La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).
Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed. Granica por Antonio Grandío ©.

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La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachusets Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OI's).

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

• 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Los obstáculos fundamentales para este tipo de pensamiento podrían resumirse en 6:

• 1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement"¹ es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "¿cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.
• 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc. Recordemos los "provocadores flotantes" .
• 3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.
• 4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas" (p.e. "el índice de bolsa bajó ayer dos puntos"). La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. 

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. Si nos sentamos a ver los charcos que deja la marea baja, no veremos mucho al principio; pero si permanecemos un rato más, el charco cobra vida. Estas criaturas están siempre allí, pero para verlas hay que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como estamos acostumbrados a funcionar".

• 5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación de los Recursos Humanos. Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido curriculum.
• 6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.
Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia calificada" (Argyris, 1990) impide el aprendizaje.

Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico) son:

 

• 1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario. Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además, quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.
• 2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Este proceso se conoce como "realimentación compensadora". Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
• 3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.
• 4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Donde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho. "Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa".
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.
• 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda. Gran parte de la crítica hacia la existencia de un departamento independiente de RRHH está basada en este principio: dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.
• 6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
• 7.- La causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo.
• 8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.
• 9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero, p. e., no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, p. e., en muchos colegios para niños superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.
• 10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).
• 11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

La Metanoia: un cambio de enfoque.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su totalidad, de modo holista. Respecto a esta última palabra, es interesante resaltar su origen en inglés: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan de la misma raíz: hale (sano). En griego viene de hólos: entero.

Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).

No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:

Fuente: Senge, 1990, 99

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:

Fuente: Senge, 1990, 101

Como dice Senge:

"De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento:



La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente:



Fuente: Senge, 1990, 101

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la acción, siguiendo el círculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la acción realizada por quien tomó la decisión:

Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso (Senge, 1990, 101-2).

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice el Bhagavad Gita:

"Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera armamentista?. Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema

Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las bases del pensamiento sistémico: Realimentación Reforzadora, Realimentación Compensadora y la Demora.

Estos se ejemplifican a continuación, siguiendo al pie de la letra a Senge (1990, 109-120):

CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR



Fuente: Senge, 1990, 109

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.

Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el circulo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.

CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR

Fuente: Senge, 1990, 116

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real).

Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.

El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.

CÓMO LEER UNA DEMORA



Fuente: Senge, 1990, 119

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o años) durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." 0 bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.

De este modo, combinando estos tres conceptos podemos encontrarnos con ciertas Configuraciones o Arquetipos naturales. Aunque Senge encuentra más de 8, sólo describe ampliamente 2 de ellos, los cuales vamos a ver: Límites del Crecimiento y Desplazamiento de la Carga.

1.- Configuración de Límites al Crecimiento.

Estructura:



Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo de modo inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más contracción.

Síntoma de advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".

Principio administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas: un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos; una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota los pastos y es víctima de la hambruna.

A continuación se presenta un ejemplo de una empresa de alta tecnología que crece mucho gracias a su capacidad de introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de I+D y crece el personal de ingenieros e investigadores. Este personal se vuelve cada vez más difícil de administrar, con lo que algunos de estos ingenieros (normalmente los más experimentados) se dedican cada vez más a la administración. Así, los periodos de desarrollo de nuevos productos se alargan, con lo que se reduce el número de nuevos productos.



Otro ejemplo es una empresa profesional (asesoría o consultora) que, cuando es pequeña, crece deprisa brindando importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados. Pero a medida que la empresa se amplia el crecimiento se vuelve más lento (p.e. por saturar el nicho de mercado o porque los fundadores ya no desean tanto crecimiento). Esto supone menos oportunidades de promoción, más rivalidades internas y una caída general de la moral.



Los círculos de calidad son otro ejemplo de este fenómeno: a medida que provocan apertura en la comunicación y mejor solución de problemas generan una resistencia por parte de dos frentes: los sindicatos por un lado y los directivos por otro. Esto es consecuencia de la inevitable pérdida de poder y control de ambos colectivos, los cuales comienzan a erosionar el funcionamiento de los círculos sacando partido de la aprensión de los trabajadores hacia la posible manipulación por parte de unos y otros y participando de forma ritual y superficial en las reuniones. En el diagrama siguiente, a la meta implícita de los sindicatos debe añadirse la de los directivos que es mantener el control unilateral.

l

Configuración de Desplazamiento de la Carga

Estructura:



Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de advertencia: "¡esta solución ha funcionado hasta ahora!; ¿Quién dice que nos esperan problemas?.

Principio administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costes en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecian las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática).

Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien está dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros ejemplos.

Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela (el caso de ATP); pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto, usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.

Otro ejemplo es recurrir a expertos en RRHH para solucionar los problemas de personal. Estos puede que resuelvan el problema, pero los gerentes no han mejorado su capacidad de relación. Si estos tienen éxito, la empresa se vuelva cada vez más dependiente de ellos e incapaz de resolver por sí misma.



El último ejemplo que mostraremos es el del consumo de alcohol para aliviar el estrés laboral. El alcohol disminuye la tensión pero sólo por un período pequeño. Sin embargo la adicción al alcohol deteriora la salud y la capacidad laboral, con lo que el estrés aumenta y la autoestima disminuye etc.



En una descripción lineal podría representarse así:



2.- Dominio Personal.

El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de la OI, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

• 1.- Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros.
• 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
• 3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características:

• 1.- Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.
• 2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
• 3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente.
• 4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad.
• 5.- Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
• 6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada".
• 7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.
• 8.- Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.
• 9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.
Como hemos dicho, la gestión de la tensión creativa es el pilar básico del Dominio Personal. Pero hay que distinguir la tensión creativa de la tensión emocional. La primera es la que resulta de los actos para alcanzar la visión, mientras que la segunda es la presión que tenemos para reducir la visión para aliviar la ansiedad.

Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. Son dos creencias profundamente arraigadas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen frontalmente a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural". Imaginemos que estamos atados a dos gomas elásticas opuestas: una a estas dos creencias y la otra a la visión. A medida que más nos acercamos a la visión, más tensa (y más fuerza de oposición genera) se pone la que nos ata a las creencias y viceversa.

Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:

• 1.- Permitir el desgaste de nuestra visión.
• 2.- Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.
• 3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece.

3.1.- Carece de "economía de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene.
3.2.- Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educación de los hijos, etc.: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar).
3.3.- El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Sin embargo, existen formas mucho mejores que vamos a exponer:

 

• 1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. Más que decirla a los demás, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. Esta nos acerca mucho más a la realidad y produce, a su vez, mayor tensión creativa, con su inherente fuerza.
• 2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de Dominio Personal es su aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Esto es posible porque tienen mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicación, mientras que la mayoría lo damos por sentado y lo explotamos al azar.
La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes. Algún día en el pasado, muchas de ellas fueron conscientes mientras se aprendían, pero el que no lo sean ahora, no quiere decir que no estén actuando o que no sean útiles para nuestros propósitos.
• 3.- Integración de la Razón e intuición. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional". Al igual que los dos ojos nos dotan de visión estereoscópica y nuestros dos oídos de audición estereofónica, dotando de una tercera dimensión a ambos sentidos, así también sucede con la razón y la intuición. Lejos de estar en contradicción (como muchas creencias clásicas sostienen), la utilización simultánea de ambas capacidades dota de "volumen" y espacialidad, de una tercera dimensión, a nuestras percepciones. Utilizarlas por separado sólo nos daría una visión "plana" (de 2 dimensiones) del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente.
• 4.- Ver nuestra conexión con el mundo. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano, la cual le producía más daño aún etc. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él.
Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, están interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El niño citado, como la mayoría de nosotros, pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano, pero la mayoría de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje y al que Einstein se refería cuando dijo:

"La más bella emoción que podemos tener es la mística. Es la fuerza de toda ciencia y arte verdaderos. Para quien esta experiencia resulte extraña es como si estuviera muerto. Saber que existe lo que para nosotros es impenetrable, manifestándose como la más alta sabiduría y la más radiante belleza, que nuestras pobres facultades sólo pueden entender en sus formas más primitivas -este conocimiento, esta sensación- está en el corazón de nuestra verdadera religiosidad. En este sentido, y sólo en éste, pertenezco a las filas de los hombres devotos ... Un ser humano es parte del todo ... Se considera a sí mismo, a sus pensamientos y sentimientos, como algo separado del resto, como por una suerte de ilusión óptica de su conciencia. Esta ilusión es para nosotros como una prisión, que nos restringe a nuestros deseos personales y nos encariña con unas pocas personas que nos son próximas. Nuestra tarea es liberarnos de esta cárcel ensanchando nuestra área de compasión hasta abrazar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en su belleza." (Einstein en Weber, 1990, 236-7).

• 5.- Compasión. La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa. Comenzamos a ver que todos estamos atrapados en estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en nuestros ámbitos interpersonales y sociales donde vivimos. A diferencia del compadecerse y de la conmiseración (estados emocionales ligados a la preocupación mutua), la compasión (viene de "con" y "pasión": "pasión con todo") es un nivel de conciencia de mayor empatía fruto de la comprensión de la interconectividad.
• 6.- Compromiso con la totalidad. La visión más amplia consecuente de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despertó". Sin esta visión más amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar.
 
3.- Modelos Mentales.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:

"El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches".

"Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que la calidad".

"El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo".

"Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto".

"Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio".

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada"..

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, tres aptitudes esenciales:

• 1.- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).
• 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.
• 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias:

Cuando usted exponga su opinión:

• Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa);
• Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"),
• Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?");
• Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?'".

• Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
• Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos;
• No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).
  

Cuando el dialogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

• Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
• Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:

• Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?");
• Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.
• 4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

4.- Construcción de una Visión Compartida.

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.

En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea.

La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".

La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

Como vimos en otro capítulo, es lo que observó Maslow en los equipos empresariales de alto rendimiento: "la tarea ya no estaba separada del yo ... sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esta tarea".

Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.

De las visiones compartidas a las visiones personales.

Una metáfora útil es la de holograma que ya vimos en otro capítulo. Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera. Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos:

• 1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:
    1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.
    1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas.
    1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.
• 2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.
 
Actitudes Posibles ante la Visión.
• Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
• Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
• Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
• Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
• Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
• Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".
• Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
 

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.

 

• Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial, además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.
• Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad.
• Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección.

Visión positiva y Visión negativa.

"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:

• 1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.
• 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
• 3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

5.- Aprendizaje en Equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19).

En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir lo que Senge llama el alineamiento. Este fenómeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma:

"A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo más que un juego físico o incluso mental. Era magia. Esa sensación es difícil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurría, sentía que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa sensación envolvía no sólo a mí y a los demás Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los árbitros... En ese nivel especial, ocurrían muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullición competitiva, pero yo no me sentía competitivo, lo cual era un milagro en sí mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada podía sorprenderme. Era casi como jugar en cámara lenta. Durante esos momentos, casi podía prever la jugada siguiente y adonde iría la pelota... Para mí, la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor, y tenían que ser competitivos."

Como vemos, en el alineamiento se da una especie de resonancia o sinergía y hay menos desperdicio de energía. Este alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo. Los músicos de jazz lo conocen como "being in the groove": "estar en el surco" y sugiere un estado en el cual un conjunto "toca como una sola persona". Los mismos jazzistas tienen dificultad para expresarlo con palabras y las descripciones son del tipo: "la música no fluye desde ti sino a través de ti", pero no por esto dejan de ser menos tangibles y potentes.

Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quién dijo qué, "pero sabíamos que habíamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer."

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

• 1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
• 2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada. El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. En la organización esta relación se traduce en un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás.
• 3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

Aún así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energía que contienen.

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO.

Heisenberg dijo que: " la ciencia está arraigada en conversaciones. la cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia". Así, el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos.

Además de lo que vimos en otros capítulos, Bohm, importante teórico cuántico, también desarrolló una teoría y un método acerca del "diálogo" en el cual un grupo "se abre" al flujo de una inteligencia más amplia. Diálogo viene del griego dialogos. Dia significa "a través" logos significa "palabra" o más ampliamente "sentido".

El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En este no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. La gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que esté interactuando, si no que participa de esta reserva de significado común, que es capaz de un desarrollo y cambio constante.

Su propósito es también revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias:

• 1.- El pensamiento niega que es participativo.
• 2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.
• 3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.

De modo que en el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay que buscar la coherencia en el diálogo; mas bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos.

Existen 5 condiciones básicas para el diálogo (Bohm y Senge, 1990):

 

• 1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.
• 2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.
• 3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha evitando actitudes autoritarias o de "experto". Además debe "demostrar" el diálogo, hacer como un espejo donde el significado se manifieste a un nivel más concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y aquello que es preciso decir en el momento oportuno.
• 4.- Equilibrio entre diálogo y discusión. La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solución "convergente" o intermedia que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven para llegar a una aprehensión más matizada de asuntos que son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva. Así, se aprende a mostrar una posición con respeto en vez de ser respetado por nuestra posición.
• 5.- Reflexión, indagación y diálogo. Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista", distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones.

Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de suponer un obstáculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

Por otra parte, en los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarización. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Estas nos protegen del dolor, pero sin permitirnos comprender el porqué de ese dolor. Por ser muy frecuentes y sutiles, las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. Sin embargo, y paradójicamente, sólo son eficaces cuando son inconscientes, de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas, entonces pierden su capacidad para obstaculizar el diálogo.

Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformación de lo más común (el plomo) en lo más precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.

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