administración tradicional.

Por otro lado, un aspecto curioso atañe a la filosofía Zen citada. De hecho es bastante conocida y "practicada" por ciertos sectores de directivos y ejecutivos de nuestra civilización. Si pudiésemos resumirla en pocas líneas, esta destaca el papel corruptor del pensamiento en cuanto a que fragmenta la percepción única y sin sesgos de la realidad en infinitas dualidades ficticias y sus conflictos consecuentes, fruto de la "representación mental"(16). La atención, el "darse cuenta" ("awareness") y su consecuencia: la comprensión (el "realizing"), son fenómenos básicamente no duales y totalmente independientes del procesamiento de información (pensamiento), aunque provocan su cese.

Ahora bien; paradójicamente, cuando observamos la "interpretación" general por parte de estos directivos, el fin a que parece abocada es de naturaleza opuesta al del Lean Management, puesto que actúa al estilo de un medio de evasiónde cuanto sus roles profesionales supongan.

Así, quedan presos, tanto de la dicotomía "Trabajo-Ocio" como la de "Individuo-Organización", la "representación mental" mayoritaria en nuestras organizaciones (y ciencias sociales, jurídicas y económicas) es aquella relativa al milenario precepto que asocia biunívocamente el trabajo con el "sudor de tu frente" y el bienestar con el individuo.

El Zen es rico en anécdotas y paupérrimo en enseñanza (en el sentido occidental del término). Aquellas intentan bloquear el pensamiento lógico y discursivo por medio de paradojas y contradicciones en la esperanza de que la mente alcance un nivel superior de comprensión no deductivo. Por su proximidad al paradigma "ideológico" de "representación cognitiva" que defendemos, nos gustaría ilustrar esta exposición con un ejemplo citado por el propio Henry Mintzberg al abordar una frecuente dicotomía en Organización: la de "Planificación vs. Dirección":

"En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin, que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: «¿Qué has perdido Nasrudin?».

«La llave», dijo Nasrudin.

Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: «¿Donde la perdiste exactamente?»

«En mi casa», contestó Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí, Nasrudin?»

«Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa»" (Mintzberg, 1989, 50).

4.2.5.- El Desarrollo Organizativo.

Como señalan Larry Greiner y Virginia Schein (1988), una útil distinción dentro de la literatura organizativa podría ser aquella que establece dos clases de "valores de base" claramente diferenciados y enfrentados: el Poder y el Desarrollo Organizacional (DO):

"Los defensores de DO apoyan un proceso de esclarecimiento en el cual se emplean técnicas de reeducación para liberar a los empleados de fuerzas inconscientes o destructivas (la «agenda oculta») existentes en las organizaciones y en las personas. Por medio de la liberación del potencial humano, el DO busca crear nuevas oportunidades y recursos que los líderes de las estructuras burocráticas impersonales nunca imaginaron.

En competencia con este punto de vista humanista se encuentran los eruditos y practicantes de la misión política de la actividad gerencial, quienes enfatizan el carácter inevitable de la existencia de grupos con intereses creados dentro de las organizaciones que luchan entre sí con escasos recursos. Además consideran que los individuos actúan motivados por sus intereses personales para obtener posiciones de control, ascensos en su nivel social o recompensas. Este proceso de regateo y compromisos se traduce en ganadores y perdedores" (Greiner & Schein, 1988, 1).

Como French y Bell (1995) apuntan, existen numerosas definiciones de lo que es el DO (Beckhard, 1969; Bennis, 1969; Schmuck & Miles, 1971; Burke & Hornstein, 1972; Berr, 1980; Vaill, 1989; Porras & Robertson, 1992; Cummings & Worley, 1993, Burke, 1994). Intentando sintetizar todas ellas proponen la siguiente:

"El Desarrollo Organizativo es un esfuerzo a largo plazo, dirigido y apoyado por la alta dirección, para mejorar la visión(17), enriquecimiento (18), aprendizaje y procesos de solución de problemas de la organización, mediante una dirección continua y colaboradora de la cultura organizativa -con especial énfasis en la cultura de los equipos de trabajo holistas(19)  y otras configuraciones de equipo- utilizando el rol del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de la ciencia comportamental aplicada, incluyendo la investigación en la acción" (French & Bell, 1995, 28).

De esta definición pueden extraerse 10 características distintivas de este enfoque que pasamos a resumir (French & Bell, 1995, 33):

1.- El DO se centra en la cultura y en los procesos.

2.- Anima a la colaboración entre los líderes y los miembros de la organización para gestionar la cultura y los procesos.

3.- Los equipos de todas clases son particularmente importantes.

4.- El DO se centra, principalmente, en la cara humana y social de la organización.

5.- La participación y la implicación en los procesos de solución de problemas y de toma de decisiones de todos los miembros de la organización son cruciales.

6.- El DO se focaliza en el cambio total del sistema y ve las organizaciones como sistemas sociales complejos.

7.- Los profesionales de el DO son facilitadores, colaboradores y co-aprendices junto al sistema del cliente.

8.- La meta más importante es ayudar al sistema del cliente a resolver sus problemas por sí mismo por medio de la enseñanza de habilidades y conocimientos acerca del aprendizaje continuo a través de métodos auto analíticos, viendo la mejora organizativa como un proceso continuo en el contexto de un entorno constantemente cambiante.

9.- El DO descansa sobre un modelo de investigación en la acción con participación extensiva de los miembros del sistema cliente.

10.- El DO adopta una perspectiva de desarrollo que busca la mejora tanto de los individuos como de la organización, intentando instaurar soluciones de "ganador-ganador" (frente a las tradicionales "ganador-perdedor") como prácticas estándar en los programas de DO.

Además, cabe distinguir una "segunda generación" en el DO donde el énfasis es puesto crecientemente en lo que ha venido a denominarse "Transformación Organizativa", a la cual dedicaremos mayor atención más abajo.

Como puede apreciarse fácilmente, es en esta línea donde converge significativamente cada día más el TQM que hemos citado en el apartado anterior. Ciampa (1992) menciona a este respecto:

"[La Calidad Total] (...) es un conjunto particular de valores acerca del individuo y del rol del individuo en la organización. Los esfuerzos del TQ en estas compañías animan a la implicación del empleado, demandan equipos de trabajo, buscan empujar el poder en la toma de decisiones hasta los niveles más bajos de la organización, y reducen barreras entre la gente ... Estos valores están también en el núcleo del DO." (Ciampa, 1992 en French & Bell, 1995, 55).

También queda enmarcada en este ámbito la escuela del Aprendizaje Organizativo desde la Dinámica de Sistemas de Peter Senge, que expusimos también anteriormente.

Sin embargo, y como hemos señalado junto a French y Bell (1995), un paso más hacia la síntesis lo constituye la Perspectiva Transformativa la cual, desde nuestro punto de vista, constituye una verdadero "nuevo paradigma". A él vamos a dedicar el tercer gran bloque de este capítulo.

4.3.- El Nuevo Paradigma en Organización de Empresas

En este último apartado vamos a sumergirnos de lleno en lo que constituye el "nuevo paradigma", recogiendo las últimas aportaciones que, explícitamente, se incluyen a sí mismas dentro de este concepto. Todas tienen sus raíces en los enfoques desarrollados en los dos bloques previos de este capítulo (la mayoría de los autores "militan" también en este, en mayor o menor grado) pero, de un modo u otro, van algo más allá introduciéndonos realmente, y como ya dijimos, en una visión de la realidad organizativa radicalmente distinta.

4.3.1.- La Visión de 4 Pliegues y el "sueño de Newton".

Desde una perspectiva evolutiva, y basados en un poema de William Blake, David Rooke y Jackie Keeley (en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994, 123-5) establecen cuatro estadios, niveles (o pliegues) de conciencia en las organizaciones. La primera (de un sólo pliegue) tiene que ver con lo que Blake llamó "el sueño(20)  de Newton". En esta taxonomía podemos reconocer sin demasiada dificultad las imágenes de Morgan.

1.- Visión de "Un Pliegue". Esta visión única está relacionada con una perspectiva "científica" de la vida, en el cual los eventos y los objetos son vistos como algo literal. Estos eventos y objetos tienen significado sólo a un nivel. Una manzana es una manzana: un objeto de la ciencia para ser observado y demostrar su comportamiento científico. De este modo, las cosas están esencialmente separadas, sin otra conexión más allá (sea estética o de significado) de lo que es "obviamente visto". Supone además una fría visión del mundo donde lo no humano (la naturaleza como tal) está ausente o es "científicamente irrelevante". Se intenta explicar el mundo de modo mecánico, vinculando causas y efectos.

Esta visión es la que envolvía a F. Taylor

y su Dirección Científica: "la organización es un sitio donde el trabajo es organizado tan eficientemente como es posible en la persecución del beneficio, y todo lo demás es excluido" (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994, 124).

2.- Visión de "Dos Pliegues". Esta nace del concepto de "generación". La generación nace del encuentro de los contrarios: el hombre se encuentra a la mujer, la noche al día, el silencio al ruido. Cuando el ser humano se encuentra a la naturaleza, comprende que esta es algo distinto de él mismo y que no es meramente una extensión de su ser. En esta relación de "dos pliegues" comienza una relación más profunda y las personas se dan cuenta de la esencial diferencia entre ellas y los demás. De la tensión resultante de esta diferencia nacen la acomodación y la resistencia.

En cuanto a la organización, ahora la energía humana está en la "relación", en contraste con la fría visión anterior, con la dialéctica indisoluble entre el conflicto y la resolución. La sensación de "conexión" con los demás crea los "equipos de trabajo" y las diferencias entre grupos y personas crea la tensión y energía necesaria para la resolución de los problemas. La competición y la cooperación juntas entre individuos y departamentos es probable que sea el modo habitual de funcionar en la organización.

3.- Visión de "Tres Pliegues". Esta nace del matrimonio entre los opuestos, la fusión en otro tercero. Surge una intimidad del conocimiento interno, de un contacto más profundo. Del sentimiento de unidad(21)  entre la gente y fuera de su propio ser emerge la creatividad. Nosotros llegamos a atisbar algo de esto en los momentos cumbre(22), por ejemplo cuando estamos enamorados, sintiéndonos cercanos a alguien cuando muere o cuando somos sobrecogidos por algo bello "per se". Aquí, la relación humana con la naturaleza es una en la cual el "espíritu viviente esencial" (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994, 125) de esta naturaleza es encontrado y reconocido. Este encuentro creativo es expresado en la poesía, la música o el arte.

Obviamente, en el mero hecho de "organizar", residen fuertes obstáculos para que este estado de conciencia pueda darse. Aún así, en los momentos de fusión de propósitos y acciones comunes, especialmente en aquellos en que este propósito contribuye a una comunidad más amplia, existe una enorme sensación de orgullo y de "energía fácil" fluyendo a través de la actividad organizativa. Estos momentos son vitales y cruciales para la vida de la organización, porque constituyen parte de la unión global de individuo con la organización y el mundo. A su vez el aprendizaje se instituye como parte de la vida organizativa e investiga las suposiciones desde las que la organización opera ante el mundo. Además, no existe separación entre aprendizaje y acción, siendo sustituidas por una pasión por ambas.

4.- Visión de "Cuatro Pliegues". En esta, algo emerge del espacio entre las personas, casi como si fuera una tercera fuerza mística. La energía de la creatividad "burbujea" continuamente y se encuentran el genio y la inspiración. Es el nivel de los misterios, donde los eventos pueden parecer paradójicos para la lógica ordinaria. Los individuos son incardinados en actos conscientes de creación en un nivel más alto. Estos autores citan al compositor Brahms relatando este estado:

"Entonces siento inmediatamente vibraciones que emocionan mi ser completamente ... en este estado exaltado veo claramente lo que es oscuro en mi disposición ordinaria ... El término subconsciente es una apelación muy inadecuada para tal extraordinario estado del ser ... Superconsciente sería un término mejor." (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994, 126).

Y continúan estos autores: "El Ego ya no es algo absoluto y un "darse cuenta" (23)surge de regiones transpersonales donde existen el gran misterio, Dios, el alma y poderosos arquetipos." (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994, 126).

Al igual que en los individuos, estos momentos sólo se dan en raras ocasiones en las organizaciones: "La creatividad es demasiado intensa para ser aguantada por una comunidad de gente, las paradojas e ironías crean demasiada humildad, el misterio es demasiado vago." (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 126). De modo que la organización puede que entre en este estado "transformativo", pero por muy poco tiempo ... quizás el suficiente para permitir sentir a sus miembros la elevación espiritual y la profundidad del alma.

4.3.2.- Las Siete Energías de la Organización.

En una atrevida síntesis de Oriente y Occidente, Paul Tosey (1994) aplica la milenaria enseñanza oriental de los "chakras" a la Organización de Empresas.

Los "chakras" son centros de energía ubicados en la contraparte energética de nuestro cuerpo físico. A diferencia de la Ciencia occidental, la tradición oriental adjudica a la conciencia, sea humana o no, una base definidamente energética o "vibracional". De este modo, todo nivel de conciencia tiene su correspondiente nivel vibratorio, es ese nivel vibratorio en particular. Mayores frecuencias vibratorias corresponden a chakras superiores y viceversa.

Cuando hacemos referencia a la vibración como energía, hay que destacar la observación de uno de los más grandes sintetizadores de ciencias como la Antropología, Biología, Psicología y Ecología: Gregory Bateson(24)  (citada también a pie de página por Tosey en Burgoyne, Pedler & Boydell, 1994, 62). Bateson nos desalienta de la intención de entender la energía en el sentido físico del término. Más bien debería entenderse como dialécticamente ligado a la dicotomía entre estructura y proceso o flujo:

"En Mind and Nature sugerí que miramos lo que ocurre ... en el mundo del proceso mental, como una interacción entre estructura (o forma), por un lado, y proceso (o flujo), por otro lado, o en todo caso como una interacción entre los elementos de la vida a que se refieren estos dos conceptos" (Bateson & Bateson, 1987, 48).

Citando la aserción de William Blake: "La razón es el límite o circunferencia exterior de la energía" (Blake, 1793 en Bateson & Bateson, 1987, 48), la energía, lejos de ser considerada en términos cuantitativos, significaba algo así como pasión o vigor espiritual: "Los tigres de la furia son más sabios que los caballos de la instrucción" (Blake, 1793 en Microsoft Encarta, 1994).

Empero, como Bateson señala, muchos psicólogos, como Freud, llegaron a interpretar esta energía como susceptible de cuantificación y "almacenamiento" al estilo de una especie de "depósito" de energía psicológica. Ello ha supuesto innumerables críticas a tal reduccionismo "fisicista" en la Psicología contemporánea que ha llegado a tildar con los adjetivos de modelos "hidráulicos" (o de "olla a presión") y "homeostáticos" (o de "termostato") a tales visiones.

En España, y en los tempranos años 70, tuvimos un peculiar investigador de estos tópicos íntimamente relacionado con nuestras disciplinas: Antonio Blay Fontcuberta. Intendente Mercantil y Diplomado en Psicología, dedicó gran parte de su vida a traducir la sabiduría oriental a nuestra visión occidental por medio de numerosos libros, cursos y conferencias. De su obra "Tantra Yoga" (1975) extraemos a continuación el significado de los 7 chakras fundamentales.

Todo ser humano tiene su conciencia distribuida por estos 7 centros de energía-conciencia. Sin embargo, la conciencia de cada uno está centrada, mayoritariamente, en uno de ellos. Ello marca la evolución alcanzada por el ser humano, su "Absoluto Noético". La definición de este término se debe a Thérèse Brosse:

"Allí donde la Conciencia lleva a cabo su misión de integración, de unificación individual, su presencia confiere al nivel en que reside el carácter de absoluto que le pertenece en propiedad". (Brosse, 1978, 185).
Y que, en términos de este trabajo, podríamos asimilar a su particular paradigma, imagen (Morgan, 1986) o representación del mundo. Además, estos centros tienen su contrapartida fisiológica en las 7 principales glándulas de secreción interna: pineal, pituitaria, tiroides, timo, páncreas, gónadas sexuales y suprarrenales.

Ello se muestra en la figura 4.22.
 
 

Como decíamos, estos centros, al estilo de la visión bíblica de la "Escalera Jacob" (Génesis 28:10-22), forman una "escalera" evolutiva de la conciencia. A continuación se exponen, de menor a mayor evolución y en cuanto a su contenido psico-social, las correspondientes relaciones (Blay, 1973, 36-38). Estas deben, además, contrastarse con las expuestas por Tosey (1994) en la Tabla 4.20. Los niveles que se exponen al final de cada centro son aportación personal, pues discrepamos parcialmente con la descripción de Blay:

1.- Centro Raíz (Muladhara). Conciencia de la realidad profunda de la materia. Voluntad básica de ser y existir. Gravedad, seriedad, reflexión y soledad. Avidez, codicia, falso conocimiento, credulidad, desilusión, complacencia en la brutalidad, obtuso materialismo. Nivel físico.

2.- Centro Sexual (Svadhistana). Impulso sexual, necesidad y placer de vencer resistencias, de oponerse, luchar y vencer, especialmente en el mundo material. Valor, coraje, energía y reactividad. Conciencia del mundo como lugar de lucha y objeto de conquista. Nivel instintivo-vital.

3.- Centro Epigástrico (Manipura). Placer-Dolor relacionado con el mundo vegetativo. Sensaciones, sentimientos y deseos dirigidos al propio bienestar físico y emotivo (egocentrismo vegetativo, sensualismo y sentimentalismo). Compasión del dolor del prójimo como resultado de la identificación con su estado físico y emocional. Mundo subconsciente, actitud mágica ante la vida. Ira, pavor, estupefacción, violencia, soberbia orgullosa. Nivel Emocional y Afectivo Inferior.

4.- Centro Cardíaco (Anahata). Sentimiento del Yo: amor propio, orgullo, egoísmo, altruismo, comprensión, generosidad. Conciencia de ser un centro irradiante: autoridad. Megalomanía, egolatría. Esperanza, amistad, duda, remordimiento. Nivel Afectivo Personal y Superior.

5.- Centro Laríngeo (Visuddha). Centro fundamental de la Expresión de los sentimientos, ideas matizadas de emoción. Capacidad creadora superior: intelectual, artística o moral. Aspiración e inspiración. Afecto, tristeza, respeto, devoción, contento. Nivel Creativo Artístico o Manifestado.

6.- Centro Frontal (Ajna). Conciencia mental del yo. Procesos puramente mentales y cognoscitivos, niveles superiores de conciencia. Nivel Mental Superior.

7.- Centro Superior (Sahasrara). Intuición superior, energía y voluntad espiritual. Nivel Intuicional Supramental. Metanoico (según el término citado de Senge, 1990), de Peak Experience (Maslow, 1968,1971) o de 4 "Pliegues" (Rooke, & Keeley en Burgoyne, Pedler, & Boydell, 1994).
Pues bien, Tosey (1994), propone ciertas correspondencias entre estos niveles de conciencia, las teorías y modelos de Organización y las cualidades y características de la persona. Ello lo hemos sintetizado en una sola tabla de doble entrada que pasamos a exponer:
 
 

Independientemente de algunos detalles que sugerirían algún ajuste menor, notemos cómo la historia cronológica de la teoría de la administración coincide bastante con la evolución natural propuesta por una "ciencia milenaria" oriental. No profundizaremos más, de momento, en estas analogías porque ellas son utilizadas en próximos capítulos para nuestra particular tesis.

4.3.3.- La Organización en Transformación.

Vamos a concluir con la más reciente, y a nuestro parecer más completa, síntesis que se ha hecho del ya repetido "Nuevo Paradigma" en cuanto a Organización de Empresas. Esta se debe a David K. Banner y T. Elaine Gagné (1995). Estos enfrentan el paradigma "tradicional" al nuevo o "transformacional". Para definir este último recurren a Levy y Merry (1986):

"El concepto de transformación es poderoso y complejo. Representa un completo cambio de conciencia desde un nivel de operación a otro nivel de operación más alto y más integrado. La transformación implica el surgimiento de nuevos niveles de "darse cuenta"(25); una resolución fundamental de las causas internas del énfasis(26); el descubrimiento y clarificación de los valores esenciales; la creación de nuevas metas a través de las cuales manifestar estos valores en el mundo; y la redirección de las energías básicas hacia un propósito más alto y satisfactorio. En breve, la transformación requiere la voluntad de explorar territorio desconocido y enfrentar nuevas pruebas, y la capacidad de utilizar nuevas energías en la realización de objetivos y metas fijados. Es obvio que debe ocurrir algo significativo para facilitar un proceso de transformación" (Levy & Merry, 1986 en Banner & Gagné, 1995, XII).

En cuanto al paradigma tradicional, destacan en él 5 factores que determinan el diseño y la estructura de una organización (Banner & Gagné, 1995, XIV):

1.- Las relaciones de poder.

2.- El entorno externo.

3.- El tipo de tecnología empleada en el trabajo.

4.- El tamaño de la organización.

5.- La estrategia que la organización elige seguir.

Aunque estos factores siguen siendo importantes, la perspectiva transformacional no los ve como "causas" de la estructura, sino como "variables intervinientes" de una causa más central: "el acuerdo en la conciencia compartida por los participantes de la organización" (Banner & Gagné, 1995, XIV), siguiendo en gran parte la visión que expusimos de Morgan.

Estos autores han hecho una síntesis del "Nuevo Paradigma": el Transformacional, en cinco asunciones básicas, las cuales se contrastan con las del "antiguo" paradigma: el de la Era Industrial. Los presupuestos o valores de la Era Industrial que aún están vigentes en gran parte de nuestra ciencia, pueden resumirse en 6 (Banner & Gagné, 1995, 26):

1.- Adherencia a la Ética protestante.

2.- Obediencia a la autoridad.

3.- Actitud de "autocentramiento/separatidad"

4.- Prevalencia del juicio autocentrado.

5.- Apego a los resultados cuantificables.

6.- Adicción a los referentes externos.

Sin embargo, las asunciones del paradigma emergente (transformacional) son otros bien distintos. Por su importancia las hemos resumido en un cuadro cuya importancia justifica con creces su relativa extensión, contrastándolas, como hacen también estos autores, con la asunción correspondiente del paradigma antiguo.
 
 

• El Nuevo Paradigma

• Asunción 1: Todo está Conectado.

• Asunción Transformacional 1: Todo (incluyéndonos nosotros) es parte de una gran e indivisa totalidad., y todo está conectado (e influenciado por) a todo lo demás. Nada está separado de nada más, a pesar de las apariencias.

• Asunción de la Era Industrial 1: Todo está separado de todo lo demás. Las cosas sí que influyen en otras cosas, pero la influencia puede ser vista, predicha y controlada con la aproximación correcta (científica). El universo opera como una gran máquina, con cada parte relacionándose con otra (alguna pero no todas) parte de un modo predecible y mecánico.

• Asunción 2: El Todo Organiza las Partes.

• Asunción Transformacional 2: El todo (lo que podríamos llamar vida) organiza las partes. Esto significa que hay un inherente diseño y control presentes en la vida misma, y que todo opera de acuerdo con estos principios universales de causa y efecto. La asunción como corolario de esta es que, si hay un diseño y un control operativo en el cosmos, lo inteligente para nosotros sería alinearnos conscientemente con tal diseño y control de modo que facilitáramos el trabajo de ese propósito y diseño más grande.

• Asunción de la Era Industrial 2: Las partes influencia el todo. Si una parte se rompe, el todo depende de arreglarla para funcionar correctamente. Cada parte del total está separada de otras partes, aunque hay ciertas relaciones e interdependencias entre las partes. El cosmos opera mecánicamente, de acuerdo con ciertas leyes y principios mecánicos.

• Asunción 3: Somos Cocreadores con la Vida.

• Asunción Transformacional 3: Estamos diseñados para ser cocreadores con la vida. Esto significa que las formas que observamos a nuestro alrededor están producidas en nuestra conciencia y después hechas "reales" externamente a nosotros por un proceso de creación que podríamos llamar manifestación. Creamos nuestros propios mundos. En la medida en que consensuamos colectivamente "cómo son las cosas" externamente a nosotros, le llamamos realidad consensual.

• Asunción de la Era Industrial 3: Nuestro mundo externo está justo "ahí afuera" para que nosotros lo percibamos. Él simplemente "existe" y nuestro trabajo es tratar de manipularlo para nuestra mejor y particular ventaja. El así llamado mundo externo está constantemente zumbando sobre nosotros, y lo mejor que podemos hacer es tratar de enfrentarnos a los cambios lo mejor que podamos. Somos esencialmente víctimas del destino y de la suerte; ciertamente, no somos creadores de la realidad sino que estamos sujetos a ella.

• Asunción 4: El Alineamiento con la Vida va seguido de Armonía e Integración.

• Asunción Transformacional 4: Si elegimos conscientemente alinearnos con las leyes inmutables de la vida (los principios de diseño y control mencionados más arriba), entonces cosechamos las consecuencias de la armonía y la integración; si elegimos ignorar estas leyes a favor de nuestros diseños propios "auto-preocupados", cosecharemos la desintegración de las formas a nuestro alrededor. Cada persona tiene sentido como una parte del todo; el propósito de cada individuo es cooperar con los propósitos de la vida.

• Asunción de la Era Industrial 4: La vida es esencialmente hostil a la vida humana, y nuestro trabajo como seres humanos separados y aislados es manipular nuestras circunstancias externas de modo que "tengamos éxito" en la vida, es decir, tener la victoria sobre un universo esencialmente insociable. Debemos estar "auto-preocupados"; después de todo, si nadie cuida de mí mismo ¿quién lo hará? La gente es básicamente de poca confianza; todo el mundo va a lo suyo y así debo hacer yo también. El propósito individual es sobrevivir y prosperar como entidad separada; el significado viene de símbolos de status externos, dinero, títulos, consecuciones y todo eso. No hay un propósito o significado intrínsecos en el todo más grande.

• Asunción 5: El Cambio de Paradigma es Ahora.

• Asunción Transformacional 5: El presente cambio de paradigma no tiene precedentes en lo que está llamándonos para que renunciemos a nuestros habituales patrones de funcionamiento "auto-preocupado" en favor de un alineamiento consciente con los propósitos más grandes del todo (el orden implicado). Hemos alcanzado los límites de la función humana "auto-preocupada", como evidencia nuestro entorno decadente; crecientes conflictos étnicos, raciales, religiosos, culturales y económicos a lo largo del mundo; proliferación nuclear; y una multitud de otros problemas.

• Asunción de la Era Industrial 5: No estamos en un cambio de paradigma. Sí que tenemos problemas, pero serán solventados por mentes humanas brillantes y nuevas tecnologías creadas por tales mentes. Todo está tranquilo bajo control y estamos apuntando en la dirección correcta. Además, nunca se podrá eliminar el auto-centramiento en el ser humano; está incrustado en nosotros (naturaleza humana). Por tanto, lo mejor que podemos esperar es paz y estabilidad relativa en un mundo turbulento.

Burocracia, Liderazgo y Responsabilidad.

Ciñéndonos a la organización, vemos cómo el concepto de autoridad conlleva el de burocracia y cómo esta puede verse como un "refuerzo de la inmadurez humana" (Banner & Gagné, 1995, 58). El concepto de Liderazgo puede clasificarse en 4 niveles evolutivos como sustitutos progresivos de la temprana burocracia:

1.- Decir.

2.- Vender.

3.- Participar.

4.- Delegar.

Evidentemente, el último nivel requiere un cambio total en lo que a la responsabilidad humana se refiere. Queremos expresar que la palabra "responsabilidad" adquiere una importancia central el nuevo paradigma. Responsabilidad entendida como "capacidad de respuesta", de asumir el 100% de su experiencia. Sin embargo existen formas de evadirse de la propia responsabilidad. Ellas han sido acertadamente estudiadas por el Análisis Transaccional, disciplina iniciada por Eric Berne (1964, 1973, 1977) y de intensiva aplicación en seminarios de Desarrollo Organizativo y de directivos (Blanco & Senlle, 1988; Morgan, 1989).

El Análisis Transaccional (A.T.) es una descripción del comportamiento humano que parte del punto de vista de que toda relación entre personas está basada en el intercambio (transacción) de conductas y signos de aceptación y/o rechazo. Toda comunicación humana es pues una transacción. ¿Qué es lo que intercambiamos? para Berne existen tres necesidades básicas: la de Estímulo, la de Reconocimiento y la de Programación (Berne, 1964, 17).

Todo ser humano tiene necesidad de estímulos y contacto físico (hambre de estímulos según este autor). Los estímulos más deseados son aquellos que conseguimos en la intimidad física. Como se ha demostrado, la ausencia de estos puede llegar a producir hasta la muerte. Berne resumió estas necesidades en el término "caricia".

Sin embargo, todo el contacto físico que se da en los primeros años de la infancia (sobre todo con la madre) se acaba en la edad adulta. El adulto sigue buscando esta intimidad, pero la vida social normal se la niega. Así, poco a poco, aceptamos "sustitutos" simbólicos de la caricia física (por ejemplo un saludo, una breve mirada, etc..). Todos necesitamos caricias y toda nuestra relación está basada en su intercambio (transacción). Y, como hemos sugerido, en la vida adulta, estas se traducen en multitud de actos e intercambios de carácter simbólico, los cuales conforman la necesidad de reconocimiento por parte de los demás.

Pero ¿Cómo conseguimos asegurar la constancia de este intercambio de caricias? Según Berne, esto se consigue mediante la tercera necesidad humana (nacida de la anterior): la necesidad de programación del tiempo. Esta programación se lleva a cabo en tres aspectos:

1.- Programación Material. Comúnmente es llamado trabajo.

2.- Programación Social. Es el intercambio ritual o semi-ritual, generalmente llamado "buenos modales". Las semi-rituales se distinguen de las rituales en que incluyen temas de actualidad, por lo que pueden denominarse pasatiempos.

3.- Programación Individual. Reglamentos, basados en la programación individual, (a diferencia de los "pasatiempos" sociales) que podemos llamar "juegos". La vida familiar y conyugal, así como la vida en organización, puede llegar a estar basada en variaciones de unos pocos juegos. Juego, en este contexto, no es sinónimo de diversión, porque sus "jugadores", la mayor parte de las veces, los "juegan" muy seriamente. Tanto los pasatiempos como los juegos son sustitutos de la vida real o de la verdadera intimidad.

En los juegos, la meta de cada uno de los miembros es obtener el máximo de satisfacciones, "ganancias" o "ventajas" como sustitutos de las caricias (Berne, 1964, 17-25).

Desarrollos ulteriores del AT, han hecho aportaciones interesantes, entre las que sobresale el "Triángulo de Juego o del Drama" que vamos a exponer.

Este triángulo tiene su fundamento en que la mayoría de nuestras relaciones están basadas en juegos inconscientes. En ellos representamos siempre un rol: un papel, un guión. Existen tres roles principales: Perseguidor, Rescatador y Víctima. En nuestras relaciones, estos roles están siempre conectados y, como toda relación necesita al menos dos personas, existirán siempre dos o más roles en juego. La dinámica en que se desarrollan estos juegos puede representarse en forma de un Triángulo de Juego. Además, las personas solemos cambiar frecuentemente de roles durante el curso de un juego así como jugar distintos roles en diferentes juegos. Aún así, la mayoría de la gente tiene un juego de rol favorito y tiende a favorecer las conductas de los demás de modo que le permita representar (jugar) ese rol.
 
 

En vez del desarrollo de Banner y Gagné, seguiremos el de R. J. Weber (en Morgan, 1989, 219) para el desarrollo de estos tres roles. Recordemos que los tres son "juegos" para eludir la responsabilidad inherente a la madurez necesaria del paradigma transformacional, a la vez que puede vislumbrarse sus implicaciones en los mecanismos de coordinación y estructuras organizativas.

Juegos de Perseguidor.

La persona que juega el rol de Perseguidor manipula a los demás de modo que se sientan mal. Para ello: culpa, avergüenza, ridiculiza, intimida, amenaza, critica, desprecia, se burla etc. Usa un lenguaje imperativo y con juicios de valor ("deberías haberlo hecho mejor", "¿cómo puedes ser tan estúpido?", "nunca aprenderás" etc.). Las afirmaciones verbales van acompañadas de un dedo que apunta amenazante, brazos cruzados, ojos vueltos hacia arriba, cejas arqueadas o entrecejo fruncido y tonos de voz altos, punitivos y condescendientes. El sentimiento subyacente es de enfado y/o desdén, desprecio y la asunción implícita es que los demás deberían ser perfectos o que deberían comportarse de arreglo a las grandiosas expectativas del perseguidor.

Juegos de Víctima.

Las personas que juegan a estos se sienten incapaces y desamparados para resolver sus problemas o conseguir sus propias metas, cuando en realidad no lo son. Manipulan a los demás para que les rescaten (rol de Rescatador) o les persigan (rol de Perseguidor) por medio de: quejarse, chapuceando, agitándose, mareándose, hablando sólo y aplazando decisiones, cometiendo errores, disculpándose etc. Esta persona difiere de la víctima real en que su desesperanza es imaginaria, porque no pide ayuda o apoyo para remediarlo, porque rechaza cuando se les ofrece y porque no trabajan para identificar y solventar sus problemas.

Quienes lo juegan utilizan lenguaje del tipo "Yo no sé" (cuando sí saben), "No puedo hacerlo" (cuando sí pueden), "No puedo aguantarlo" (cuando lo están haciendo), "Lo he intentado todo" (cuando tienen un montón de otras opciones), "No era mi responsabilidad" (cuando sí lo era), "Yo no lo hice" (cuando sí lo hizo), etc. Estas declaraciones suelen acompañarse de gestos de hundimiento o posturas de desánimo, tonos de voz depresivos, hacer pucheros o gestos faciales de desamparo y ojos alicaídos.

Juegos de Rescatador.

Lo juegan las personas cuando ayudan a alguien que no necesita ayuda o a alguien que no se ayuda a sí mismo. Se hace cuando se entromete en las decisiones de otros, subestima sus habilidades o fracasa al pretender que la gente soporte su propia carga de trabajo. Suelen negar sus propias necesidades, delegar poca responsabilidad, trabajar demasiado y se convierten en víctimas cuando otros se aprovechan de su generosidad e interés. También pueden cambiar a Perseguidor cuando alguien a quien ellos han "ayudado" no les responde ayudándoles a ellos mismos.

Quien "rescata" cree secretamente que los otros no pueden resolver sus problemas y que se "desarrollarán" gracias a la toma de decisiones tomada por él o por los consejos que él les dio. Cree asimismo que los demás serían destruidos en una confrontación seria con sus defectos o si se les diese información directa. El rescatador perpetúa la dependencia.

Las personas que juegan el rol de "Rescatador" parecen útiles y usan lenguajes tipo "Seguro, me encantará hacerlo" (cuando realmente odian hacerlo), "déjame hacerlo por ti" (cuando la otra persona no ha pedido ayuda), "Si yo fuera tú ... " (cuando la otra persona es capaz de tomar la decisión) etc. No verbalmente, esta conducta es acompañada de tonos simpáticos o de apoyo, señas afirmativas con la cabeza de aliento y ánimo o palmaditas consoladoras en la espalda.

Más allá de los Juegos: la Autonomía.

Para Berne, la superación de los juegos se consigue cuando se libera o recuperan tres aspectos fundamentales:

1.- La Conciencia.

2.- La Espontaneidad.

3.- La Intimidad.

La Conciencia tiene que ver con la recuperación del arte de "ver", contemplar y experimentar las cosas sin mediación del pensamiento ni el lenguaje. De pequeño, un niño escucha a los pájaros con deleite sin ningún esfuerzo hasta que llega el padre y le "educa" para distinguir un "grajo" de un "gorrión". Cuando el niño se preocupa de distinguir entre un grajo y un gorrión, ya no puede verlos ni oírlos cantar en su "cualidad" inicial.

La recuperación de esta "cualidad" original es la "conciencia de las cosas", y requiere vivir aquí y ahora (más allá de la necesidad de programar el tiempo y de buscar el reconocimiento). Berne cita el ejemplo de conducir un coche cuando se va a trabajar y la pregunta crucial: ¿Donde está la mente cuando el cuerpo está aquí? Existen 4 casos comunes:

1.- El hombre cuya principal preocupación es llegar al trabajo. Es el más alejado de esta conciencia. Su mente está en la oficina y no es consciente de los que le rodea. Este es el tonto. El niño complaciente va al mando y su juego es "mira cómo me he esforzado". Está más muerto que vivo y probablemente candidato a la hipertensión y a las enfermedades coronarias.

2.- El Resentido no se preocupa tanto de llegar a tiempo como por reunir excusas por llegar tarde. Accidentes, semáforos, automovilistas estúpidos etc. encajan bien en su juego de "mira lo que me han obligado a hacer". Tampoco es consciente de lo que le rodea, excepto en lo que contribuye a su juego. Sólo está medio vivo: aunque su cuerpo está en el coche, su mente va a la busca de faltas e injusticias.

3.- El "conductor natural", para el que conducir un coche es un arte y una ciencia agradables. Él es "uno con su vehículo". Tampoco es consciente de lo que le rodea excepto en que supone un amplio campo para desarrollar la habilidad que es su propia recompensa, pero es consciente de la máquina que controla y este sentido está vivo.

4.- La persona que es consciente y que no se apresura porque está viviendo el momento presente con el ambiente que está allí: el cielo, los árboles y la sensación de movimiento. Apresurarse sería desdeñar ese ambiente. Está viva porque sabe cómo se siente, dónde está y en qué tiempo. Y, que cuando esté muerta, los árboles estarán todavía ahí meciéndose con el aire que miles de absortos, fastidiados y eficaces conductores produzcan con su paso.

La Espontaneidad supone libertad de escoger y expresar todo el abanico de sentimientos que tenemos a nuestra disposición. Supone también libertad respecto al apremio de jugar y de mostrar sólo los sentimientos que nos enseñaron a tener.

La Intimidad supone la liberación del Niño incorrupto, sensitivo a la percepción de imágenes en toda su ingenuidad aquí y ahora. La naturaleza esencial de la intimidad es el afecto. Sin embargo, la aparición de los juegos estropea y corrompe la afectuosidad natural de los niños.

4.4.- Conclusión.

Aunque parezca un hecho tautológico, el estudio de la empresa ha pasado por fases que podrían encontrar su analogía en el estudio del ser humano desde lo más simple de su anatomía hasta lo más complejo de su naturaleza, haciéndonos sospechar que, tarde o temprano, los fenómenos reputados como los más elevados de su naturaleza (el arte, la poesía, lo místico y religioso etc.) pudieran pasar a formar parte de la historia de la investigación de la Organización de Empresas.

Basándonos en la obra de Gareth Morgan que hemos expuesto, podríamos hacer una síntesis personal de la evolución de las imágenes de la organización utilizando el ser humano como analogía: los primeros modelos mecánicos parecieron surgir de una visión del "esqueleto" óseo humano: los huesos y sus articulaciones.

Los modelos de la teoría de sistemas así como la visión ecológica y contingente se inspiraron en los órganos biológicos y su coordinación armónica y dinámica en aras de la supervivencia del organismo en un entorno casi siempre hostil.

Más tarde se dieron cuenta de la importancia crucial que un sólo órgano, el cerebro, tenía para la existencia "procesando" información y "aprendiendo a aprender" de un modo netamente superior a la analogía organísmica.

Poco después vinieron los obvios reconocimientos de la naturaleza "humana" y social del hombre y de sus diversas motivaciones, aunque se contempló al individuo como centro y unidad de análisis más importante para entender "lo social".

Sin embargo, los grupos, la cultura (como símbolos compartidos) y el fenómeno del liderazgo ligado a ellos, se presentan en la actualidad como serios retos a los modelos anteriores al redefinir la unidad de análisis organizativo en niveles supra-individuales como mejor método de investigación y de gestión, al mismo tiempo que explican "culturalmente" todos los modelos anteriores. Como expondremos en una tabla analógica más adelante, y desde la óptica de esta tesis, tales imágenes están ancladas en el 3º nivel de la Jerarquía de Maslow de necesidades: la sociales.

Ahora bien, la cultura no explica la lucha de intereses y sus conflictos inevitables que destacan la importancia del poder. Aparecen entonces modelos políticos donde la lucha por elpoder es lo único que explica satisfactoriamente la dinámica organizativa. La idea clave es que las personas forman diversas "coaliciones mínimas dominantes" al objeto de conseguirlo de forma más eficiente.

Imaginemos un investigador que ha llegado hasta el reconocimiento de la naturaleza política de la organización (a efectos de esta tesis, el nivel 4º de status de la jerarquía de Maslow). Es probable que indague el porqué de ello y si existe un remedio a la ansiedad y conflicto agotador que tal realidad conlleva. Y sus investigaciones, junto a cierta apertura mental necesaria, podrían llevarle a descubrir que la organización moderna no es sino una forma inconsciente de reflejar ciertas insatisfacciones patológicas (represión sexual y afectiva por ejemplo) propias de nuestra civilización. La autoridad y el poder pueden verse como cierto tipo de "fijación", en el sentido que Freud dio al término en ciertas etapas infantiles, de modo que la organización representa una suerte de "cárcel psíquica" donde los seres humanos habitan, una "sombra" de la verdadera naturaleza de la cosas. En esta imagen Morgan alude al mito de la Caverna de Platón, al mundo de sombras que los "prisioneros" interpretan como reales.

Y desde tal "cárcel psíquica", con nuestro condicionamiento (nuestro ego), interpretamos el "exterior" (entorno) como desenfocado e incierto, al carecer de "visión" real de la realidad. Queremos que la empresa sea una prolongación de nosotros mismos, una autoperpetuación de nuestros modelos hechos de sombras. También reconoceríamos aquí la analogía con el 5º nivel de la Jerarquía de Maslow: el de autorrealización.

Finalmente, y topándonos con el "nuevo paradigma", podríamos descubrir que la realidad (empresa y entorno por ejemplo) no está hecha de partes separadas y que la evolución de todo lo existente "va junto". Morgan alude a la ya citada visión de David Bohm que tanta resonancia viene teniendo en Física: el holomovimiento. Además nos instruye sobre la inevitabilidad del cambio. El cambio es la materia con que la realidad está hecha y su instrumentalización puede hacerse de modo dialéctico al estilo de Hegel (tesis, antítesis y síntesis) o, mucho mejor, al de lo que la sabiduría oriental del Tao sugiere (el yang y el yin). Un enfoque organizativo próximo a esta etapa sería la de la Organización que Aprende (Learning Company) de Senge o el enfoque Transformacional sugerido por Banner y Gagné, y, desde la Dirección Estratégica, las teorías aplicadas del Caos y de la Complejidad (Levy, 1994; Bettis y Prahalad, 1994; Stacey, 1995; Thietart, 1995) nos llevan a visiones similares.

Por otro lado, un hecho importante en la historia de las ciencias ligadas a la empresa es el darnos cuenta de que la mayoría de los modelos que hemos utilizado para explicar la organización son importados de "otras" ciencias bastante lejanas a esta disciplina. Así la organización burocrática viene de un modelo mecanicista importado de la Física clásica de hace varios siglos. Desde este enfoque, la empresa debería asemejarse a una máquina compleja cuyo diseño correspondería principalmente a los ingenieros y cuyo marco histórico tendría su analogía en los comienzos de lo que dio en llamarse "era industrial".

La Teoría de Sistemas fue importada desde la Biología y está aún vigente en la mayoría de la literatura sobre Administración de Empresas (citemos la novedosa Dinámica de Sistemas). Al igual que la Biología hace con los organismos vivos cuando habla del sistema nervioso, circulatorio, respiratorio etc. con sus órganos propios: corazón, pulmones etc., se asimila la empresa como un organismo biológico con los sistemas de Financiación, Producción, Comercial etc.

Uno de los modelos con más auge es el entender la organización como un sistema de procesamiento de información, aludiendo más o menos directamente al funcionamiento del cerebro. Del mismo modo, ello es también una importación híbrida desde ciencias como la Cibernética, la Inteligencia Artificial y la Neurofisiología en el que, al contemplarse ciertas cuestiones propias de la toma de decisiones, del procesamiento de la información y del aprendizaje, comienza a atisbarse cierto tinte "humano" aunque no social.

Es lógico en este punto toparnos con la "irrupción" teórica de aquello que no es consciente, de esa especie de "estructura informal profunda" tanto de los individuos como de la organización.

Quisiéramos discrepar, sin embargo, de la interpretación excesivamente psicoanalítica de los anteriores sucesos. La ruptura de Jung con el Psicoanálisis, tuvo, en gran parte, su causa en la no aceptación por parte de Freud del "supra-consciente". Jung afirmaba que el Ego reprimía no sólo el subconsciente (el ello, la líbido sexual etc.), sino también el supra-consciente, el "instinto" poético, místico y religioso. Ambos, si se nos permite una expresión personal, "mantienen «crucificado» al hombre entre el cielo y la tierra", ambos polos están prohibidos por el Super- Ego como representación de las normas sociales compartidas. Y deberíamos reconocer que nuestra sociedad reprime tanto la expresión de la sexualidad como la libre expresión de nuestros instintos religiosos, trascendentes, o creativos, quizás con mecanismos más sutiles pero no menos efectivos, por ejemplo la indiferencia, la burla y el desprecio.

De este modo, los estados de "supra-consciencia" han sido negados, junto al Conductismo y Cognitivismo (los paradigmas mayoritariamente vigentes en Psicología) por el Psicoanálisis clásico e interpretados como "regresiones" a estados más infantiles.

Sin embargo, la emergencia de la "tercera fuerza" en Psicología, representada inicialmente por la Psicología de la Forma (Gestalt) de Wertheimer, Köhler y Koffka a principios del presente siglo, que llegó a cristalizar en la Psicología Humanista de McGregor, Rogers y Maslow en los años 60 y 70, llegó a postular la centralidad de las experiencias trascendentes y la imposibilidad de ser interpretadas como regresiones a estados inferiores de conciencia (Maslow, 1962). Como describiremos más adelante, el profundo significado de este tipo de experiencias captó la investigación de los últimos años de Maslow, el cual las relacionó con el hombre "autorrealizado". Además, estas experiencias supusieron el advenimiento de la 4ª fuerza: la Psicología Transpersonal.

En el ámbito organizativo, ya hemos sugerido que este tipo de experiencia es, ontológica y semánticamente hablando, similar a la Metanoia de Senge comentada, la visión de 3 o 4 pliegues de Rooke y Keeley, la Transformación Organizativa de Tosey etc. Sobre este tema volveremos en el próximo capítulo, pues constituye uno de los temas centrales y autorrecurrentes de este trabajo.

Tras estos 4 capítulos que delimitan nuestro marco teórico, pasaremos en los dos capítulos que restan a proponer abiertamente nuestras proposiciones centrales. En primer lugar desarrollamos un concepto de "organizar" algo más amplio del comúnmente aceptado, para introducir a continuación el de motivación u necesidad (recordemos que esta tesis parte del concepto de necesidad para explicar las ciencias sociales).

Tras elegir la Jerarquía de Maslow (1949, 1950,1970) como la taxonomía más idónea, la cruzamos, en nuestra Matriz Motivación - Estructura, y la equiparamos semánticamente con los mecanismos de coordinación de Mintzberg (1979, 1991). Desde esta aproximación, Necesidades (Motivación) son al Individuo como los Mecanismos de Coordinación son a la Organización.

Pasando al campo de las disciplinas científicas, presentamos un Continuo de Relaciones en Ciencias Sociales donde explicamos cada una de las ciencias de la empresa tanto como un nivel de análisis como una etapa histórica propia, no sólo de la ciencia, sino de la mismas relaciones humanas en su afán de satisfacer necesidades crecientes en jerarquía. Estas relaciones se explicarían desde dos variables básicas: la frecuencia y la estandarización.

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(1) Mayúsculas en el original.

(2) Morgan cita también a Prigogine (1978) y a Sheldrake (1981).

(3) En el próximo capítulo presentamos un concepto de "organizar" muy próximo a este.

(4) La negrita es nuestra.

(5) No hemos encontrado mejor traducción para es término.

(6) Ya comentamos en el tema anterior que no creemos que el paradigma de la Dirección Estratégica fuera suficiente para una verdadera Ciencia de Síntesis.

(7) Como abordaremos más adelante (Senge, 1990) esta "Nueva Ciencia" representa el "Nuevo Paradigma" de síntesis que recogería las aportaciones de la vertiente económica en Organización, más allá de los paradigmas de la Economía Industrial e incluso de la Teoría de Recursos y Capacidades.

(8) Recordemos el concepto de "atractor extraño" descrito al final del capítulo 2.

(9) "Ever-changing" en el original.

(10) En el original: "interesting exercises in hindsight".

(11) Volveremos a considerar más cumplidamente la relevante obra de este autor (Senge, 1990) en un próximo apartado.

(12) Está publicado en la SMJ.

(13) La negrita es nuestra.

(14) Un ejemplo que nos viene a la mente es el moderno "Score Credit" de las entidades financieras, mediante el cual puede establecerse la cuantía de cierto tipo de operaciones activas al consumidor final sin necesidad de deliberación "humana" previa. Simplemente, aquella viene determinada por la puntuación obtenida en un cuestionario estandard elaborado al efecto.

(15) Es curioso observar qué es lo que nuestra cultura considera dato "duro" o qué "blando". Detrás de esta imagen parece estar, por un lado, un concepto tomado del ámbito militar, masculino y de fuerza: los números como "lo que importa", lo primario. Por otro lo secundario, débil, complementario y femenino, etc.

(16) La más básica de ellas es la artificial separación entre el ego y el "entorno", entre el observador y el observado.

(17) "visioning" en el original.

(18) "empowerment" en el original.

(19) "intact" en el original.

(20) Por otra parte, la traducción de G. Bateson en el original castellano (1988, 198) de Ed. Gedisa reza así: "¡Guárdenos Dios de una visión única y de la modorra de Newton!".

(21) "Togetherness" en el original.

(22) "Peak experience" en el original. Nótese la similitud del concepto con el de Maslow y con el nuestro de Sintonía Total citados en esta obra.

(23) "Awareness" en el original.

(24) Gregory Bateson (1904-1980), antropólogo, es además uno de los grandes impulsores iniciales de la Cibernética y de la Teoría de la Comunicación.

(25) "Awareness" en el original."Stress" en el original.

(26) Utilizamos el término énfasis por creer que se adecúa mejor al significado del párrafo.

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