Lo Pequeño es Bello, pero No pudo ser: Propuesta de Asignación individual del Presupuesto Departamental Universitario.
(Nota de introducción: Esta propuesta que fue presentada por 5 miembros al Departamento de Administración de Empresas y Marketing el 20/10/04, pero fue rechazada por inmensa mayoría. Sin embargo, cada día que pasa, y en la medida en que se superen viejos paradigmas, veo más claramente que es el camino a seguir en todas las organizaciones).
El origen de Internet (la red Arpanet) fue hacer menos vulnerable la comunicación entre diversos puntos militares estratégicos. Esto se consiguió haciendo redundantes (red, web) las conexiones entre dichos puntos. Además, la era de la información y el conocimiento que Internet auspicia implica una fuerte descentralización de todo proceso y una creciente autonomía de toda unidad en cualquier fenómeno organizativo.
Antes de la aparición del PC, los ordenadores eran gigantescos, caros, inflexibles e impersonales. Para conectar con ellos se necesitaba lo que dio en llamarse un “Terminal tonto” que carecía de capacidades y que dependía totalmente del ordenador central. Es el caso de los mainframes de IBM. IBM pensó en principio que los PC’s no serían rentables, hasta que, simplemente, los PC’s barrieron a los maiframes y el modo de operar en terminales se acabó. Un PC (Ordenador Personal) es simplemente una unidad de proceso completamente autónoma que, además, puede funcionar en red e Internet. Es personal porque podemos configurarlo como queramos, añadirle o quitarle funcionalidades hardware (por ejemplo una tarjeta de vídeo) y de software: programas. Y, además, nos conecta con la Intranet y con Internet. La arquitectura Cliente-Servidor inicial ha sido sustiuída por una de “redes entre pares” (peer to peer), que implica que cada PC conectado tiene todas las funcionalidades necesarias para realizar nuestro trabajo (impresora, escáner etc).
Desde este punto de vista, nuestros despachos deberían ser una especie de DP (Despachos Personales), completamente funcionales tanto desde el aspecto tecnológico como el financiero. Tecnológicamente, y dado el impresionante abaratamiento del hardware, hoy en día es más económico mantener este tipo de arquitectura que una basada en Cliente servidor (por ejemplo tener grandes impresoras en red que, cuando fallan, paralizan a todo el departamento y cuyo coste de mantenimiento excede con creces la compra de impresoras láser individuales de menos de 150 euros. Éstas no necesitan mantenimiento y, puesto que, según normativa universitaria, toda adquisición inventariable debe tener 3 años de garantía, podrían perfectamente ser desechadas en tras dicho plazo si tuvieran averías, puesto que el coste de una nueva sería menor que el de su reparación y/o mantenimiento. Creo firmemente que, en un futuro más o menos inmediato, todos los departamentos universitarios van a funcionar de esta forma reticular interdependiente a imitación de una red neuronal como es Internet.
Incluso en la fabricación de bienes físicos, la producción en serie está siendo sustituida por la fabricación en pequeñas células donde equipos autodirigidos de pocas personas realizan todo el proceso desde el principio hasta el final. Estos equipos gozan también de sus propios presupuestos individualizados. Es lo que conocemos por “empowerment” o enriquecimiento.
Siendo, como somos, trabajadores del conocimiento, esto es aún de máxima importancia aquí, puesto que el factor humano que produce y gestiona este conocimiento somos nosotros, las personas. Ahora bien, no hay dos personas iguales y nuestras necesidades son bien distintas. Por ejemplo, hay personas que se sienten mejor trabajando con fotocopias o material impreso, mientras que hay otras que no les molesta trabajar directamente en la pantalla del ordenador. Las hay que prefieren hacer un uso intensivo de la tecnología disponible y son proclives a renovar frecuentemente los dispositivos a utilizar y a hacer uso también intensivo de Internet, mientras que hay otros que prefieren invertir en libros o asistencias a congresos. Todas estas preferencias son igual de dignas y configuran una realidad básica desde la que emergen las competencias distintivas necesarias para cumplir nuestro cometido como docentes e investigadores.
Sin embargo con los sistemas de distribución de presupuesto centralizadas suele ignorarse esta necesaria variedad porque carecen de la capacidad necesaria para tratar con esta rica complejidad y diversidad en las necesidades. Frecuentemente se ven apoyadas necesidades de recursos más clásicas (fotocopias, traducciones, estancias a congresos etc.) en detrimento de, por ejemplo, la adquisición de tecnologías innovadoras.
Los sistemas centralizados suelen adolecer también de un desinterés y actitud pasivas por parte de los miembros de la organización, habida cuenta de que su participación se limita a modificar en escasa medida (la mayor parte de las veces, únicamente a aprobar o denegar) un presupuesto presentado por la dirección o comité. Desgraciadamente, muchas veces esta actitud raya la desconfianza endémica, en la medida en que gran parte de las decisiones operativas son tomadas discrecionalmente por unos pocos y de que un buen número de asignaciones han de ser solicitadas, es decir, pasan por una visita más o menos formal al director correspondiente. Evidentemente, y de modo inevitable de un modo indirecto, crean estados psicológicos de tensión innecesarios e ineficientes, en la medida que podemos sentirnos agradecidos o resentidos si nuestra propuesta es admitida o negada respectivamente.
Con un presupuesto desagregado, todo esto sería evitado y cada uno podría disponer libremente de su parte sin tener que “pedir permiso” a nadie. Toda la teoría actual sobre diseño de puestos de trabajo se basa en la motivación, y la motivación, a su vez, está basada en la autonomía y la independencia del trabajador, incluyendo los aspectos financieros (Hackmann & Oldham, 1975). Si esto es cierto, es lógico deducir que una desagregación del presupuesto nos haría avanzar hacia un departamento más democrático, innovador y motivado.
Antonio Grandío, 20/10/04.