BUROCRACIA Y LIDERAZGO: DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES A LA DE RECURSOS HUMANOS.

IV Congreso Hispano-Francés de la Asociación Europea de Dirección de Empresas (AEDEM).
Cáceres, Junio de 1994.

• Antonio Grandío Botella.
• Juan Carlos Bou Llusar.
• U.P. Economía y Dirección de Empresas (Área de Organización de Empresas)
• Universidad Jaume I (Castellón, España)

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Resumen:

Con el ánimo de anticipar las posibles estructuras organizativas del futuro, se parte de las Configuraciones Estructurales de Henry Mintzberg y de la conocida Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow y para postular la existencia de un isomorfismo evolutivo entre ambas taxonomías, incluyendo las últimas revisiones efectuadas por parte de sus autores. Desde este punto de vista, se propone una Matriz de Motivación-Estructura (ME) como estimación del "fit" o ajuste existente entre el nivel de motivación individual y la configuración estructural de la empresa y una Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización (RATIO). Tal Matriz podría contribuir al desarrollo de la Ciencia de la Dirección y Administración de Recursos Humanos. Se concluye el probable declive del énfasis en la dirección de operaciones en beneficio de la creatividad e innovación propias de la función de liderazgo como variables explicativas fundamentales de la "performance" organizacional.

Introducción

Este es un ensayo interdisciplinar que intenta casar una Teoría del Individuo con una Teoría de la Organización, a la vez que superar la tradicional separación entre ciencias sociales. Creemos firmemente que una visión realista y profunda de la empresa no puede decantarse en ningún momento hacia alguna de las ciencias que tradicionalmente se ocupan de ella.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE MINTZBERG.

En 1979, Henry Mintzberg publica su libro "La Estructuración de las Organizaciones", con el fin de recoger y estructurar algunas de las más importantes aportaciones que sobre el diseño organizativo se habían realizado. En él aparecen cinco configuraciones estructurales "naturales" que recogen en su conjunto todas las posibilidades organizativas que las empresas tienen.

Las estructuras organizativas son consideradas como: "... el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas" (Mintzberg, H. 1984 p. 26), y representan las combinaciones entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia que resuelven de forma eficiente la "hipótesis de configuración extendida" (consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia).

Mintzberg considera que la organización está constituida por cinco partes fundamentales " ... unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión" (íbid, p. 61). Estos flujos vienen determinados por la forma en que se diseña la división del trabajo y la coordinación entre las distintas tareas. De este modo, los Parámetros de Diseño representan los "... medios formales y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento." (íbid, p. 96), mientras que la coordinación de las distintas tareas va a realizarse a través de cinco Mecanismos de Coordinación: La Adaptación Mutua (coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal), la Supervisión Directa (coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dirigiendo y controlando sus acciones), la normalización, que presenta tres formas básicas, Normalización de los procesos de trabajo (especificar el contenido de cada trabajo), Normalización de los resultados y Normalización de las habilidades (especificando los conocimientos necesarios para realizar las tareas).

Así, en la Estructuración de las Organizaciones aparecen cinco configuraciones naturales cuyas principales características podríamos resumir en el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Las Cinco Configuraciones Estructurales de Mintzberg (sintetizado desde Mintzberg, H. 1984)

Las configuraciones estructurales son entendidas en la Estructuración de las Organizaciones como modelos teóricos. Como el propio Mintzberg reconoce, "... las estructuras reales son enormemente complejas, mucho más que cualquiera de nuestras cinco configuraciones sobre el papel, que constituyen una teoría, y, como toda teoría simplifican necesariamente y deforman, por tanto, la realidad." (íbid, p. 519). Sin embargo, su utilidad proviene de las posibles aplicaciones que podemos hacer de las mismas para entender o explicar el diseño organizativo de las organizaciones reales. A este respecto, y de acuerdo con nuestra hipótesis evolutiva de las estructuras organizativas, nos interesa estudiar las configuraciones estructurales desde dos puntos de vista:

a.- Como un "... conjunto cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas" (íbid, p.522-3). Estas fuerzas son ejercidas por cada una de las cinco partes que configuran la organización y podemos denominarlas como:

Cuadro 2. Cinco Fuerzas que tienden a Cinco Direcciones Estructurales

Entendidas las Configuraciones Estructurales como un conjunto de cinco fuerzas ejercidas por las partes que configuran la organización, podemos concluir que la estructura a adoptar vendrá determinada por la intensidad de cada una de las fuerzas.

b.- "... las configuraciones estructurales también puede utilizarse como base para ayudarnos a entender cómo y por qué las organizaciones efectúan transiciones de una estructura a otra." (íbid, p.528). Mintzberg reconoce la existencia de transiciones entre las distintas configuraciones estructurales. Sin embargo, cabe preguntarse cuáles son los motivos, las fuerzas que generan estos cambios organizacionales. En este sentido, la causalidad parece recaer exclusivamente sobre los factores contingentes. Como el propio Mintzberg reconoce "... Han surgido dos pautas principales en estas transacciones, ambas relacionadas con el desarrollo estructural de las organizaciones. La primera se aplica a las organizaciones que empiezan en entornos sencillos; ... La segunda pauta entre las transiciones se aplica a las organizaciones surgidas en entornos complejos. " (íbid, p. 529).

Estas dos sendas de evolución de las estructuras organizativas pueden ser sintetizadas como sigue:

En los entornos sencillos " ... la mayoría de organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los años, ... suelen formalizar su comportamiento para finalmente efectuar su primera transición hacia la burocracia maquinal. Cuando siguen creciendo, suelen acabar diversificándose iniciando a la larga una segunda transición estructural hacia la forma divisional" (íbid, p.529). En los entornos complejos, la senda de transición, resulta ser diferente. Así, "...las organizaciones se fundan sobre una base adhocrática, ansiosas de desarrollar soluciones innovadoras para amplias de contingencias. A veces permanecen ahí, encerradas en entornos complejos y dinámico; ...En su búsqueda de estabilidad inician una transición hacia la burocracia. Algunas se concentran en unas cuantas contingencias sobre las cuales llegan a tener un dominio experto, adoptando la estructura de una burocracia profesional; otras en cambio, trabajan con una sola contingencia, tomando forma de burocracias maquinales" (íbid p.529).

La Sexta Configuración: la Organización Misionera.

Ya en la estructuración de las organizaciones aparece una sexta configuración estructural, que Mintzberg rotula como la Organización Misionera. Esta configuración tiene como principales características:

Cuadro 3. La Organización Misionera

Al igual que habíamos visto anteriormente en las primeras configuraciones, también podemos dotar a esta Organización Misionera de un carácter dinámico desde las dos perspectivas antes descritas. Así, esta sexta configuración por una parte "... representa una importante sexta fuerza de la organización, estirando hacia un sentido de misión". Y por otra parte también podemos representarla dentro de las sendas de transición: "...Tal vez nuestros descendientes, insatisfechos con las cinco configuraciones tradicionales de su era "postadhocrática", se inclinen cada vez más por una ideología y por una configuración misionera en la estructuración de sus organizaciones." (íbid, p. 531).

La Evolución Posterior de las Estructuras de Mintzberg.

Las dos formas evolutivas que hemos visto anteriormente (como sistemas de fuerzas contrapuestos y como sendas de transición entre las distintas tipologías), son representadas en sus últimos trabajos como sigue:

a.- Entendiendo a las organizaciones como fuerzas. Así, podemos representarlas a través de la siguiente figura:

Figura 1.- Un Pentágono Integrador de Fuerzas y Formas (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.763)

Se observa que las cinco fuerzas originales de "La Estructuración de las Organizaciones" pasan a ser siete con dos nuevas partes: la Ideología y la Política.

¿Cómo actúan estas fuerzas en la configuración, estabilidad y evolución de las estructuras organizativas? Como hemos sugerido, la preeminencia de una de las fuerzas sobre las demás significa que la organización adopta la configuración estructural de la parte dominante. Estaríamos en una situación que Mintzberg denomina de "Configuración". Sin embargo, la superioridad de esta forma sobre las demás, desde un punto de vista dinámico, genera el debilitamiento de estas, originando una inestabilidad en la configuración. Aparece así el fenómeno de la Contaminación: donde las distintas fuerzas interactúan, entran en conflicto con el fin de adaptar la configuración a sus otras necesidades. Esta situación puede devenir como Combinación de fuerzas o como División, rotura de la organización. Tanto para la combinación como para la división, es necesario utilizar las dos nuevas fuerzas que hemos introducido: la Cooperación y la Competencia, las cuales no representan a ninguna de las partes de la organización sino que afectan a la estructura en su conjunto. Ambas fuerzas tienen direcciones opuestas: mientras que la cooperación ejerce una fuerza de carácter centrípeta, aglutinando las distintas partes de la organización ("pulling together"), la competencia supone el efecto contrario: la disgregación y a veces la ruptura ("pulling apart"). Con la combinación de ambas fuerzas contrapuestas, la organización gestiona su propia evolución.

b.- Una visión evolutiva de las estructuras organizativas, como sendas de transición entre las mismas, es congruente con la visión de las estructuras como fuerzas, puesto que estas sendas, ahora llamadas "ciclos de conversión", representan situaciones de ajuste entre los distintos estados antes descritos (configuración, contaminación, combinación etc..). Las sendas naturales de transición siguen basándose en los mismos factores contingentes y en las mismas rutas que las ya explicadas anteriormente.

La Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow

Como es sabido, el paradigma individualista de las Relaciones Humanas, nacido de los estudios de Elton Mayo en Hawthorne y basada en la Jerarquía de Necesidades de Maslow, ha evolucionado hacia enfoques más participativos e integradores donde la calidad y efectividad en la toma de decisiones son interpretadas en estos términos. Ello ha desembocado en el paradigma de los Recursos Humanos. Este hecho parece haber relegado a un lado la relevancia de la teoría para muchos estudiosos. Sin embargo, la aportación de Maslow no parece superada por estos enfoques si procedemos a una atenta lectura de sus últimas obras.

Como sabemos, esta clasificación propugna la existencia de una función evolutiva creciente a través de ciertas etapas o niveles, la cual es transitada por toda clase de individuos, grupos o sociedades. Hasta que un nivel de necesidad inferior en jerarquía no esté cubierto, el nivel superior queda vedado tanto para los individuos como para los grupos o "sociedades". Cuando una necesidad está cubierta deja de ser motivadora de comportamientos, siendo relevada por la siguiente en jerarquía en cuanto a su papel motivador. A modo de resumen estas son:

1.- Necesidades Fisiológicas: Hambre, Sed, Sexo, Abrigo etc.

2.- Necesidades de Seguridad: Seguridad Física (preservación del organismo), seguridad psicológica de conservación de la personalidad, identidad propia, sentirse dueño de su destino etc.

3.- Necesidades Sociales: Integrarse en un grupo, de amar y ser amado (Familia, Pareja, Amistad), asociarse con sus semejantes. La ayuda, la pertenencia, el sentido comunitario... etc.

4.- Necesidades de Estima: Estima de sí mismo, status y rango social, dignidad personal, ser considerado, admirado y respetado, sentir que sus objetivos personales son válidos. La estima que los otros tienen por nosotros, etc.

5.- Necesidades de Autorrealización: de evolución personal, de superarse y ampliar los límites de sí mismo y utilizar todas sus capacidades, dar sentido a las cosas, su razón de ser etc.

Cuando las más básicas (comida, casa, seguridad física etc.) están cubiertas, el hombre pasa a desear las inmediatamente superiores a ellas. La no obtención de una de estas necesidades (o motivaciones), impide (según Maslow) el paso de la motivación humana al nivel jerárquico superior. Traducido en términos de remuneraciones en la organización:

Cuadro 4. Ejemplos de cómo las organizaciones deben satisfacer las necesidades según los diferentes niveles jerárquicos de Maslow (tomado de Morgan, 1990, 33).

Para los objetivos de este trabajo, vamos a desarrollar algunos aspectos menos conocidos respecto a las necesidades de Estima y de Autorrealización.

La NECESIDAD de Estima.

Maslow distingue dos importantes conjuntos subsidiarios en este nivel:

1.- El deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia, confianza ante el mundo, independencia y libertad.

2.- Deseo de reputación o prestigio (definiéndolo como un respeto o estima de otras personas), el status, la fama y la gloria, la dominación, el reconocimiento, la atención, la importancia, la dignidad o el aprecio. (Maslow, A. 1991 p. 30-1).

La Necesidad de Autorrealización.

Tradicionalmente se ha interpretado esta visión como ligada a la personalidad del individuo y, conceptos como la motivación, han sido contemplados como emanados de un yo individualista, el cual se ve motivado por necesidades cada vez más elevadas, pero siempre centradas en el "yo".

Sin embargo, suele pasarse por alto las prevenciones que el mismo Maslow tuvo desde un principio sobre el término "necesidad" cuando intentaba redefinirla, en los estadios superiores como "metanecesidad" y al distinguir entre motivación por deficiencia y motivación por desarrollo (Maslow, A. 1983 p. 51-79). El concepto de "autorrealización" fue asimismo muy criticado por su mismo autor: "(...) aparte de su torpe acuñación literaria, dicho término ha demostrado deficiencias imprevistas, como la de al parecer a) implicar egoísmo más bien que altruismo, b) menospreciar los aspectos del deber y dedicación a las funciones vitales, c) pasar por alto los vínculos que nos unen a los demás y a la sociedad, así como la dependencia de la realización individual respecto a una «buena sociedad», d) pasar por alto el carácter solicitatorio de la realidad no-humana y su fascinación e interés intrínsecos, e) pasar por alto la superación del yo y la autotrascendencia, f) subrayar, por implicación, la actividad frente a la pasividad o receptividad" (Maslow, A. 1983, p. 15-16).

Además, y abundando en lo dicho, cuando Maslow intentaba describir, según las teorías comportamentales al uso, a las personas que se autorrealizan, tropezó con que los conceptos de motivación existentes adolecían de toda idoneidad para una explicación satisfactoria llegando a concluir que: "Todo esto es consecuencia de la aceptación universal como axioma a priori, aunque errónea, de que todo comportamiento está motivado." (íbid, p. 112).

La Necesidad de Trascendencia: la Teoría Y y la Z.

Aunque no es muy conocido, la jerarquía citada fue modificada por Maslow en los últimos años de su vida. Básicamente descubrió que cabía distinguir entre los autorrealizados dos tipos bien definidos: el "meramente sano" y aquél que iba aún más allá de la autorrealización citada y "trascendía el Ego". Siguiendo la clasificación que McGregor hizo de los estilos de liderazgo X e Y, basados en su pirámide motivacional, asimiló los X a aquellos que aún no habían alcanzado el nivel de las necesidades de autorrealización, el nivel Y a lo que ahora rebautizó como autorrealizadores "meramente sanos" y, como una extensión del mismo continuo, asignó la letra Z a aquellos que alcanzaban el nivel más allá de Y.

Quizás pudiera pensarse que tal nivel, por su sutileza cuasi-mística, no supondría ninguna aportación relevante a las Ciencias de la Empresa. Pero la aparición en las Ciencias de la Organización de la "Teoría Z" vino de la mano de William Ouchi en 1981, después de su estudio de las organizaciones japonesas (Ouchi, W. 1982). Su parecido con la teoría del mismo nombre de Maslow aplicada al individuo es muy alta. Sin embargo: "La teoría Z de Maslow precedió en veinte años al bien conocido libro de Ouchi sobre las prácticas de la empresa japonesa, certeramente titulado Teoría Z (1981). Para nuestra sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi." (Cox, R. en Maslow, A. 1991 p. 390).

Así vista, la tradicional pirámide de 5 niveles jerárquicos quedó transformada en una de 6:

Cuadro 5.- Jerarquía definitiva de Necesidades de Maslow (1970).

Algunas características distintivas (Maslow cita hasta 23) fueron:

- Tendencia natural a la sinergia (intrapsíquica, interpersonal, intracultural, e internacional), en el sentido de trascender la dicotomía entre el egoísmo y la generosidad incluyendo a ambos bajo un concepto de orden superior.

- Trascienden el Ego, mientras que los Y son esencialmente "identidades fuertes", con un "Yo fuerte".

- Exhiben una correlación positiva, y no a la inversa como es habitual, entre el incremento del conocimiento y el incremento del misterio y del asombro. La mayoría de la gente considera que el conocimiento científico disminuye el misterio y, por consiguiente, el miedo, puesto que para la mayoría, el misterio engendra temor.

- Es muy probable que sean buenos selectores de gente creadora, lo cual también los haría los mejores directores de personal, selectores o consejeros (Maslow, A. 1990, p. 335-349).

Como vamos a ver, este último nivel se corresponde asombrosamente con la 6ª configuración estructural que Henry Mintzberg añadió en las últimas páginas de su célebre libro "La Estructuración de las Organizaciones" y que desarrolló posteriormente.

Para terminar nuestra exposición de Maslow, mostramos a continuación su última elaboración publicada a título póstumo (murió en 1970), respecto a lo que él, junto a Keith Davis (1967), denominó Niveles de Organización. Nótese la alta correspondencia existente con las Configuraciones Estructurales de Mintzberg.

Cuadro 6.- Niveles de Organización relacionados con otras variables jerárquicas (extracto parcial de Maslow, A. 1990 p.350-352. Este autor amplia en cursiva el trabajo inicial de Davis, Keith: "Humans Relations at Work", 1967, p. 480)

La Matriz M-E (Motivación-Estructura).

Al objeto de proponer una combinación óptima entre las características personales (en cuanto a nivel motivacional) y las de la organización, exponemos una tabla teórica de doble entrada de analogías o correlaciones entre la Jerarquía de Maslow y las Configuraciones Estructurales de Mintzberg. Se apunta tanto una síntesis teórica entre ciencias sociales que pudiese (siquiera parcialmente) fundamentar la Nueva Ciencia de la Dirección y Administración de Recursos Humanos (Organización: Recursos y Psicología: Humanos) como una invitación a la contrastación empírica y al desarrollo de instrumentos cuantitativos para su medición.

Naturalmente, existen lagunas teóricas y correspondencias algo arbitrarias, pero creemos en su utilidad como herramienta teórica. Como ilustración de lo dicho aportamos algunas sugerencias, sin ningún ánimo de pretender que sean las más importantes.

Una teoría de la motivación basada en contenidos (en el qué motiva), como la de Maslow, debe balancearse igualmente con otra basada en los procesos (en el cómo se articula esta). Por ejemplo, teorías tales como la de Expectativas-Valencias (Vroom, V., 1964 y Lawler y Sutler, 1973) pueden ser válidas. Creemos asimismo, que la moderna Economía Industrial con los conceptos de Costes de Transacción (Coase, 1937 y Williamson, O. 1975) aplicados a los individuos (las aportaciones de la Economía Industrial citada complementan más naturalmente al enfoque de Mintzberg. Este hecho ha sido objeto de más atención, de modo que no nos extenderemos más en él).

Los últimos trabajos de Mintzberg parecen apuntar hacia el concepto alrededor del cual parece que está configurándose el interés actual en la organización: la Cultura. La Organización Misionaria, la sexta parte de estructura (la ideología) apuntan en esta dirección. La misma configuración es vista por Mintzberg como cultura: "... una configuración no es meramente una estructura, ni incluso meramente un sistema de poder: cada una es una cultura por derecho propio. Ser como una máquina o innovador no es sólo un modo de organizar, ¡es un modo de vida!" (Mintzberg en Mintzberg, H. & Brian Quinn, J. 1991 p.767).

La Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización: (R.A.T.I.O.).

Antes de comentar brevemente las analogías propuestas, hemos de hacer notar que el continuo evolutivo propuesto no es el único. Simplemente, y parafraseando a Mintzberg, es el más natural que, a nuestro juicio, puede darse. Así, la diagonal que cruza la matriz de 1s podríamos denominarla Ruta Ascendente de Transición Individuo-Organización. Los argumentos que presentamos para apoyar esta tesis son fundamentalmente tres:

1.- La clara evolución ascendente de la sociedad civilizada actual hacia necesidades superiores en la jerarquía. Como sabemos, y entre otras cosas, esto supone un incremento de la necesidad de libertad y una sustitución progresiva del control externo por el interno (un paso progresivo de la teoría X a la Y de McGregor).

2.- Entornos cada vez más Turbulentos. Esta definición, debida a Ansoff, incluye 4 dimensiones importantes:

a.- Complejo: Varios Factores Heterogéneos e Interconectados.

b.- Cambio Intenso y Profundo.

c.- Cambios Rápidos en Tecnología, Mercados, Sociales y Políticos.

d.- Incertidumbre Alta. (Ansoff, H.I. 1985, en Menguzzato, M. y Renau, J.J. 1991, p. 36).

3.- Crecimiento exponencial de la automatización de mano de las Nuevas Tecnologías. La informática y la robótica, por medio de la automatización, están sustituyendo eficazmente gran parte de cuanto suponía la razón de ser de las Burocracias Maquinales. Es importante pues, a nuestro juicio, distinguir las organizaciones altamente estructuradas de las altamente automatizadas. La automatización lleva al límite la estructuración y, paradójicamente, la sustituye relevando a los Recursos Humanos de las rutinas inherentes al puesto de trabajo.

Además, la articulación operativa de estos aspectos puede postularse, a los efectos de este trabajo, indistintamente al entorno (desde un enfoque de contingencias) o a fuerzas internas de la organización (enfoque de configuraciones) por medio de una dialéctica entre el sistema de Ideología (que tiende centrípetamente a mantener junta a la gente) y el sistema de Política (que tiende centrífugamente a separar a los miembros).

Para la confección de la Matriz hemos procedido a realizar algún ajuste. Así, hemos dividido, basándonos en la misma distinción de Maslow ya citada, las necesidades del Ego (Estima) en dos: las de Logro y las de Status, agrupando las primeras con las sociales y dejando las segundas como más propias de la organización profesional. De hecho, en términos de poder, Mintzberg habla de la "meritocracia" como algo propio de estas, aunque también propone su existencia en ciertas adhocracias administrativas (Mintzberg, H. 1992 p.455-6).

1.- Necesidades Fisiológicas/Organización Entrepreneurial. El origen histórico de la Estructura Simple cabe encontrarla probablemente en la familia agrícola y en el taller artesano tradicional ligado, fundamentalmente (grado 1 en nuestra tabla) a la satisfacción de las Necesidades Fisiológicas. Siguiendo a Maslow, donde no exista una completa satisfacción de las necesidades fisiológicas (comida, bebida, etc.) no puede existir motivación superior. Por tanto pensamos que no existiría apoyo ni esperanzas de éxito (tanto en términos de entorno como de configuración interna) para cualquiera de las otras configuraciones de modo natural. Esto podría tener su importancia en cuanto al desarrollo económico de los países del tercer mundo, en cuanto a la inconveniencia de fomentar externamente cualquier otro tipo de configuración estructural en las fases tempranas distinto a la estructura simple/entrepreneurial. Tal inconveniencia sólo podría mantenerse externa y artificialmente mediante sistemas de explotación de tipo colonialista.

Cuadro 7.- Matriz de Correspondencias Motivación-Estructura (M-E)

Mintzberg (1979)	Estructura Simple	Burocracia Maquinal	Estructura Divisional	Burocracia Profesional	Adhocracia	-
	Organización Entrepreneurial	Organización Maquinal	Organización Diversificada	Organización Profesional	Organización Innovadora	Misionaria
	Mecanismo de Coordinación
	Supervisión Directa	Normalización de Actividades	Normalización de Resultados	Normalización de Habilidades	Adaptación Mutua	Normalización de Normas
Fisiológicas	1	0,8	0,6	0,4	0,2	0
Seguridad	0,8	1	0,8	0,6	0,4	0,2
Sociales/Nec. Logro	0,6	0,8	1	0,8	0,6	0,4
Estima (Status)	0,4	0,6	0,8	1	0,8	0,6
Autorrealización	0,2	0,4	0,6	0,8	1	0,8
Trascendencia	0	0,2	0,4	0,6	0,8	1

2.- Necesidades de Seguridad/Burocracia Mecánica. Gareth Morgan (Morgan, G. 1990) cita cómo las organizaciones modernas de tipo burocrático pueden explicarse mediante los Mecanismos de Defensa que Freud postuló en su teoría psicoanalítica. Concretamente el trastorno obsesivo compulsivo propio de la Etapa Anal, donde el niño es instado al control de los esfínteres haciéndolo contingente al amor parental. El trastorno compulsivo es bien conocido por tres características fundamentales (llamadas la Tríada Anal): obsesión por el orden y la limpieza, terquedad y tacañería. Colegas de Mintzberg (Danny Miller y Manfred Kets de Vries, 1987) han publicado una obra acerca de "La Organización Neurótica". Llegan a la conclusión de que cuando un sistema organizativo se descontrola, aparecen 5 tipos de Neurosis: dramática, paranoide, esquizoide, compulsiva y depresiva. Es Mintzberg quien asocia cada una de ellas a sus cinco tipos de configuración originales. Esta asociación se muestra en la tabla siguiente (Mintzberg H. 1991 p.767):

Cuadro 8.- Neurosis Organizacional (Miller, D. y Kets de Vries, M. 1987) y Configuración Estructural (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.767).

Maslow también nos cita cómo quien ha sufrido grandes carencias de Seguridad en el pasado, muestra obsesión por ella en el presente aunque aquella ya no exista (por ejemplo con el énfasis en la seguridad y orden ciudadanos). La obsesión por el orden y el control, propios de una baja tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre, la encontramos, de modo patético y emblemático, en la biografía de Frederick Taylor, creador de la Dirección Científica (Morgan, G. 1990 p. 192). Así, la necesidad de seguridad queda reflejada y aparentemente satisfecha en las burocracias maquinales donde todo esta prefijado y normalizado.

3.- Necesidades Sociales y de Logro/Organización Diversificada. La necesidad de pertenencia siempre precede a la de logro, como marco que delimita las "reglas del juego" del logro posterior. Logro debe entenderse desde Mintzberg como Output, objetivo. El individuo desea independencia en sus acciones para probarse a sí mismo por medio de la evaluación normalizada por las "reglas del juego" cuya manifestación puede encontrarse en el M.B.O. (Management By Objetives). Ello provoca tanto una satisfacción de la autoestima como una aceptación (pertenencia) por parte de los compañeros de grupo. Así, la Organización Diversificada no debería ser interpretada exclusivamente como una diversificación por mercados, productos o naciones, sino también como una descentralización interna donde se sustituya la normalización de los procesos por la de los resultados. Como nota adicional, cabría asociar esta etapa/configuración a la etapa siguiente de Freud: la Fálica, cuya característica predominante es el exhibicionismo, el ser un "triunfador" (mientras que el nivel anterior se da más comúnmente en Europa, sobre todo en el Reino Unido, esta es más propia de Estados Unidos) (Morgan, op cit 198).

4.- Necesidades de Status/Organización Profesional. Pero la aceptación que se obtiene por los logros es relativamente efímera si no se estandariza como una habilidad con etiqueta. Tal mutabilidad, además, crece proporcionalmente a la turbulencia del entorno. Esta etiqueta es la profesión, concepto más perenne que los logros (estos son más contingentes al tiempo, moda y organización específica donde se obtuvieron que la profesión). La profesión confiere status mediante la Normalización de la Habilidades. Buenos ejemplos son las Universidades y Hospitales, como el mismo Mintzberg cita. Además, el Mecanismo de Coordinación utilizado no controla las acciones (como la organización mecánica) ni los logros u objetivos (como la diversificada), simplemente controla (probablemente no más de 3 veces en toda la vida de la persona) la "habilidad" o aptitud en forma de título académico o profesional. Los logros son exámenes, el status es el título o profesión. Para la organización, probablemente, la complejidad (o baja estandarización) de los trabajos/productos a hacer (propios de un entorno turbulento) es tal que, como Mintzberg señala, no puede recurrirse a las configuraciones anteriores.

5.- Necesidades de Autorrealización/Organización Innovadora. Una vez satisfechas las necesidades anteriores, cabría esperar el darse cuenta que las etiquetas, los títulos y los honores (méritos para Mintzberg) no son garantía ni para el éxito individual ni para el organizacional. Para el individuo, la aceptación ajena se desvela ahora como dependiente de la posición, etiqueta, título o profesión. Así que el sujeto en esta etapa exige probarse a sí mismo sin aditivos, sin normas que disfracen posibles incompetencias ni líneas jerárquicas que sesguen el propio valor. Sustituir el mando por la asesoría (staff), las normas por la improvisación "ad hoc". Para la organización es necesaria una mayor capacidad de adaptación, lo cual, en un entorno cada vez más turbulento exige mayor flexibilidad y rapidez.

6.- Necesidades de Trascendencia/Organización Misionaria. "Y contaremos que un día la señora Raku, ya anciana, al bajar del despacho del piso cincuenta y cinco para presidir la ceremonia del inicio de las obras de la mayor fábrica jamás construida por CERÁMICO, tropezó con una pala y se cayó en el barro. La repulsión que sintió al ensuciarse el vestido se vio repentinamente desplazada por una profunda nostalgia: se dio cuanta de que era la primera vez que tenía una contacto real con la tierra desde los días en que trabajaba en el taller. De golpe sintió con toda nitidez que era más importante hacer jarrones que hacer dinero, por lo que la organización adoptó así una nueva misión «la fabricación manual de jarrones artísticos, aunque también funcionales», desarrollando seguidamente una nueva estructura que reflejase su nueva ideología. Y en el último acto que presidió, la señora Raku cambió por última vez el nombre de su organización, llamándola Alfareros de la Tierra." (Mintzberg, H. 1984 p. 532).

Con este párrafo termina Mintzberg su libro más conocido, "La Estructuración de las Organizaciones". Apenas página y media para sugerir una sexta configuración estructural: la Misionera con la Normalización de Normas como mecanismo de coordinación y el adoctrinamiento como parámetro de diseño. La nueva sexta parte es pues la ideología.

Puede que la organización llegue aquí por motivos mucho menos altruistas de los que Mintzberg sugiere. Por ejemplo por una perentoria necesidad de diferenciar su producto en el ya caótico entorno turbulento. Para ello asocia su producto a cualquier "misión" deseable socialmente. No faltan casos en la actualidad: productos ecológicos, lucha contra la experimentación con animales, subvenciones a Universidades o centros benéficos etc. Pero ello, obviamente, no es una "misión". Este autor lo advierte en el desarrollo de su posterior libro "El Poder en la Organización" cuando distingue entre organización misionaria clásica, cuasi-misionaria y seudomisionaria (Mintzberg, H. 1992 p. 442).

El individuo, por su parte, se ha dado cuenta de que él mismo, su yo, lo que pretendía "autorrealizar", no es más que un concepto relacional que sólo cobra sentido en cuanto a su relación con el entorno. De un modo muy claro comprende que él es un cúmulo de condicionamientos biológicos, culturales y económicos. Así que, puesto que no queda nada interesante que aprender de sí mismo se pregunta qué hay más allá de sí mismo (trasciende el Ego para Maslow). Todo cuanto encuentre en tal ámbito y que encauce sus energías cabría englobarlo en el término "misión". Este individuo, un Hombre Z de Maslow, es el Líder Carismático que Mintzberg reivindica para el ápice estratégico de la Organización Misionaria, cuando dice que este y el sentimiento de unicidad (misión) suelen, normalmente, aparecer juntas y vinculadas por el inefable fenómeno de la identificación. (íbid p.432) .

De la Estructura a la Cultura:

Normalización Extrínseca e Intrínseca.

Nos parece útil establecer la distinción entre Estructura y Cultura. Estas acepciones forman un continuo polar con una ellas en cada extremo. El continuo se explica por la Normalización Extrínseca y la Intrínseca. La primera alude a los esfuerzos explícitos por establecer la estructura (fundamentalmente: Estructura Formal u Organigrama en las Maquinales, Sistemas de Remuneración e Incentivos en la Diversificada-Divisionaria y Sistemas de Habilidades y Formación en las Profesionales). Simbólicamente hablando, en esta estructura el individuo se adapta comportamentalmente a las normas y reglas, entra "desde afuera" de la organización y es controlado por agentes externos a él mismo. En la Intrínseca, sin embargo, la Normalización "nace" desde dentro "hacia fuera" y el control externo es sustituido crecientemente por mecanismos internos de autocontrol. En la Figura 2 puede verse la evolución de la Normalización a medida que avanzamos en la RATIO.

Señalemos también que la Normalización extrínseca va decreciendo en jerarquía (actividades, outputs, habilidades), la Adaptación Mutua queda explicada mejor con la Intrínseca (su parte extrínseca podría reducirse a mera urbanidad) y la Normalización de las Normas entraña una meta-normalización, un ir más allá de las normas del nivel para encontrarnos con valores, símbolos y creencias compartidas, los cuales son, ya de por sí, una más que aceptable definición de cuanto sabemos del fenómeno cultural.

Figura 2.- Continuo de Interrelación de Normalización Extrínseca vs. Intrínseca.

A partir del punto de Equilibrio el sentido de causalidad se invierte entre Estructura y Cultura. Previamente a él (Organizaciones Simple, Mecánica y Divisional) la Estructura (u Organización Formal) ha sido la Independiente que ha determinado, en mayor o menor medida a la Cultura (u Organización Informal). La Organización Profesional presenta un punto intermedio donde ambas fuerzas se equilibran. Finalmente, la Organización Innovadora (o adhocrática) y la Misionaria tienen a la Cultura (Organización Informal) como variable explicativa de la Estructura (Organización Formal).

Cuadro 9.- Hipótesis de Causalidad en distintas Configuraciones Estructurales

La anterior visión guarda también cierta simetría con la inicial de Mintzberg cuando nos habla de una 1ª y una 2ª División Administrativa. La primera hace referencia a la división entre Supervisores (que coordinan) y Operarios (que realizan), mientras que la segunda se realiza entre los Supervisores y los Normalizadores. La Supervisión es gradualmente sustituida por la Normalización. El analista "institucionaliza" el trabajo directivo (Mintzberg, 1984, p.43-44). Partiendo de este autor, podemos confeccionar la siguiente tabla evolutiva de analogías:

Cuadro 10. Relación Evolutiva entre Normalización, Profesión y Tareas.

Terminemos con una jerarquía evolutiva de lo que, para Mintzberg, ha supuesto cinco etapas (sus 5 "Cs") en la interpretación de la "efectividad" o éxito organizacional:

1.- Convergencia: "El Mejor Modo" (One Best Way) hacia los objetivos propuestos.

2.- Congruencia: "Todo Depende" (It All Depends). Tipo cartera de inversiones.

3.- Configuración: "Ponerlo Todo Junto" (Getting It All Together). A modo de un puzzle donde todo debe encajar.

4.- Contradicción: "A Cada Uno lo Suyo" (To Each his Own), como medio de gestión del conflicto.

5.- Creación: "Comprender Tu Naturaleza Interna" (Understand Your Inner Nature). Todas las grandes organizaciones trascienden la etapas anteriores. La creatividad es su fundamental activo (Mintzberg, H. 1991 p. 778).

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